domingo, 30 de diciembre de 2012

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo. Por qué nos volvemos incompetentes y cómo gestionarlo


Estimad@s amig@s:

“El número de imbéciles es infinito.”

Sinopsis
El conductor del tren estaba nervioso, llevaba un minuto y medio de retraso, podía caerle una segunda sanción en un mes. Para ganar tiempo aceleró, descarriló, y se produjo la mayor catástrofe ferroviaria del Japón: más de 40 muertos y cerca de 300 heridos.

La empresa vive una doble vida entre nuestras mezquindades cotidianas y los ingenuos discursos sobre la competencia. El orgullo, la pereza, la rutina no aparecen en los libros, pero pueblan nuestras oficinas. ¿Por qué empeñarse en que los directores tienen que ser empáticos y simpáticos cuando la realidad es que tienden a ser exigentes y algo despóticos? ¿No será que el paradigma desde el que los analizamos no es correcto?

Vivir en la excelencia es vivir en el error. Pensar en la incompetencia es aproximarse a la verdad. Y disponerse con paz a luchar contra ella. No es realista aspirar a ser número uno. No es verdad que si se quiere se puede, ni que lo que no se mide no se puede gestionar. Hay que vivir con holguras, mejorar una habilidad al año, equivocarse y aprender a trabajar lo peor posible. Lo mejor es enemigo de lo bueno es la única verdad empresarial indiscutible.

Con fina ironía, la gestión de incompetentes echa por tierra tópicos tan asentados como la necesidad del cambio o la motivación. Los desmonta, no con un discurso cínico que no deja títere con cabeza, sino que una vez caídos los ídolos, aparece el dibujo original por debajo de las impurezas del lienzo. Dirigir por incompetencias es una forma nueva de ver la realidad empresarial, tan radicalmente nueva y tan real, que no es otra cosa que volver a lo de siempre, aunque hace tiempo que hemos perdido el hábito de reconocerlo. Así, aunque podemos hacer muchas cosas, no podemos hacerlas todas a la vez, y encima bien.

“Cuando se miran de frente
los vertiginosos ojos claros de la muerte
se dicen las verdades:
las bárbaras, terribles, amorosas crueldades.”

El subtítulo del nuevo libro de Gabriel Ginebra es por qué nos volvemos incompetentes y cómo gestionarlo. Aprovechando éste, lanzo una reflexión personal al aire ¿somos tan competentes como nos creemos?, o más bien es nuestro ego directivo engordado en los tiempos de las vacas gordas, en lo que todo se vendía, compraba, amasaba, etc.

Querido Gabriel, no nos volvemos incompetentes, es que nunca llegamos a ser competentes. Estamos educados en la cultura del triunfo. El mediocre no tiene sitio, todos tenemos que ser estudiantes de sobresaliente, tener un MBA por la escuela de negocios..., trabajado en alguna multinacional, llegar a ser CEO de… Los que no han llegado, la sociedad los castiga llamándoles incompetentes.

Pero considero que hay mucho incompetente competente y demasiados competentes incompetentes, aupado por o gracias a la titulitis y demás hierbas. Los primeros tienen que salir del “armario” y darse cuenta del valor que pueden aportar en sus empresas y los segundos deben darse un baño de humildad, reconocer sus carencias e intentar convertirlas en fortalezas.

“Si el necio aplaude, malo;
si el sabio calla, peor.”



Link de interes

“El liderazgo es cuestión de carácter.”

Recibid un cordial saludo

sábado, 22 de diciembre de 2012

Qué hacen los buenos directivos El reto del siglo XXI


Estimad@s amig@s

"Es más fácil desintegrar un átomo que un perjuicio."

Sinopsis
La transformación en la que se encuentra la sociedad y a la que se enfrentan las empresas está cambiando las funciones del directivo además de la manera de afrontar los cambios.
Este libro recoge la experiencia de 15 directivos de empresas que nos revelan cómo hacen para ser mejores directivos.
Estas empresas son: Ikea, Vodafone, Ficosa, Merck, ING, Nestlé, Unilever, Coca-Cola, La Fageda, Cordorníu, Telefónica, Estates&Wines (Grupo LVMH), Fincosum y Caixa Renting (Grupo "la Caixa")

"Si un hombre no ha descubierto algo por lo que moriría,
no está capacitado para vivir."

Prólogo
Un buen líder empresarial debe fundamentar su trabajo en una competencia profesional probada, que incluye el saber y el saber hacer, el conocer las cuestiones básicas de la empresa en profundidad y saber tomar decisiones adecuadas para mejorar una situación… Pero es decisivo también que un líder empresarial ayude a dar significado al trabajo de las personas, lo estimule y respete, promueva el desarrollo de personas, integre a la empresa en la sociedad. Los buenos directivos deben además plantear una noción de valor que la empresa debe crear y que tiene una dimensión económica, pero que va más allá de esta para incluir un valor personal, social y moral.

… el alto directivo debe aspirar a continuar aprendiendo, a mejorar constantemente para poder servir mejor a sus clientes, colaboradores y accionistas. Un reto particular de la alta dirección en épocas de crisis es la coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace, intentando fundamentar el éxito a largo plazo de su trabajo en la consistencia de la conducta y los valores personales que se despliegan en el ejercicio de la profesión de dirigir organizaciones, en el equilibrio entre el logro de unos objetivos económicos y el desarrollo de las personas, y la contribución positiva de la empresa a la sociedad más allá del valor económico.

"Enseñas a través de lo que dices, más todavía a través de lo que haces, pero sobre todo a través de lo que eres."

Introducción
… se puede ser un directivo excelente con un estilo de dirección determinado y también podemos encontrar excelentes directivos con estilos totalmente opuestos…
El proceso de transformación y cambio, en el cual las empresas se ven inmersas actualmente, está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva… Planificar a largo plazo hoy día es ciencia ficción, y aunque las empresas elaboran planes de futuro, estos son sometidos a revisión constante, para irse adaptando a los cambios del mercado, de la economía, de las nuevas tecnologías y a la evolución de los hábitos de los usuarios y consumidores…
… las organizaciones típicas de las empresas hace algunos años, muy estructuradas, piramidales y jerárquicas, se van transformando en organizaciones mucho más ágiles, orientadas a los resultados, con mayor proximidad a los mercados, por procesos, por marcas, por productos, redes, task forces, etc.
En cuanto al control, la necesidad de estar mucho más cerca del cliente ha llevado a una mayor autonomía y delegación de responsabilidades a niveles más bajos de la organización, para poder dar respuestas rápidas a las demandas de los clientes, y acortar el time to market, por lo que es necesaria mucha mayor descentralización y delegación en la toma de decisiones.

"Dejar hacer no es fácil pero si no lo haces, te cargas el futuro de la compañía."

¿Qué hacen los buenos directivos por sus empresas? Te has parado alguna vez a pensarlo.      
¿Qué puedo hacer yo por mi empresa como directivo, para que ésta mejore? ¿Qué hacen otros directivos por sus empresas? ¿Cómo gestionan a las personas? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es su modelo de negocio?
A los directivos nos pagan principalmente por tomar decisiones y asumir responsabilidades, que hagan retornar beneficios a “todos” los grupos de interes en torno a nuestra organización. El día que dejemos de hacerlo o no lo hagamos de manera óptima dejaremos de aportar valor y estaremos abriendo la puerta de salida.
Los profesores Jaume Llopis y Joan Enric Ricart nos muestran qué hacen los buenos directivos por sus empresas a través de  quince relatos de los mismos.
Te invito a que lo leas y extractes enseñanzas que puedas implementar en tu organización.

“Reflexiona sobre lo grande,
Implementa en la Pyme”
...

Ikea
Revolución en el modelo de negocio
Peter Betzel
* Estar preocupado por los costes significa no malgastar recursos e innovar en las operaciones.
* La experiencia puede ser un arma de doble filo, actuando como freno a la innovación. Para mantener o aumentar el éxito pasado es fundamental cuestionarse diariamente la forma de hacer las cosas.
* Para ser una empresa innovadora se debe tener una cultura que favorezca arriesgar, experimentar y equivocarse.
* Los objetivos a corto plazo no se pueden alcanzar sin una visión clara de futuro que determine hacia donde se quiere ir.
* Los miembros de la alta dirección son los máximos representantes de la empresa no solo hacia el exterior sino también internamente hacia los empleados. Es por ello por lo que el ejemplo que dan es de vital importancia…

Vodafone
Basando la gestión en la confianza
Francisco Román Riechmann 
* La creación de un entorno de confianza es básica para que se desarrolle la innovación.
* En un buen equipo tan importante es quien está como quien no está. Además es clave el correcto reparto de funciones entre sus miembros.
* La humildad, la humanidad y el sentido del humor son características personales a buscar siempre, más allá de aquellas específicas de cada momento y función.
* Dirigir es huir de la crisis, anticipándose a los problemas.
* Una buena planificación ha de tener en cuenta todos los ámbitos de tu vida. Lo que no está en la agenda no se hace.

Ficosa
Cuando la ética en el trabajo se hace éxito empresarial
Jose Mª Pujol Artigas
* La cultura de una empresa empieza a establecerse desde el momento en que se valoran unas cosas u otras a la hora de seleccionar a las personas. Puedes querer contratar grandes figuras, pero eso no estará garantizando el contratar ilusión por el proyecto, honestidad y compañerismo.
* Un factor clave a la hora de dirigir personas es preocuparse por ellas, mostrar sincero interés por lo que pasa. Cuando las personas se sienten queridas, corresponden.
* A la hora de delegar, el directivo debe pedir responsabilidad, pero dando libertad. No se debe exigir responsabilidad a un empleado nos e le ha dado libertad de decisión.
* Los pequeños detalles son lo importante, si uno no cuida lo pequeño nunca hará lo grande. Los directivos no pueden establecer los objetivos más ambiciosos si luego descuidan pequeños pero importantísimos detalles de la gestión del día a día.
* Las claves del éxito directivo son la laboriosidad, la honestidad, la lealtad y el compañerismo, trabajando por un proyecto que uno quiere y valora.

Merck
Una larga historia reflejada en su cultura
Laura González-Molero
* Los verdaderos valores de una compañía florecen en momento de conflicto, cuando hay que definir prioridades.
Una buena estrategia es aquella que define una meta única pero diversos caminos para llegar a ella (planes de contingencia).
* Una empresa realmente innovadora no puede contener su creatividad únicamente en el departamento de I+D ni referirla exclusivamente al desarrollo de nuevos productos. En estas empresas la innovación ha de estar ligada a cualquier profesional y a cualquier proceso de la compañía.
* Las personas son el activo más importante de las empresas, ya que son estas las que utilizan el resto de los activos para generar un valor económico.
* Un director general ha de ser capaz de vislumbrar cómo va a ser el futuro e ilusionar a los de alrededor con un proyecto que conduzca a él. Posteriormente, ha de dotar a la organización con los recursos necesarios para alcanzar la meta y definir las prioridades en cada momento.

Microsoft
Cuando la misión ilumina todo lo que hace una compañía
"Tu potencial,
nuestra pasión."
* Una vez que se cuenta con el mejor equipo de personas dentro de la organización, hay que facilitarle la formación necesaria, involucrarle en la visión estratégica de la compañía y enfocarle en los diez factores clave de éxito que la organización se plantea a corto y largo plazo.
* Es importante evaluar a los trabajadores no solo en función de si están cumpliendo sus objetivos, sino de cómo los están cumpliendo. Es clave valorar si esos trabajadores están viviendo los valores de la compañía y actúan en consecuencia.
* El primer ejecutivo debe animar a sus colaboradores a que sean ambiciosos y asuman riesgos. Si no se toman riesgos, es imposible crecer por encima del mercado.
* El conflicto dentro de la organización es bueno. La discusión ayuda a que los miembros de un equipo comprendan mejor las ideas y perspectivas de otros. No debe tenerse miedo al conflicto.

ING
Una forma distinta de hacer banca
Carina Szpilka
·         La clave del éxito de ING España es la cultura del trabajo que los primeros trabajadores de la empresa han desarrollado y transmitido a las nuevas incorporaciones.
·         Las funciones de la dirección general se dividen en escuchar y transmitir, tanto interna como externamente.
·         El correcto desarrollo de las vidas personal y profesional requieren un equilibrio entre ellas.
·         El liderazgo consiste en lograr que la compañía se mueva, creando fuerzas de empuje que superen la de la gravedad.

Nestlé
La dirección de personas en una multinacional de 330.000 personas
Bernard Meunier
·         Aun en una gran multinacional, donde la visión se define a nivel mundial, hay que hacer el ejercicio para adaptarla a cada país en función de dicho país y de la situación de la empresa en él.
·         La dirección general ha de promover una cultura que acepte los errores para que el miedo al fracaso no limite la innovación. El error solo es un pecado si se repite, si no es una experiencia adquirida.
·         Solo marcando objetivos ambiciosos (pero alcanzables) y exigiendo su cumplimento se puede lograr grandes resultados.
·         Todas las personas pueden aportar valor a una compañía desde sus distintos roles. Es función del director general encontrar las posiciones donde cada persona puede maximizar su aportación.

FNAC
Claridad en la visión, excelencia en la ejecución
Enrique Martínez Ballesteros
·         Tener clara la meta es especialmente importante en momentos de bonanza, cuando la abundancia de recursos nos incita a cometer multitud de proyectos, incluso aquellos que se alejan de la visión previamente definida.
·         Tener buenos profesionales, motivados y desempeñando las funciones adecuadas es lo que permite que se alcancen los objetivos marcados.
·         Conocer al cliente en todas sus dimensiones permite adecuar la oferta comercial a sus necesidades, logrando desarrollar su máximo potencial y reduciendo la tasa de abandono.

UNILEVER
Crear un futuro mejor cada día
“Trabajar para crear un futuro mejor cada día”
·         Las prioridades de un director general se resumen en dejar la empresa en una mejor situación para afrontar el futuro que aquella en la que se la encuentra.
·         La diferencia a la hora de lograr los objetivos la marca un grupo de personas fuertes que trabajen como equipo.
·         Las responsabilidades de un director general no es operativa, sino que es colocar a las personas adecuadas en los puestos indicados y darles libertad para lograr sus objetivos.
·         No se puede conocer al cliente desde el despacho, hay que “pisar la calle” para hablar con él y conocer sus inquietudes y sus necesidades.

Coca-Cola
El reto de gestionar la marca Coca-Cola
Marcos de Quinto
·         El mejor modo de conseguir autonomía es con buenos resultados. A medida que vamos logrando buenos resultados estamos comprando libertad.
·         Es importante que el directivo tenga una actitud de disponibilidad con sus colaboradores. No se trata de que busquen aprobación, sino asesoramiento; el ejecutivo debe dar su punto de vista, pero también conceder libertad para que ellos tomen decisiones.
·         El éxito conduce a la confianza y a la credibilidad. La falta de éxito puede llevar a la inseguridad y a realizar cosas predecibles, a terminar haciendo lo mismo que todo el mundo.
·         Hay que ser honesto con lo que uno piensa, porque si uno fracasa por hacer aquello en lo que no creía, va a sufrir por algo que no era su  decisión.

La Fageda
Un proyecto humano antes que empresarial
Cristóbal Colón
·         Lo importancia de los valores institucionales, con un caso donde el proyecto humano está muy por encima del empresarial.
·         La coherencia en el modelo de negocio es fundamental… El riesgo fundamental del proyecto empresarial es defenderse de los competidores dominantes y ello no puede hacerse generando lastima, pero se logra definiendo un modelo de negocio que se autolimita en su expansión geográfica y de producto llenando un nicho, pero sin ser una amenaza para los líderes del sector…

Grupo Codorníu
Presidiendo una compañía familiar centenaria
“La compañía ha sabido transmitir de generación en generación la pasión por la tierra”.
·         Cuando las empresas familiares crecen y pasan de la 1ª generación a 2ª generación, es bueno desarrollar un protocolo familiar. Este protocolo familiar es un instrumento que permitirá delimitar derechos y obligaciones de los miembros de la familia.
·         El protocolo familiar debe ser un documento vivo. Con el paso del tiempo, hay que ir adaptándolo a las nuevas exigencias del entorno y las posibles contingencias que sucedan dentro de la propia organización familiar.
·         En las empresas familiares es sumamente importante mantener el consenso y la cohesión entre los familiares. Esta cohesión será uno de los factores clave para garantizar la perdurabilidad del negocio en el tiempo. Para mantener ese consenso, la transparencia en la gestión y la información puntual a los accionistas es fundamental.

Telefónica
Conocerte y completar el equipo para crear valor
Kim Faura
 *  Es importante conocerse a sí mismo para saber realmente dónde se puede aportar valor.
·         En la formación de un equipo hay que buscar los mejores perfiles posibles, asegurándonos de que estos nos complementen. No hay que tener miedo a que personas de nuestro propio equipo nos puedan eclipsar en algún área funcional.
·      Pensar marca la diferencia, por lo que es fundamental encontrar tiempo dentro de las tareas del día a día para hacerlo.
·         Delegar es dar plena responsabilidad permitiendo, e incluso premiando, los errores fruto de la exploración de nuevos caminos.

Estates & Wines
El difícil mundo del lujo
Xavier Ybargüengoitia
·         Determinar correctamente el entorno competitivo es un aspecto fundamental para alcanzar el éxito empresarial. En un holding financiero se compite con otras empresas del grupo para captar recursos, independientemente de los sectores, en los que actúe cada una de ellas.
·         La compra de productos de lujo está motivada por la imagen y las emociones que proyecta la marca. La calidad se dar por supuesta, no es un factor diferenciador.
·         Las emociones son un aspecto motivador igual o más importante que el atractivo de los proyectos o el dinero. Hacer cantera, desarrollando a los profesionales desde abajo, hace que se cree un sentimiento de pertenencia a la empresa que actúa como la más potente motivación.

Finconsum y Caixa Renting
La toma de riesgos calculados
François Miqueu
·         Lo que hoy es alto rendimiento mañana es baja productividad, por lo que es crítico tener un proceso personal de mejora continua, de cambio constante.
Mantener la humildad es lo que nos empuja a mantener esta mejora continua.
·         No se puede llegar a todo, por lo que cada uno ha de definir sus propios límites en cada momento.
·         Una buena planificación permite que todos los pasos dados, por pequeños que sean, nos lleven en la dirección deseada. Sin planificación se toma el riesgo de correr en cualquier dirección alejándonos de la meta marcada.

“No soy un gran directivo, soy un directivo normal, como muchos. Lo que sí intento es trabajar mucho y conseguir resultados”.


QUÉ HACEN LOS BUENOS DIRECTIVOS
EL RETO DEL SIGLO XXI
Jaume Llopis
Joan Enric Ricart
Pearson

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“Puedes prescindir de cosas, se puede ceder incluso el bonus, pero hay temas que no son negociables, como tener el mejor equipo”.

Recibid un cordial saludo

domingo, 16 de diciembre de 2012

El nuevo directivo público Claves de liderazgo para la gestión pública


Estimad@s amig@s:

“La mayoría de las personas fracasan por no haber concebido una idea clara de lo que quieren conseguir.”

Prólogo
Temerosos de que ya no cuentan con los recursos ni con las herramientas de toma de decisiones necesarias para navegar en un mundo turbulento e incierto, los gestores públicos han comenzado a investigar si las buenas practicas utilizadas con éxito por los directivos del sector privado podrían ser adaptadas por los gestores de la Administración Pública para fortalecer la toma de decisiones y el desempeño del liderazgo en la esfera pública.
… el autor identifica de qué forma, la gestión pública y privada pueden diferir sustancialmente según el contexto, los objetivos y el público objetivo en el que se desarrolla su proceso de toma de decisiones. Sin embargo, sostiene con fuerza que tanto el método como el desarrollo de habilidades y las prácticas formativas adoptadas por el sector privado, ayudan a mantener y reforzar el compromiso adquirido por el gestor público para la creación de valor para todos los segmentos de la sociedad.

“Dirigir significa tomar decisiones.”

No es fácil leer un libro que se escribe partiendo de una tesis doctoral, principalmente por lo académico que es éste. El nuevo directivo público es la tesis doctoral de Antonio Núñez Martin.
Hecha esta salvedad  que merece ser tenida en cuenta, ya que si en próximas ediciones el autor lo reescribiera y diera un matiz más práctico y menos académico, el libro no perdería el gran Now Know que aporta, y sería más fácil de interiorizar.
Dicho lo anterior, es un libro recomendable para directivos que quieran dirimir varias cuestiones como por ejemplo ¿es diferente la gestión pública de la privada?, ¿cuáles son las habilidades específicas de los directivos públicos que deben establecerse en los programas de formación?

“Personalmente siempre estoy dispuesto a aprender,
aunque no siempre me gusta que me den lecciones.”

… La Administración Publica debe procurar el interés general. Esta característica, especifica de este tipo de organización, delimita la cuestión del propósito o, de forma más general. La misión de la organización. El interés general como misión de la Administración se concreta en una amplísima diversidad de fines que impactan prácticamente en todos los ámbitos de la realidad humana. Las funciones de la administración persiguen asegurar el cumplimiento de las decisiones políticas y, desde la perspectiva, se pueden especificar las siguientes Baena (2005):
1.- Funciones de asesoramiento al equipo político.
2.- Ejecución de las decisiones: regulación y control si se trata de la aprobación de una regla, o función operativa, si se trata de prestar servicios.
3.- Mantenimiento: Obtención de recursos para hacer posible el ejercicio de las demás funciones.

Subirats (1990-1991) realiza un analisis detallado de los elementos que configuran la Administración Publica como un tipo de organización especifico, señalando…
1.-  Los organismos públicos no escogen su ámbito de actuación, sino que les viene impuesto estatutariamente.
2.- El entorno de la gestión pública es mucho más complejo que el de cualquier organización privada, siendo la necesidad de negociación mucho mayor.
3.- Los organismos públicos son mucho más vulnerables a las presiones políticas cuya frecuencia, dado su carácter electoral, es considerable. Esto dificulta la planificación estrategica a medio y largo plazo.
4.- La determinación de objetivos es más confusa, ambigua y plural que en el sector privado.
5.- Existen pocas presiones internas en el sector público que conduzcan a una mayor eficiencia.
6.- La inexistencia de una cuenta de resultados objetivables hace difícil medir el rendimiento de las organizaciones de este tipo.
7.- El grado de visibilidad y control del sector público es mucho mayor que en el sector privado, estando sometido a una mayor presión por la transparencia.
8.- Las Administraciones Públicas están obligadas a actuar respetando los principios de equidad, con la constante presencia del control jurisdiccional sobre sus actuaciones, lo que conduce a una mayor centralización y a una mayor burocratización.
9.- La gestión de los recursos humanos está mucho más condicionada en el sector público que en el privado, tanto en la selección como en la promoción y exclusión de personal, lo que dificulta la labor de premiar la excelencia de la labor de cuadros y gestores.

Cuando se diseña un curso de formación lo primero que se ha de tener en cuenta son los objetivos a alcanzar. Es clásico el modo de presentar los objetivos progresivos por Bloom (1956). Este autor establece una progresión desde la adquisición de conocimientos, cuyos niveles son:
1.- La administración de conocimientos (hechos, datos y conceptos).
2.- la comprensión (entender el significado de los datos y conceptos).
3.- La aplicación (uso de los conceptos en las situaciones concretas).
4.- El analisis (identificar las relaciones entre los conceptos).
5.- La síntesis (ser capaz de predecir y resolver problemas con los conceptos).
6.- La evaluación (juzgar sobre el valor de los conceptos).

Cardona y García-Lombardía (2005) establecen una secuencia metodológica en el proceso de desarrollo directivo apoyada sobre tres fases generales:
1.- Información, que consiste en la adquisición de conocimiento abstracto y teórico y se logra sobre todo mediante el uso de estrategias formativas tradicionales.
2.- Formación, que supone la asimilación y comprensión de dicho conocimiento abstracto y su relación con el conocimiento y la experiencia previa del alumno…
3.- Entrenamiento, entendido como la aplicación del conocimiento abstracto y el conocimiento generado por el propio alumno a la toma de decisiones, sea mediante experiencias reales (learning-by-doing), sea mediante experiencias simuladas (método del caso).

Keys y Wolfe (1988) establecen una tipología de elementos que intervienen en el aprendizaje:
1.- Contenidos: las ideas, los principios y los conceptos.
2.- Experiencia: la posibilidad de aplicar los contenidos.
3.- Evaluación y feedback: la valoración del formato sobre sus conocimientos al comenzar la formación y de las acciones formativas adoptadas.

… principales funciones y responsabilidades propuestas en la definición operativa del directivo público español y las competencias directivas especialmente requeridas para su desempeño:
1.- Definición de políticas, objetivos y proyectos a partir de la estrategia política general.
Competencias: Visión de negocio y Visión de la organización.
2.- Asignación de recursos, conjunto de comportamientos orientados a distribuir entre diversas alternativas los recursos disponibles (dinero, material, personas, etc.) o a protegerlos ante posibles cambios de asignación.
Competencias: Gestión de recursos.
3.- Mediación en el ámbito político y el técnico.
Competencias: Negociación.
4.- Enlace, conjunto de pautas orientadas a crear y usar una red de contactos a través de los cuales se pueda conseguir información, apoyos, etc. para la consecución de los fines organizativos.
Competencias: Networking y Comunicación.
5.-  Coordinación de las acciones de las personas a su cargo para el logro de los fines de la organización.
Competencias: Carisma y Trabajo en equipo.

… las conclusiones principales que se desprenden en lo que se refiere a la formación de directivos son:
·         El directivo público percibe ciertas carencias en su formación.
·         La formación del directivo ha de tener como objetivo el desarrollo de una serie capacidades y habilidades que le permitan el adecuado desarrollo de sus funciones directivas… en el futuro las funciones directivas más importantes serán: motivar, saber formar a las personas, interactuar con elementos fuera de la organización y el intercambio de información. El objetivo genérico de la formación es capacitar al alumno para cumplir con el desempeño de sus funciones directivas. Y para ello ha de desarrollar una serie de habilidades y capacidades. En este caso, las competencias a desarrollar deben ser aquellas que permitan el desempeño de dichas funciones directivas.
·         La formación del directivo público español ha de ser práctica para poder alcanzar el objetivo.
·         El directivo público percibe que necesita formación dadas las exigencias de buena gestión que le traslada la sociedad y es receptivo hacia dicha formación.
·         Los directivos públicos tienen una buena actitud activa para aprovechar este tipo de métodos prácticos.
·         Los objetivos/contenidos concretos de la formación de los directivos han de relacionarse con las carencias formativas manifestadas por ellos mismos: gestión directiva y dirección de equipos y formación de recursos humanos.
·         Al mismo tiempo, la carencia formativa más destacada y por la que los directivos públicos sienten un mayor interés por mejorar es la gestión directiva y dirección de equipos.

“El colmo de la estupidez es aprender lo que luego hay que olvidar.”



Link de interes

“Siempre podemos aprender del hombre eminente,
Incluso cuando calla”

Recibid un cordial saludo