Estimad@s amig@s
Sinopsis
Los negocios familiares
dominaron y dominan la vida empresarial en España, pero apenas sabemos nada
sobre el proceso de modernización de su gestión. En los dos últimos siglos
estas empresas y grupos de control familiar han tenido que aprender a ir más allá
de sus mercados locales y regionales y buscar formas de adaptarse a los retos
de tres revoluciones tecnológicas que han cambiado su forma de producir, de
relacionarse y de pensar. Los autores de La profesionalización de las empresas
familiares (Pablo Díaz Morlán, Miguel A. López-Morell, Mª Mercedes Bernabé
Pérez, José Luis García Ruiz, Elena San Román López, Ma Jesús Segovia Vargas,
Susana Blanco García, Javier Moreno Lázaro y Paloma Fernández) destacan cómo
éstas han sabido conservar sus raíces a la par que han promovido la
profesionalización en la gestión.
«Una empresa no se
convierte en una Empresa Familiar
por el simple hecho de
que su fundador o fundadora
tenga familia»[i]
Prólogo
La profesionalización de la
gestión y dirección de empresa y la investigación histórica: un
horizonte abierto[ii]
La profesionalización de la
alta dirección ha sido uno de los temas preferentes de investigación de la
historia empresarial de las últimas décadas, y en gestión y organización de
empresas existe desde hace por lo menos medio siglo una amplia literatura al
respecto. Los debates más frecuentes se han centrado en la definición del
concepto como tal, y los efectos de la profesionalización en los resultados, ya
que se asume que tiene un efecto positivo en eficiencia económica, y que
profesionalizar significa buena gestión.
Numerosas obras históricas
que tratan la profesionalización han comparado y debatido el tema de los
gestores asalariados frente a los gestores familiares. El concepto
“profesionalización de la gestión” (…) a menudo se entiende como la transición
de los segundos a los primeros (…) requirieron gestores con nuevas capacidades
y nuevas maneras de enfocar el trabajo de la dirección. El gestor propietario
fue sustituido por el gestor asalariado con educación superior y experiencia
significativa en varias tareas de la jerarquía corporativa. El cambio hacia los
gestores asalariados se acelero por la dispersión de la propiedad (…)
(…) la “profesionalización
de la gestión” desde una perspectiva de largo plazo significa que los
directivos gradualmente han mejorado sus competencias y han estado mejor
preparados para sus trabajos con independencia de su vinculación con la
propiedad de la empresa (…)
(…) tópico ya algo desfasado
que indicaba que los directivos familiares en general han tenido peor o más
pobre preparación y competencias (…) los herederos de las Empresas Familiares han
tenido a menudo un nivel de entrenamiento y aprendizaje informal muy
significativo y como resultado suelen estar bien preparados para sus futuras
tareas en la Empresa Familiar (…)
(…) la trayectoria de
profesionalización de las Empresas Familiares es en general distinta a la de
las empresas no familiares, lo cual permite comprender respuestas diferenciales
a transformaciones del entorno, relativas a la formación de elites, gobierno
corporativo, tradiciones educativas, o estructuras de poder.
«En la verdad,
unidad.
En lo opinable,
libertad.
En todo, caridad»[iii]
Presentación[iv]
(…) significativas
innovaciones en el terreno de la gestión empresarial (…) el incremento de la
separación entre propiedad y dirección, la profesionalización de la dirección,
nuevas estructuras de gobierno corporativo, y la consolidación de la
meritocracia como sistema de relevo de la dirección (…)
«Vía libre para todo
lo que valga;
que las
recomendaciones no estorben a los hombres de valía»[v]
¿Qué estorba a los profesionales de valía?
Ø ¿Ponemos palos en la rueda a éstos?
o
¿Por
qué?
§ ¿Quién gana y quién pierde?
¿Cuándo hablamos de profesionalizar[vi] en las Empresas Familiares, de que estamos hablando? La respuesta puede ser de Perogrullo o no. Nos encanta coger un termino y explotarlo hasta banalizarlo. Nos paso antes con “buen gobierno”, “sucesión” etc., si creemos que a largo plazo profesionalizar es parte de la clave de bóveda. No menos importante es sentarnos en el seno de la propiedad y debatir, definir, confeccionar una hoja sobre:
Ø ¿Qué es para nosotros profesionalizar?
Ø ¿Por dónde empezamos?
Ø ¿Quién lidera qué?
o
¿Cómo
va a reportar a la familia?
o
¿Cuándo?
o
¿Qué
indicadores quiere ver la propiedad para medir los avances-retrocesos?
La profesionalización de las Empresas Familiares es una obra coordinada por Paloma Fernández Pérez que nos puede servir para encontrar los necesarios ¿Para qué?
«Si al escribir quien
escribe no descubre algo,
no vale la pena»[vii]
La sucesión de las Empresas Familiares
británicas y españolas en los siglos XIX y XX. El papel del mérito,
la formación y el aprendizaje[viii]
(…) la concepción de la
sucesión como un acto empresarial que requiere por parte del empresario de una
planificación consciente y detallada, ya que de ella dependerá en buena parte
el éxito a largo plazo de la Empresa Familiar. la selección, formación y
aprendizaje del sucesor desempeñan papeles fundamentales en esta planificación
estratégica de la sucesión (…)
(…) la sucesión no es un
momento en el tiempo sino un proceso que es fruto de unas decisiones
de tipo empresarial, cuyo objetivo es la continuidad de
la obra del empresario a través de las sucesivas generaciones.
(…) ¿Fue distinta la
formación en función del sector de actividad del heredero? ¿Afectan los mismos
factores en la sucesión de la Empresa Familiar con independencia de si se trata
de la segunda generación, la tercera o una superior? ¿Difieren las
estrategias de sucesión en función del país o de la región en la que se
asientan las Empresas Familiares? ¿Cuáles fueron los cambios que afectaron a
dichas estrategias con el transcurso del tiempo?
(…) hay lugar para la
meritocracia en la elección del sucesor (…) existe una planificación de la
preparación del heredero para que adquiera las suficientes capacidades teóricas
y prácticas de cara a asumir su puesto (…) si el sucesor comparte años de
preparación práctica con su padre (o su tío) dentro del negocio, de cara a
hacer suyos los objetivos, los conocimientos tácitos (…) la cultura de la
empresa propia.
(…) los empresarios prepararon
el traspaso generacional en sus empresas como un proceso compuesto por decisiones
de carácter empresarial (…) el principal punto de unión de las diversas
estrategias de sucesión fue la preparación del sucesor junto al progenitor y su
conveniencia en la empresa durante largos años, de cara a que las generaciones previas
pudieran trasladar a las posteriores las técnicas, los conocimientos tácitos y,
en suma, la cultura de la propia empresa (…)
De hereus a
profesionales. La transición de un modelo
tradicional a un modelo moderno de gestión de la Empresa Familiar catalana[ix]
En las Empresas Familiares en
concreto, la profesionalización de la dirección se ha estudiado desde tres
grandes perspectivas: la separación entre propiedad y gestión; el aumento de educación
(…) y, en el marco especifico de Empresas Familiares, además, la planificación formal
de la sucesión en la propiedad y control de órganos de gobierno corporativo (…)
¿Pueden los grandes
bancos ser Empresas Familiares? Una aproximación desde
la historia bancaria madrileña[x]
Al finalizar la Segunda
Guerra Mundial, la difusión del modelo norteamericano de gran empresa hizo que
la Empresa Familiar fuese considerada una estructura organizativa obsoleta en
el capitalismo del mundo occidental (…) tras la crisis de los años setenta y
ochenta, la Empresa Familiar fue reivindicada en todas partes (…) como parte
del nuevo capitalismo emergente, que tenía un fuerte componente emprendedor. La
Empresa Familiar empezó a tener tan buena imagen que hasta las grandes
entidades bancarias buscaron ser contempladas como parte de esa realidad (…) se
ponía en cuestión la tradicional asociación de Empresa Familiar con tamaño
reducido, lo que acarreaba dificultades para conseguir economías de escala,
acceso a la financiación, desarrollo de programas de I+D o exportaciones.
(…) ¿Qué hace mejores a las
Empresas Familiares con respecto a las que no lo son? (…)
El Banco Hispano Americano: ¿El
banco de los Basagoiti?
En su primera etapa, el BHA fue
conducido como una Empresa Familiar. las comisiones delegadas del Consejo de Administración
asumieron todos los poderes, y el director gerente quedó reducido a mero
intermediario entre los directivos de las oficinas y las citadas comisiones (…)
Banesto: ¿El
banco de las seis familias?
(…) estuvo dominado durante 60
años, en el periodo 1927-1987, por cuatro familiares mayores (…) y otras dos
menores (…)
En la primavera de 1989,
tres de las familias mayores (…) el principal socio de Conde, Juan Abelló, y
los consejeros independientes (…) retiraron la confianza a Conde y abandonaron Banesto
(…)
El Banco Central: ¿El
banco de los Villalonga?
La primera decisión de Escámez en la cúspide fue deshacer su propia reforma de 1969, concentrando en su persona el máximo poder ejecutivo [cargos de presidente, consejero delegado y director general] y reduciendo el nivel de las delegaciones. Fue una forma de afianzar el liderazgo en un momento de crisis en la economía mundial que (…) terminaría por afectar a la entidad (…)
Ø ¿Hoy podría haber tomado esa decisión Escámez?
Ø ¿Cómo hubiese respondido el mercado?
Ø ¿Y el Consejo de Administración del banco?
El banco Popular: ¿El
banco de los Valls-Taberner?
(…) conseguir que el banco
Popular figurara en el club de los siete grandes fue el principal mérito de Valls-Taberner
(…)
(…) los dos hermanos ostentaban cada uno el 1,8% del capital del banco Popular (…)
Ø ¿Cómo pudieron llegar a ser presidente y vicepresidente y despues co-presidente los dos hermanos?
Spain is different: familia, banca y solvencia. El banco
ibérico 1946-1977[xi]
(…) los Consejos de Administración
de todas las sociedades de inversión estaban formados exclusivamente por miembros
de su familia con la única presencia externa de un abogado de confianza que
actuaba como secretario en la mayoría de ellas. El banco ibérico también mantuvo
siempre un marcado carácter familiar.
(…) ¿Cuál es la clave de la
supervivencia e incluso del éxito de las familias banqueras? (…) la separación entre
propiedad y dirección, la profesionalización en la gestión y la creación de
marcos reguladores de la sucesión son alumnos de los secretos del éxito (…) en
el terreno bancario existen significativos ejemplos de bancos en los que se ha
producido la transición desde una dirección familiar a una profesional sin que
la familia perdiera el control (…)
(…) el ibérico fue concebido
como un banco comercial que, junto a su cartera de clientes, financio tambien
los negocios en curso de Fierro y le ayudó a poner en marcha nuevas iniciativas.
Fue (…) un banco para una familia (…)
(…) mantuvo una gestión muy
tradicional y poco profesionalizada. ¿Fue ese carácter tradicional una
desventaja a la hora de competir? (…)
Formación, gerencia y fortalecimiento
de la gran Empresa Familiar mexicana, 1960-2008. Un ensayo
interpretativo[xii]
La formación de la gran
empresa constituye, con toda probabilidad, el mayor cambio institucional experimentado
por la economía mexicana (…) la consideración de México como una economía emergente
a comienzos del siglo XXI, su ingreso en el G-20 y la valoración de su enorme
potencial de crecimiento mucho tiene que ver con la irrupción de potentísimas empresas
mexicanas en el mercado mundial lideres en sus mercados.
(…) el grueso de las grandes
firmas mexicanas son familiares (…)
(…) en México han germinado
a los largo del siglo XX y primeros del XXI un modelo propio de gran empresa
caracterizado por la elevada integración vertical y su fuerte componente
familiar (…)
«(…) el servicio y
los beneficios son dos pilares
que garantizan la supervivencia de la empresa,
y, por consiguiente,
constituyen la meta
más importante»[xiii]
La
profesionalización de las Empresas Familiares
Link de interés
• Relevo
en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• La
sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados por sus protagonistas
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Sucesor
no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• La
continuidad de la Empresa Familiar
• La
mano visible: la revolución en la dirección de la empresa norteamericana
• Desapego
y libertad: Apuntes de un banquero inclasificable
• Ildefonso
Fierro: La aventura de un emprendedor
• Santander,
el banco: El imperio que hereda Ana Botín
• Vivir,
trabajar y crecer en familia: Un modelo de gestión e institucionalización
«La vida va por
delante y la historia se escribe sobre lo ocurrido,
solo desde la
realidad se puede seguir avanzando»[xiv]
ABRAZOTES
[i] Josep
Tapies
[ii] Susana Fellman
[iii] San Agustín
[iv] Paloma Fernández Pérez
[v]
[vi] Profesionalizar a la familia:
implica educarla en su responsabilidad como dueña de la empresa para lo cual se
hace imprescindible la confección de acuerdos familiares y normas de
convivencia entre la empresa y la familia (…) trabajar sobre la comunicación constituye
una herramienta imprescindible.
Profesionalizar a la empresa: implica que quienes
se hacen cargo de la gestión sean competentes y cuenten con una excelente formación,
sean de la familia o no.
Profesionalizar a los profesionales: implica que
aquellos que trabajen en la EF (…) conozcan y comprendan cómo es el
funcionamiento de la EF.
(…) si bien la profesionalización en la EF es imprescindible,
no es garantía suficiente para su supervivencia.
Pp., 169 Empresas de Familia: Del conflicto a la
eficiencia
[vii] Mercedes Soriano
[viii] Pablo Díaz Morlán
[ix] Paloma Fernández Pérez
[x] José Luis García Ruiz
[xi] Elena San Román López, Mª Jesús
Segovia Vargas y Susana Blanco García
[xii] Javier Moreno Lázaro
[xiii] Luis Valls-Taberner
[xiv] Ídem
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