Seis sombreros para pensar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Seis sombreros para pensar es una guía para pensar mejor utilizada por millones de personas en todo el mundo. Un método que potencia al máximo la inteligencia, la experiencia y la información. El método se basa en la interpretación de los cambios que experimentan los elementos químicos del cerebro según el modo de pensar.

«A veces estamos atrapados en lo que no sabemos.

Y como no podemos saber aquello que desconocemos,

debemos pedir a otros que nos informen»[i]

Prólogo

La principal dificultad de pensar es la confusión. Pretendemos hacer demasiadas cosas a la vez. Las emociones, la información, la lógica, la esperanza y la creatividad se nos agolpan. Es como intentar hacer malabares con demasiadas pelotas.

(…) cada uno de los sombreros define un determinado tipo de pensamiento (…)

Los seis sombreros para pensar nos permiten dirigir nuestro pensamiento, igual que un director de orquesta guía a los músicos (…)

(…) el sombrero negro implica ser cuidadoso y precavido. Señala las dificultades, los peligros y los problemas potenciales. Con el sombrero negro evitamos ponernos en peligro a nosotros mismos y a los demás.

(…) el pensamiento occidental tiende a definir el “sombrero negro” haciendo hincapié en el pensamiento crítico y en la precaución. Evita los errores, los excesos y las estupideces.

«El arte de dirigir es saber cuándo abandonar la batuta

para no perturbar a la orquesta»[ii]

Introducción

Existe la enorme tentación de utilizar los sombreros para descubrir y categorizar a las personas (…) resistir a esa tentación. Los sombreros no son descripciones de personas, sino modos de comportamiento.

(…) algunas personas se muestran permanentemente cautelosas e inclinadas a buscar los peligros. Es cierto que hay personas que siempre tienen mil ideas, y otras a las que se les da mejor concentrarse en hechos. Las personas pueden preferir un modo a otro y ser mejores en un modo que en otro. No obstante, los sombreros no son categorías de personas.

(…) los sombreros son direcciones de pensamiento. Toda persona debe ser capaz de mirar en todas las direcciones.

(…) la clave del pensamiento paralelo consiste en utilizar la experiencia y la inteligencia de todos en todas las direcciones (…)

(…) la inteligencia, la experiencia y los conocimientos de todos os miembros del grupo se emplean al máximo. Todos miran y trabajan en la misma dirección.

Emplean el pensamiento para atacar y quitar mérito a otras personas, para tomar un camino individual, para demostrar a los demás los inteligentes que son, para expresar antagonismos personales.

La confusión es el mayor enemigo del pensamiento eficaz (…)

«La sabiduría es ver

más allá de las apariencias»[iii]

¿Seis sombreros para pensar?

Ø ¿Y por qué no 3 o 12?

¿Cuánto tiempo dedicamos al pensamiento, la reflexión, formular preguntas en nuestras organizaciones?

Ø ¿Está bien visto en la compañía que se formulen preguntas?

Ø ¿Buscamos respuestas o reflexión?

o ¿Es lo mismo?

Seis sombreros para pensar de Edward de Bono es un libro de 2008 pero que a día de hoy sigue siendo de utilidad. Personalmente lo utilizo en sesiones con emprendedores, directivos, consejeros, etc., y siempre uso la misma pregunta para prescribir su lectura La afirmación que haces, ¿con qué rol /sombrero la estás haciendo?

Ø La compañía necesita un nuevo plan

o ¿Nos estás planteando la necesidad con el sombrero de propietario —no te gusta el rumbo que está tomando la compañía?.

o ¿Nos lo estás planteando el cambio con el sombrero de consejero —no te gusta el riesgo que está asumiendo la compañía?

o ¿Nos lo estás planteando el cambio como CEO de la compañía —no te gusta el ritmo en el que se está ejecutando?

Al final la reflexión a la que nos debe llevar este u otros libros sobre pensamiento y estrategia es que no hay soluciones únicas, al final cada autor recomienda su metodología y sus programas de training. ¿Qué debemos tener nosotros claro? La mejora continua, el ser críticos con la toma de decisiones, hacer una reunión por lo menos al año para preguntarnos ¿cómo podemos mejorar? Y poner encima de la mesa un plan de mejora.

«La creatividad implica romper con patrones establecidos

para mirar las cosas de otra forma»[iv]

Cada uno de los seis sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde y azul. El color da nombre al sombrero.

El color de cada sombrero se relaciona con su función.

• Sombrero blanco (…) es neutro y objetivo (…) se relaciona con hechos objetivos y cifras.

• Sombrero rojo (…) sugiere ira y emociones (…) aporta el punto de vista emocional.

• Sombrero negro (…) es sombrío y serio (…) es precavido y cuidadoso. Señala los puntos débiles de las ideas.

• Sombrero amarillo (…) es alegre y positivo (…) optimista e incluye la esperanza y el pensamiento positivo.

• Sombrero verde (…) es la hierba, la vegetación y el crecimiento abundante y fértil (…) indica creatividad y nuevas ideas.

• Sombrero azul (…)es fresco, además de ser el color del cielo [que está por encima de todo] (…) tiene que ver con el control, la organización del proceso de pensamiento y el uso de los otros sombreros.

En Japón es de mala educación criticar las sugerencias de los jefes. Los sombreros proporcionan una señal neutra que permite realizar comentarios cautelosos.

Ø ¿Cómo lidiamos en nuestras organizaciones con las criticas /sugerencias a los jefes?

Ø Si somos el jefe ¿Cómo las recibimos?

Ø Si somos el emisor ¿Cómo perder el miedo a manifestarnos?

(…) “rendimiento del pensamiento”:

• ¿Qué sentimos sobre nuestro pensamiento?

Ø ¿Qué deberíamos sentir?

o ¿Por qué?

• ¿Estamos contentos sobre el resultado?

• ¿Hemos hecho un buen trabajo?

Ø ¿Qué puntos de mejora hemos detectado?

— El sombrero blanco

(…) trata sobre información. Cuando se utiliza el sombrero blanco, todos se concentran de forma directa y exclusiva en la información.

• ¿Qué información tenemos?

• ¿Qué información necesitamos?

• ¿Qué información falta?

• ¿Qué preguntas tenemos que hacer?

• ¿Cómo vamos a conseguir la información que necesitamos?

La información puede abarcar desde los hechos y las cifras objetivas y comprobables hasta los datos subjetivos como las opiniones y los sentimientos (…)

(…) se utiliza al principio de una sesión de pensamiento, como fondo para el ejercicio de pensar que va a tener lugar. El sombrero blanco (…) se puede utilizar hacia el final de la sesión como una especie de evaluación: “¿Encajan nuestras propuestas con la información que disponemos?”

(…) es neutro. Informa sobre el mundo. No sirve para generar ideas, aunque es aceptable para informar sobre ideas que se están utilizando o que se han sugerido.

(…) definir la información que falta y se necesita (…) preguntas que hay que formular y dispone los medios (…) para obtener la información necesaria.

Hechos y cifras

• ¿Puedes jugar a ser un ordenador?

• Explica los hechos de forma neutra y objetiva.

• No importa la interpretación: solo los hechos, por favor.

• ¿Cuáles son los hechos en este asunto?

¿De qué hecho hablamos?

• ¿Es un hecho o una probabilidad?

• ¿Es un hecho o una creencia?

• ¿Hay algún hecho?

Aportaciones del estilo japones

• Discusión, polémica y consenso.

• Si nadie plantea una idea, ¿De dónde salen las ideas?

• Haz primero el mapa.

Hechos, verdad y filósofos

• ¿Qué tiene de cierto un hecho?

• ¿Cuál es el valor del juego del lenguaje de la filosofía?

• Verdades absolutas y “generales”.

¿Quién se pone el sombrero?

• Ponte tu sombrero.

• Pide a alguien que se ponga el sombrero.

• Pide a todo el mundo que se ponga el sombrero blanco.

• Elige la respuesta con el sombrero puesto.

— El sombrero rojo

(…) utilizar el sombrero rojo te brinda la oportunidad de expresar sentimientos, emociones e intuiciones sin necesidad de explicarlos y justificarlos.

La intuición puede basarse en la experiencia.

Emociones y sentimientos

• Lo contrario de información neutra y objetiva.

• Corazonadas, intuiciones, impresiones.

• No es necesaria una justificación.

• No hay necesidad de dar razones o explicar la base.

El lugar de las emociones en el pensamiento

• ¿Las emociones estropean el pensamiento, o forman parte de él?

• ¿En qué momento entran las emociones?

• ¿Pueden ser buenas pensadoras las personas emocionales?

Intuición y corazonadas

• ¿En qué grado son válidas las intuiciones?

• ¿Hasta qué punto son valiosas las intuiciones?

• ¿Cómo se utilizan las intuiciones?

De vez en cuando

• Reaccionar y disgustarse.

• Esto es lo que siento acerca de esta reunión.

• Mostrar u ocultar los sentimientos.

El uso de las emociones

• ¿El pensamiento puede cambiar las emociones?

• El fondo emocional.

• Emociones como posiciones de negociación.

• Emociones, valores y elecciones.

El lenguaje de las emociones

• Las emociones no tienen que ser lógicas o consistentes.

• Las emociones pueden ajustarse a un lenguaje adecuado.

• Resiste la tentación de justificar las emociones.

— El sombrero negro

(…) es el más utilizado de todos, y tal vez el más importante. Es el sombrero de la precaución (…) es para ser cuidadoso. Nos impide hacer cosas ilegales, peligrosas, inútiles, contaminantes (…) es el sombrero de la supervivencia (…) tenemos que saber qué debemos evitar. Necesitamos identificar qué es lo que no va a funcionar. Así es como sobrevivimos. Un simple error puede quitarnos de en medio, por muy creativos que seamos.

(…) indica si algo no encaja en nuestros recursos, política, estrategia, ética, valores, etc.

(…) el error no está en el sombrero negro sino en el abuso o en mal uso del mismo.

Juicio y cautela

• Cuando algo no encaja en nuestra experiencia.

• por qué algo no puede funcionar.

• Señalar las dificultades y los problemas.

• Mantenerse dentro de la legalidad.

• Fidelidad a los valores y la ética.

Contenido y proceso

• Señalar los errores de pensamiento.

• Cuestionar la fuerza de la evidencia.

• ¿Es correcta la conclusión?

• Es la única conclusión posible?

Pasado y futuro

• ¿Qué puede ocurrir en el futuro?

• ¿Coincide con experiencias del pasado?

• ¿Cuáles son los riesgos?

El problema del abuso

• Es fácil ser crítico.

• Algunas personas disfrutan sólo siendo críticas.

• La necesidad de colaborar.

— El sombrero amarillo

Piensa en el sol. Piensa en el optimismo. Con el sombrero amarillo, el pensador se dispone a buscar los posibles beneficios de una sugerencia. Intenta ver cómo sería posible poner la idea en práctica.

Necesitamos desarrollar la “sensibilidad hacia el valor”, que significa ser tan sensibles al valor como ya lo somos al peligro. Se trata de un hábito que hay que aprender (…)

(…) posee un gran valor porque obliga a las personas a invertir tiempo en buscar el valor. En ocasiones (…) depara grandes sorpresas. Algo que no parecía muy interesante adquiere de pronto un gran valor (…) en las ideas menos atractivas se puede descubrir algún valor; sólo hay que buscar con mucha atención.

(…) debe tener una base lógica. Tiene que existir alguna razón para plantear el valor de una idea (…) es un sombrero de juicio, no se basa en la fantasía. ¿Cuáles son los valores?, ¿Para quién?, ¿En qué circunstancias?, ¿Cómo se expresan los valores?, ¿Qué otros valores hay?

Especulativo−positivo

• Pensamiento positivo.

• Amarillo del sol y la luz.

• Optimismo.

• Atención a los beneficios.

• Pensamiento constructivo y hacer que las cosas ocurran.

El especto positivo

• ¿Cuándo el optimismo una insensatez?

• Del optimismo a la lógica.

• ¿Qué es el realismo?

Razones y apoyo lógico

• ¿En qué se basa la visión positiva?

• ¿Por qué crees que ocurrirá de este modo?

• Razones de fondo para el optimismo.

Pensamiento constructivo

• Hacer que las cosas ocurran.

• Propuestas y sugerencias.

Especulación

• Mirar al futuro.

• El valor del “sí…”

• El mejor escenario posible.

Relación con la creatividad

• Diferencia entre constructivo y creativo.

• Eficacia y cambio.

• Nuevas ideas y viejas ideas.

— El sombrero verde

(…) es el sombrero de la energía. Piensa en vegetación, en crecimiento, en nuevas hojas y ramas (…) es el de la creatividad.

(…) planteamos nuevas ideas, opciones y alternativas que incluyen las más obvias y las novedosas. Con el sombrero verde intentamos modificar y mejorar las ideas sugeridas.

El valor (…) radica en que se destina un tiempo especifico para que todos realicen un esfuerzo creativo. La creatividad deja de ser cosa de la “persona de las ideas”; todos los participantes en la reunión tienen que exponer idea. Cuando se utiliza (…) se espera que todos realicen un esfuerzo creativo (…) a nadie le gusta permanecer en silencio, así que todos acaban haciendo un esfuerzo creativo (…)

Pensamiento creativo

• Nuevas ideas, nuevos conceptos y nuevas percepciones.

• La creación deliberada de nuevas ideas.

• Alternativas y más alternativas.

• Cambio.

• Nuevos enfoques para los problemas.

Pensamiento lateral

• Pensamiento lateral y su relación con la creatividad.

• Humor y pensamiento lateral.

• Cambio de modelo en un sistema de información que se autoorganiza.

Movimiento en lugar en lugar de juicio

• Utilizar una idea como pasadera.

• ¿A dónde me lleva todo esto?

• El efecto de avance de las ideas.

La necesidad de provocación

• Uso de la palabra PO[v]

• La lógica de lo absurdo

• Provocación aleatoria.

Alternativas

• Satisfacción de demasiado fácil.

• Rutas, opciones y elecciones.

• Niveles de alternativa.

Personalidad y habilidad

• ¿Es la creatividad una cuestión de habilidad, talento o personalidad?

• Cambiar las máscaras es más fácil que cambiar los rostros.

• Enorgullecerse por la aplicación de una habilidad.

¿Qué ocurre con las ideas?

• ¿Qué ocurre después?

• Dar forma y adaptar las ideas

• El mánager de conceptos.

— El sombrero azul

Piensa en el cielo azul. Piensa en una “perspectiva general”. El sombrero azul corresponde a pensar sobre el pensamiento.

(…) es como un director de orquesta. Éste logra sacar lo mejor de los interpretes supervisando que se haga lo que hay que hacer en el momento adecuado (…) es como el maestro de ceremonias de un circo. Se utiliza para dirigir el pensamiento, para organizarlo, para controlar el proceso.

(…) al principio de una sesión de pensamiento define la situación (…) puede buscar definiciones alternativas de un problema, plantea el propósito de la sesión y lo que se quiere conseguir.

(…) se organiza la secuencia de uso de los demás sombreros (…) también puede especificar otros procesos de pensamiento (…) y establece la “estrategia” de pensamiento (…) mantiene la disciplina y garantiza que los participantes se atengan al sombrero que se esté utilizando (…)

Control de pensamiento

• Pensar sobre el pensamiento.

• Instrucciones para pensar.

• Organización del pensamiento.

• Control de los otros sombreros.

Foco

• Formular las preguntas adecuadas.

• Definir el problema.

• Establecer las tareas de pensamiento.

Diseño del programa

• Paso a paso.

• Software.

• Coreografía.

Resúmenes y conclusiones

• Observación y visión general.

• Comentarios.

• Resúmenes, conclusiones, recolección e informes.

Control y seguimiento

• El coordinador.

• Disciplina y foco.

• ¿Quién es el responsable?

«Cambiemos el miedo por la determinación,

y la rutina por la pasión»[vi]

Conclusión

El mayor enemigo del pensamiento es la complejidad, que provoca la confusión. Cuando el pensamiento es claro y sencillo, pasa a ser más placentero y más efectivo. El concepto de los seis sombreros para pensar es muy sencillo de entender y utilizar.

«Se empieza pensado

por la pregunta»[vii]

Seis sombreros para pensar

Edward de Bono

Paidós

Link de interés

• El pensamiento lateral: Manual de creatividad

• El pensamiento lateral práctico: Una introducción

• Lógica fluida: Una alternativa a la lógica tradicional

• Seis pares de zapatos para la acción: Una solución para cada problema y un enfoque para cada solución

• El pensamiento creativo: El poder del pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas

• El pensamiento práctico