miércoles, 31 de agosto de 2016

Así persuaden los líderes; Lo que debes saber para influir positivamente en las personas

Estimad@s amig@s

Sinopsis
¿Qué sucede cuando alguien cree que, por obligación, sus colaboradores deben obedecerle? Puede estar feliz porque hacen lo que se les pide —quizás por miedo— o puede perder los nervios porque no acatan sus órdenes. Dicho de otro modo, para conseguir que las personas hagan lo que se les pide, se les puede obligar a ello o se les puede persuadir para conseguir que quieran hacerlo.
La capacidad para influir en los demás es una habilidad imprescindible para toda aquella persona que dirige equipos o que tiene responsabilidad sobre otras personas. Lamentablemente, es una competencia que se enseña poco o nada en el currículum escolar. En consecuencia, muchos directivos carecen de la destreza necesaria para implicar a su gente y conseguir alcanzar las metas comunes.
Este libro ofrece técnicas y conceptos de persuasión e influencia, que son la base para ejercer un liderazgo inspirador en cualquier circunstancia.

«La civilización es la victoria de la persuasión sobre la fuerza»
Platón

Prólogo
¿Te preguntas sobre lo que hace LÍDER al líder? ¿Te cuestionas sobre el funcionamiento profundo de las personas y su relación con la influencia persuasiva? ¿Te interrogas por la esencia del persuadir? ¿Reflexionas sobre cuáles son las cosas por las que discutimos? ¿Tienes curiosidad por saber de qué están hechas las ideas? ¿Quieres ahondar en por qué relacionamos persuadir con manipular o engañar? ¿Te apetece profundizar en por qué no nos gusta que nos persuadan? ¿Tienes curiosidad en descubrir por qué nos movilizamos las personas? ¿Quieres saber cómo hacer cambiar de idea a alguien? ¿Sueñas con ser un líder más influyente? ¿Te atreves a zambullirte hasta el fondo para responderte por qué alguien de tu equipo tiene que hacerte caso? ¿Buscas qué papel juegan los valores? (...)

«El secreto no es dedicar tu vida a correr detrás de las mariposas, sino cuidar el jardín para que vengan a ti»
Mario Quintana

Introducción
Elementos como la apelación a la identidad, a valores sociales, a la identificación con una causa mayor o con un grupo de referencia, siguen siendo aspectos que en el siglo XXI movilizan voluntades igual como lo hacían en el siglo I de nuestra era.
(…) la comunicación persuasiva se da siempre que deseas conseguir algo de alguien y no empleas la coacción para hacerlo (…)

«Persuadir no es una opción para un líder.
Persuadir es la razón de ser del liderazgo (…)»

Persuadir va en nuestro sueldo como directivo. Hacerlo de una manera ética es una palanca para hacer más sostenible nuestro liderazgo y conseguir movilizar a las personas con menos esfuerzo.

Si quieres liderar tienes que persuadir, pero nunca engañar (ojo con cruzar la frontera) y confundir los términos.  Hay que persuadir con el uso de la palabra, los datos, los hechos el ejemplo, los valores

«Una zorra ve un racimo de uvas e intenta
alcanzarlas. Al darse cuenta de que está
demasiado alto, desprecia las uvas diciendo:
¡No están maduras!»
Esopo

Uno de los componentes de la persuasión tiene que ver con quién eres como persona, es decir, con tu reputación. Mientras mejor reputación e imagen pública tengas, más fácilmente conseguirás convencer (…)

La persuasión no se basa tanto en la irrefutabilidad de los datos que ofrecemos para obtener un juicio, sino que más bien, se trata de la apariencia de verdad (verosimilitud) de la información que ofrecemos (…)

Un buen líder es aquel que consigue que su equipo le acompañe en un viaje. Para ello es necesario que logre trasladar, a cada una de las personas de su equipo, una manera de ver las cosas, una manera de explicarlas (…)

Liderar es algo consustancial a los equipos de trabajo. No existen líderes sin equipos, ni tampoco existen buenos equipos sin líderes (…) los equipos con un liderazgo poco efectivo o, simplemente ausente, pierden el rumbo y tienden a rebajar sus prestaciones y la calidad del trabajo que realizan.

Al compromiso se llega por el liderazgo, y se lidera a través de la influencia. Asi que, si lo que quieres conseguir es el compromiso de los que trabajan contigo, no te queda más remedio que persuadirles para que te sigan ¿Acaso no consiste en eso, liderar?

Cualquier líder debería aspirar a que sus colaboradores sientan que la organización les pertenece (…)

(…) un líder es un constructor de relatos (…) una persona que lidera un equipo debe aprovechar todas las oportunidades de las que disponga para construir realidades de segundo orden en la mente de sus seguidores (…)

«El liderazgo se manifiesta a través de las personas y de la cultura (…)»
John P Kotter



Link de interes
Mejor liderar que mandar; Liderar y liderarse para motivar

“El hombre es más razonador que razonable”
Federico I de Prusia

Recibid un cordial saludo

martes, 30 de agosto de 2016

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: "The Strategy Focused Organization" Para implementar y gestionar su estrategia

Estimad@s amig@s

Sinopsis
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un revolucionario e innovador sistema de gestión orientado a canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores de una organización hacia la consecución de objetivos estratégicos a medio y largo plazo.

En el entorno empresarial actual, la estrategia es crucial. Sin embargo, muchas empresas no consiguen ejecutarla de forma satisfactoria. En esta nueva y revisada edición de su libro, ya convertido en clásico, Kaplan y Norton proponen un nuevo enfoque que sitúa la estrategia en el centro de los procesos clave de la empresa. Para ello utilizan ejemplos de casos reales de empresas del sector público y privado, señalando las diferencias que existen.

«Hasta que no se vincula la retribución con el cuadro de mando,
no se tiene credibilidad.
Cuando se vinculan los incentivos,
saben que va en serio.»

Implementar el Cuadro de  Mando Integral en una organización no es un proceso corto ni fácil, hasta ahí estaremos todos de acuerdo. Requiere del compromiso de la alta dirección de la empresa y de todos los grupos de interés. Sera necesario reforzar los mensajes positivos, los objetivos organizacionales que se persiguen y las mejoras que conllevaran los cambios.

En este segundo libro sobre el Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton se centran en la implementación y en la necesidad de hacerlo troncal para toda la organización,  que no quede arriba del todo, o que solo se gestione una parte-área de negocio.

El Cuadro de Mando debe ser utilizado por toda la organización y a su vez, todas las personas que la componen deben tener claro cómo les ayuda para cumplir sus objetivos personales, departamentales, de unidad de negocio y así sucesivamente.

(…) Cuando todos los empleados entienden cómo se entrelazan su paga
y los objetivos estratégicos a conseguir,
 la estrategia se convierte realmente en el trabajo diario de todos.

(…) Un estudio de 275 gestores de carteras decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí (…)

¿Pero cuáles eran los indicadores apropiados de los resultados futuros? Si los indicadores financieros llevaban a las organizaciones a cometer errores, ¿Qué indicadores las ayudarían a actuar correctamente? La respuesta resultó ser obvia: ¡Medir la estrategia! En consecuencia, todos los objetivos y todos los indicadores de un Cuadro de Mando Integral, financieros y no financieros, debían derivarse de la visión y estrategia de la organización. Aunque no nos hayamos dado cuenta en su momento, el Cuadro de Mando Integral pronto se convirtió en una herramienta para gestionar la estrategia, o sea una herramienta para hacer frente a ese 90 por ciento de fracasos.

Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su éxito. No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo (…)

(…) El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes:
1.   Financiera. La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2.   Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
3.   Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4.   Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades es crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

La creación de un Cuadro de mando Integral no debería ser una búsqueda de los mejores indicadores qué otras empresas están midiendo en sus cuadros de mando (…) el proceso de creación de un cuadro de mando debería seguir los pasos (…)
·         Valorar el entorno competitivo.
·         Descubrir las preferencias y los segmentos de los clientes.
·         Desarrollar una estrategia que genere unos resultados financieros excelentes.
·         Articular el equilibrio entre crecimiento y productividad.
·         Seleccionar los segmentos de los clientes escogidos.
·         Determinar la proposición de valor para los clientes escogidos.

(…) principios de una organización basada en la estrategia (…)
1.   Traducir la estrategia en términos operativos.
2.   Alinear la organización con la estrategia.
3.   Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
4.   Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5.   Movilizar el liderazgo para llegar al cambio.

Traducir una misión a resultados buscados
·         Misión: Por qué existimos
·         Valores fundamentales: En qué creemos
·         Visión: Qué queremos ser
·         Estrategia: Nuestro plan de juego
·         Cuadro de Mando Integral: Implementación y enfoque
·         Iniciativas estratégicas: Qué necesitamos hacer
·         Objetivos personales: Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos
·         Accionistas satisfechos
·         Clientes encantados
·         Procesos efectivos
·         Equipo humano motivado y preparado

Definición causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia
·         Perspectiva financiera
«Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
• Perspectiva del cliente
«Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
•  Perspectiva interna
«Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
•  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
«Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debo aprender y mejorar mi organización?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Las organizaciones basadas en la estrategia entienden perfectamente la importancia de implicar y alinear a todos los empleados con la estrategia (…) los empleados son quienes implementan la estrategia (…)
Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral en tres procesos diferentes para alinear a sus empleados con la estrategia:
1.   Comunicación y formación…
2.   Desarrollar objetivos personales y de equipo…
3.   Sistemas de incentivos…

Las causas más comunes de fracasos de implementación (…) son los procesos organizacionales pobres, no el diseño pobre del cuadro de mando (…) fracasos de proceso en los proyectos de cuadro de mando:
1.   Falta de compromiso  por parte de la alta dirección.
2.   Demasiados pocos empleados implicados.
3.   Mantener el Cuadro de Mando en la cima.
4.   Proceso de desarrollo demasiado largo: el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de medida única.
5.   Tratar el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de sistemas.
6.   Contratar consultores sin experiencia.
7.   Introducir el Cuadro de Mando Integral sólo para los incentivos económicos.

«Dirección es un conjunto de procesos que pueden mantener en marcha
 un sistema complejo de personal y tecnología…
Liderazgo es un conjunto de procesos que,
o bien crea una nueva organización, o la adapta a unas circunstancias cambiantes…
La transformación exitosa es entre 70 y 90 por ciento liderazgo,
y solo entre un 10 y 30 por ciento dirección.»
John Kotter


Link de interés

“No se puede juzgar a un hombre por sus cualidades,
sino por el uso de hace de ellas”
Jean F. Marmontel

Recibid un cordial saludo 

lunes, 29 de agosto de 2016

El Cuadro de Mando Integral "The balanced scorecard"

Estimad@s amig@s

Sinopsis
El Cuadro de Mando Integral (CMI) revolucionó el sistema de gestión orientado a canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores de una organización hacia la consecución de objetivos estratégicos a medio y largo plazo.
Kaplan y Norton demuestran la forma en que los ejecutivos de sectores como la banca, el petróleo, los seguros y la distribución utilizan el CMI, tanto para guiar la gestión actual como para marcar objetivos futuros. Nos enseñan cómo aplicarlo en cuatro categorías: actuación financiera, conocimiento del cliente, procesos internos y formación, y crecimiento. Asimismo, nos revelan de qué manera el CMI funciona también como sistema de formación y nos indican los pasos necesarios para que cualquier directivo pueda construir el suyo propio.

(…) La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información (…)

Hablar de Cuadro de Mando Integral y aportar algo nuevo es arduo difícil, pero no por ello dejo de invitaros a leer-releer esta magnífica obra de Kaplan y Norton.

El Cuadro de Mando es una herramienta de gestión enfocada a largo plazo, pero para llegar ahí tenemos que trabajar en el día a día. En cuatro perspectivas principalmente:
1.    La perspectiva financiera.
2.   La perspectiva del cliente.
3.   La perspectiva del proceso interno.
4.   La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Creo en la necesidad imperiosa que tienen las empresas de implementar el Cuadro de Mando, pero no de cualquier manera y a cualquier precio. Debemos dejar claro desde el principio a nuestro equipo humano que pretendemos conseguir, como lo vamos a conseguir, como lo vamos a implementar e incluso como vamos a remunerar las mejoras si procede.

“Si no puedes medirlo,
 no puedes gestionarlo”

El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica (…)

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.

(…) el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a largo plazo.

“Ser capaz de discernir que lo verdadero es lo verdadero y que lo falso es falso,
 he aquí el signo y el carácter de la inteligencia”
Emanuel Sweedenborg



Link de interés
Cómo utilizar el cuadro de mando integral: para implementar y gestionar su estrategia

“La mediocridad pesa siempre bien,
pero su balanza es falsa”
Anselm Feuerbach

Recibid un cordial saludo