lunes, 21 de julio de 2025

Manual de la Empresa Familiar: Gestión gobernanza sucesión

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Se trata de un libro pertinente y oportuno que aborda la compleja dinámica de las empresas familiares. Presenta un análisis intelectual en profundidad de las ideas de la empresa familiar junto con una amplia colección de casos, ejemplos y preguntas que estimulan la discusión y el debate. Es una lectura obligada para cualquiera que esté interesado en comprender mejor cómo funcionan las empresas familiares, por qué son importantes y qué las hace únicas en todo el mundo[i].

Este libro es una excelente introducción a los temas clave de la empresa familiar. Constituye un material sobresaliente tanto para quienes enseñan como para quienes aprenden, ya que incorpora interesantes modelos conceptuales, ejemplos y casos prácticos. Los distintos temas se abordan de manera amigable y accesible para estudiantes, familias empresarias, consultores e interesados en la empresa familiar, sin sacrificar el rigor científico[ii].

 

«No importa que vayas despacio,

mientras no te detengas»[iii]

 

Prefacio

(…) agradezco a aquellos que, con o sin intención, colocaron obstáculos en mi camino o bloquearon las ruedas en mi avance debido a sus limitaciones o incompetencias; esos desafíos me motivaron a reinventarme y redoblar mis esfuerzos para mantener viva mi curiosidad y mente abierta (…)

 

«Las grandes relaciones

y los sentimientos salen del corazón

 y no se pueden forzar»[iv]

 

¿Tenemos interiorizado cómo nuestra familia posee, gobierna y gestiona la compañía familiar?

Ø  ¿Qué puntos de mejora tenemos identificados?

 

Partiendo de la premisa de la mejora continua podríamos afrontar la lectura de Manual de la Empresa Familiar: Gestión, gobernanza y sucesión de Rodrigo Basco. Estamos ante una obra que deberíamos leer de un tirón y después, pasado un tiempo volver a trabajar muchos de sus apartados, buscar respuestas a planteamientos que nos vamos encontrando a lo largo de sus páginas, replantear escenarios que hicimos, preguntarnos a que es debido esto a aquel cambio de opinión.

 

Me gustan los libros de consulta y sin duda Manual de la Empresa Familiar: Gestión, gobernanza y sucesión es una buena inversión, a título personal, familiar y profesional.

 

«No tenía ninguna visión del alcance de lo que iba a empezar.

 Pero confiaba en que mientras hiciéramos bien nuestro trabajo

 y fuéramos buenos con nuestros clientes,

 no tendríamos límites»[v]

 

Introducción a la empresa familiar

Tipos de empresas familiares

Empresas familiares que dan prioridad a la familia[vi]

(…) “familia primero” (…) fuerte orientación familiar. la lógica familiar prevalece sobre la empresarial y los valores familiares están arraigados en las empresas (…)

(…) algunos miembros de la familia participan en las operaciones diarias, la estructura de gobierno y la toma de decisiones a menudo se realizan a través de procedimientos informales (…)

 

Empresas familiares que dan prioridad al negocio[vii]

(…) “Empresa primero” (…) la familia aporta activos clave a la empresa pero la evaluación y el uso de estos recursos se realizan según criterios de mérito, productividad y competitividad.

 

(…) las aptitudes, habilidades y capacidad de los miembros de la familia y de quienes no pertenecen a ella son esenciales para definir las políticas de ingreso, promoción y remuneración (…)

 

(…) la familia sigue aportando recursos intangibles, como el legado familiar, la estabilidad entre generaciones, las redes y conexiones sociales y la visión a largo plazo (…) dirigidas por profesionales ajenos a la familia (…) los miembros de la familia gestionan la marca y el patrimonio familiar a través de la oficina familiar (…) las familias aceptan el liderazgo no familiar dentro de una estructura de gobierno familiar y empresarial profesionalizada (…)

 

Empresas familiares que equilibran las demandas familiares y empresariales[viii]

(…) “Empresa-familia primero” (…) fuerte intención de equilibrar las orientaciones empresariales y familiares y de preservar tanto la lógica empresarial como la familiar dentro del sistema (…)

(…) el gobierno corporativo comprende la estructura de gobierno familiar y la estructura de gobierno empresarial. Ambas (…) vinculadas para apoyar la estrategia de la empresa.

 

Empresas familiares inmaduras

(…) son aquellas que carecen de una lógica familiar o empresarial dominante (…) negocios tradicionales familiares que tienen un nicho muy específico de consumidores locales (…) no existe una estructura formal ni mecanismos de gobierno. Las relaciones informales, la comunicación personal, el compromiso y la lealtad entre los miembros de la familia y entre estos y los que no lo son, son elementos clave para mantener la propiedad, la empresa y la familia unidas (…) son pequeñas y rentables solo si los miembros de la familia participan en las operaciones cotidianas (…)

 

Los orígenes de las ventajas competitivas de las empresas familiares

Integración empresa-familia[ix]

A)  Recursos familiares[x]

B)  Capacidades familiares[xi]

o   Capital financiero familiar y capital financiero paciente

o   Capital humano familiar

o   Capital social familiar

o   Capital organizativo familiar

o   Capital familiar en proceso

¿Son estos recursos y capacidades[xii] valiosos, raros, inimitables e insustituibles?

Ø  Ventajas competitivas

Ø  Estrategia competitiva

 

(…) necesidades psicológicas[xiii] específicas que los motivan a identificarse con la empresa familiar son (…)

• Autoestima

• Continuidad

• Distintividad

• El sentido

• Autoeficacia

• Pertenencia

 

(…) a menudo resulta más fácil para un padre asignar un puesto a su hijo en el negocio familiar para calmar su irritabilidad y hostilidad en la vida familiar cotidiana, que abordar su falta de responsabilidad hacia el negocio (…) a corto plazo es más sencillo complacer al hijo que enfrentar los problemas reales que subyacen a su actitud.

 

(…) ¿Cuándo es provechoso o contraproducente contratar y ascender a los hijos en términos de productividad, competitividad y cohesión familiar? (…)

Ø  ¿Cuándo el estatus familiar prevalece sobre la meritocracia que conflictos se están gestando a medio y largo plazo?

 

(…) ¿El conjunto de recursos, generado por la participación de la familia en la empresa, es una fuente de ventaja competitiva para la empresa familiar?[xiv] ¿Por qué sí o por qué no?

 

(…) los conflictos de visión estratégica surgen cuando existen diferentes visiones sobre cómo gobernar y gestionar la empresa familiar (…)

Ø  ¿Cómo los gestionamos?

o   ¿Cómo podemos anticiparnos?

 

(…) “¿Debo sacar adelante esta empresa e incorporar a mis hermanos como propietarios o debo deshacerme de ellos?” (…)

Ø  ¿Qué aportan mis hermanos a la Empresa Familiar?

o   ¿Dónde?[xv]

Ø  ¿Tienen clara una estrategia y una ambición por evolucionar más allá del patrimonio heredado?

Ø  ¿Compartimos la misma visión sobre el proyecto?

 

No existe una forma única de gobierno familiar que garantice el éxito, por lo que cada familia debe estructurarlo para que se adapte tanto a sus necesidades familiares como empresariales (…)

 

(…) sistema dual de gobierno corporativo que incluye el de gobierno empresarial y el de gobierno familiar (…) no son independientes y se comunican entre sí (…)

 

(…) cuando falleció hubo que reconstruir el liderazgo (…) “¿Y ahora qué? ¿Cómo podemos preservar la cohesión de la familia para apoyar la continuidad de la empresa familiar? ¿Hacia dónde debemos ir como familia y como empresa? ¿Cómo podemos realmente cumplir el mandato de nuestro padre de mantener a la familia unida y usar la empresa como herramienta para este fin?

 

¿Sucesión de qué?

(…) ¿Quiénes somos y adónde vamos como familia y empresa familiar? ¿Quiénes somos y adónde nos gustaría llegar como familia y empresa familiar?

Ø  Responder a estas preguntas a título personal, rama familiar y finalmente como familia nos podría ayudar a alinear los intereses de las partes y que nadie se llame a engaño.

 

(…) ¿Quiénes somos como familia empresaria? ¿Hacía dónde queremos ir? ¿Cómo podemos alcanzar nuestros objetivos? ¿Cuál es el papel de la empresa familiar en nuestra familia y viceversa? ¿Qué tipo de empresa familiar tenemos hoy y cuál queremos tener en la próxima generación?

 

Toda sucesión debe comenzar con la comprensión de quién es la generación saliente o sénior, cuyos miembros dominan y tienen suficiente poder para dictar las agendas estratégicas de la familia y la empresa, así como condicionar la toma de decisiones, ya que poseen una parte significativa de la propiedad de la empresa familiar y ocupan puestos clave en los niveles de gobierno y gestión (…) capacidad para influir en la toma de decisiones, especialmente en relación con la propiedad, el gobierno y las cuestiones de la sucesión (…)

(…) el mayor riesgo para el éxito de la sucesión en empresas familiares se da cuando no hay gobierno corporativo y la generación sénior debe discutir, reflexionar y acordar el proceso mediante mecanismos informales, lo que puede conducir al fracaso (…)

 

El estilo de retiro de los miembros de la generación saliente es un factor crítico en el proceso y la elaboración de un plan de sucesión, ya que el comportamiento influye en el desarrollo y la dirección de la sucesión.

Ø  ¿Nos hemos parado a reflexionar sobre nuestra jubilación?

Ø  ¿Y sobre las necesidades de la generación saliente?

o   ¿Cuánto frena el relevo generacional no tener resuelto el estilo de vida que pasaremos a llevar el día que nos retiremos?

 

(…) ¿En que medida el proceso de sucesión y sus resultados están alineados con las necesidades, expectativas y objetivos individuales de cada miembro de la familia?

Ø  ¿Nos hemos interesado por ellas?

Ø  ¿Deberíamos hacerlo?

Ø  ¿Quién se responsabiliza de qué?

 

(…) ¿Cómo puede la generación entrante ayudar a construir una familia cohesionada y una empresa sostenible?

Ø  ¿Les hemos brindado un espacio para que expresen sus inquietudes, presenten sus propuestas, se sientan escuchados? Personalmente me gusta el Consejo de Juventud como órgano para empoderar a la siguiente generación de la familia empresaria.


(…) ¿Cómo integro los intereses de la primera, segunda y tercera generación en un nuevo equilibrio entre mi familia y nuestra empresa familiar? ¿Cómo implementó los cambios necesarios respetando al mismo tiempo el legado de nuestro fundador y la dirección de la segunda generación? ¿Qué tipo de estructura y gobierno debería desarrollar para la empresa familiar? ¿Cómo puedo educar a mis primos para que sean propietarios responsables si aún son mis tíos y tías quienes poseen la empresa? ¿Cómo puedo invitar a mis primos a unirse a la empresa familiar en diferentes niveles y roles si mis tíos y tías mantienen una comunicación y una cultura de jerarquía?

Ø  ¿Nuestra generación qué legado quiere recibir?

o   ¿Por qué ese y no otro?

Ø    Ø  Cómo comprometernos e implicarnos si no nos dejan espacio?

o   ¿Qué movimiento podemos hacer para ser escuchados?

Ø  ¿Qué aspira a legarnos la generación al mando?

Ø  ¿Tienen interés en conocer nuestras demandas?

 

«No somos una familia,

 somos una empresa»[xvi]

 

Manual de la Empresa Familiar

Gestión, gobernanza, sucesión

Rodrigo Basco

Lid editorial

 

Link de interés

El director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y directivos

Empresa Familiar: Una visión práctica

Gestión del patrimonio familiar

• La familia inversionista y el family office

Trabajando el Consejo de la Empresa Familiar

El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

La excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa y la familia

Liderazgo en la Empresa Familiar

La revolución Puma

• La sucesión en la Empresa Familiar

• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar

• Sucesor no designado: La sucesión en la Empresa Familiar

Aprender del legado: Las familias empresarias

 

«Arriesga el pellejo si es necesario,

 pero no esperes que yo lo pague.

 Puede que tengas razón.

 Después de todo, soy un hombre mayor,

lo bastante chapado a la antigua como para creer que

 las mejores verduras proceden de tu propio huerto»[xvii]

 

ABRAZOTES


[i] Dr. Allan Discua Cruz

[ii] Prof. Dr. Pedro Vázquez

[iii] Confucio

[iv]

[v] El primer Wal-Mart

[vi] Familia primero o family-firts

[vii] Empresa primero o business-firts

[viii] Empresa-familia primero o family business-firts

[ix] Participación de la familia en la empresa

[x] Lo que posee la empresa

[xi] Lo que hace la familia y como lo hace

[xii] Pp., 39 Los recursos y capacidades familiares surgen de la participación de la familia en la empresa (…)

[xiii] Pp., 62 (…) ciertas necesidades psicológicas también pueden actuar como catalizadores para la desvinculación de la empresa familiar (…) la búsqueda de independencia del grupo familiar para satisfacer la necesidad de individualidad y autonomía puede disminuir la identificación de algunas personas con la empresa familiar (…)

[xiv] Pp., 237 Una propiedad familiar comprometida y cohesionada puede aportar un valor sustancial en términos de rendimiento y continuidad empresarial (…)

[xv] Propiedad, Gobierno, Gestión

[xvi] Jorge IV

[xvii] Guccio Gucci

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