lunes, 7 de abril de 2025

La planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La planificación en la empresa familiar se suele centrar en: la planificación de la herencia y la sucesión. Estas metas resultan demasiado limitadas para la empresa familiar de hoy.

Los autores presentan el nuevo concepto del Proceso de Planificación Paralela y explican la forma de integrar las necesidades y expectativas de los sistemas familiares y empresariales a fin de crear una unidad orgánica y emprendedora.

El libro incluye plantillas para la planificación y la toma de decisiones, así como estudios de empresas familiares muy conocidas.

 

«Mantener viva a una empresa familiar,

 tal vez sea el más arduo de los trabajos de gestión sobre la tierra»[i]

 

Introducción[ii]

Profesionalizar la empresa familiar y sus procesos de dirección no supone priorizar los sistemas sobre las personas o limitarse a reducir las influencias de la familia propietaria o alejar a la familia de la gestión (…) profesionalizar la empresa familiar implicar considerar simultáneamente los aspectos familiares y empresariales, incluso los aspectos de carácter más emocional como los de carácter más empresarial pero distinguiendo entre diferentes ámbitos como pueden ser el Consejo de Familia o el Consejo de Administración o el comité de dirección para evitar la superposición entre los temas familiares y los temas empresariales.

La continuidad de la empresa familiar requiere gestionar constructiva y simultáneamente las diferentes exigencias que tienen tanto la empresa familiar y como la familia empresaria (…) la base del éxito de la elaboración del plan estratégico de una empresa familiar (…) la continuidad de estas empresas pasa por considerar simultáneamente los aspectos familiares y empresariales (…)

La gran aportación del texto La planificación estratégica de la familia empresaria (…) es establecer las bases para poder realizar separadamente pero de forma casi simultánea la planificación estratégica familiar, la que realiza la familia empresaria o propietaria a través fundamentalmente del Consejo de Familia, y la planificación estratégica empresarial, la que realiza la dirección de la empresa y aprueba el Consejo de Administración.

(…) temas fundamentales para asegurar la continuidad de la empresa familiar: el logro del compromiso familiar, la participación e implicación de la familia, el desarrollo del liderazgo, y el desarrollo de la propiedad responsable[iii] (…)

 

«Para hacer una buena película necesitas tres cosas:

el guion, el guion y el guion»[iv]

 

¿Tiene nuestra familia una planificación estratégica?

Ø  ¿Para qué? Podría ser la respuesta que nos den nuestros interlocutores. Cuando no sabemos que responder muchas veces hacemos esa pregunta ¿para qué quiero planificar? ―siempre lo hemos hecho así―, ¿y eso asegura la supervivencia, el crecimiento, la sostenibilidad, el traspaso de un legado en mejores condiciones de las recibidas?

 

Es necesario que le dediquemos tiempo y esfuerzo a La planificación estratégica en tres planos, familia, empresa y Empresa Familiar. Trabajarlos por separado, pero siempre con un ojo puesto en el impacto que puede generar en el resto.

 

La familia buscará a través de la empresa seguir unida, cohesionada, trabajando por el largo plazo. Una empresa con unos buenos dueños crecerá de manera sostenible y a su vez entregará dividendos[v] a sus propietarios. Una familia empresaria con todos sus engranajes familia y empresa trabajando de manera acompasada, orgullosa de lo que ha construido y con una hoja de ruta consensuada, trabajando en modo legado no hay viento que la quiebre.

 

«Nadie queda fuera,

todos alineados para cumplir objetivos»[vi]

 

La fricción entre los seres queridos y los intereses de la empresa es lo que hace de la empresa familiar algo único. La familia tiene en juego una apuesta profundamente personal enraizada en generaciones de historia personal y familiar (…)

Para cumplir este equilibrio, las familias empresarias necesitan identificar planes y políticas para abordar las variables fundamentales:

Ø  Control[vii]

Ø  Carreras[viii]

Ø  Capital[ix]

Ø  Conflicto[x]

Ø  Cultura[xi]

 

Las familias que igualan los sistemas familiar y empresarial crean un entorno positivo donde la familia florece y la empresa rinde[xii] (…)

Un sistema familiar y empresarial equilibrado crea:

Ø  Confianza[xiii]

Ø  Compromiso[xiv]

Ø  Eficacia empresarial

Ø  Armonía

 

El proceso de planificación crea una excelente oportunidad para pensar y reflexionar en medio de la presión diaria de las actividades empresariales (…)

Ø  ¿Cuánto tiempo dedican las personas vértice al pensamiento[xv] estratégico?

 

Todas las organizaciones que se embarcan en la planificación estratégica[xvi] se ocupan de:

Ø  Contenido: lo que planifican

Ø  Proceso: Cómo trabajan juntos

Ø  Contexto: Dónde tiene lugar la planificación

 

Compromiso de la familia

Ø  Filosofía de la empresa familiar[xvii]

Ø  Valores[xviii] fundamentales de la familia

Ø  Visión familiar[xix]

 

Compromiso estratégico

Ø  Metas a largo plazo

Ø  Filosofía[xx] de gestión

Ø  Visión[xxi] empresarial

 

El compromiso de la familia es lo que identifica una empresa de una empresa familiar. Sin el compromiso de la familia, no puede haber un proceso de planificación paralela (…)

 

(…) ¿Tiene interés la familia en mantener la propiedad basándose en las ventajas económicas y sociales que recibirá?

Ø  ¿Queremos seguir juntos?

o   ¿Por qué?

(…) ¿está la familia dispuesta y capacitada para aceptar las responsabilidades de la propiedad activa? (…)

Ø  ¿Cuáles son mis responsabilidades como propietario?

 

(…) la familia que no se reúne fuera de la empresa no tiene la oportunidad de centrar su atención en temas de familia o fomentar la plena participación familiar.

¿Por qué es tan importante algo tan sencillo como una reunión? (…)

Ø  ¿Qué actividades podemos hacer la familia para acrecentar la unidad de acción?

 

La familia y los equipos directivos tienen que diseñar actividades de formación y desarrollo para respaldar a los miembros familiares que pueda necesitar la próxima generación de líderes de la familia o de la empresa (…)

Ø  ¿Qué papel juega o debiera jugar el Consejo de Familia en el diseño, monitorización, participación de las actividades de la familia que tengan como fin la mejora del liderazgo?

Ø  ¿Y el Consejo de Administración?

o   ¿Por qué?

 

¿Tenemos claras cuales serán las competencias necesarias en las áreas de gobierno y dirección que tendrán que adquirir los miembros de la próxima generación?

La próxima generación de directivos dirigirá una organización que es muy diferente a la de cualquier generación previa. La madurez[xxii] de la empresa familiar, las condiciones dinámicas del mercado y el crecimiento de la familia imponen un nuevo conjunto de exigencias a los directivos. Las habilidades y estilos de gestión que tuvieron éxito en el pasado pueden resultar ineficaces hoy en día debido a los mercados globales, valores de los nuevos empleados, cambios en la tecnología o competencia intensificada (…)

 

La próxima generación se enfrenta a sus propios demonios en cuanto a la incorporación a la empresa familiar. Se comparan con sus padres y otros miembros de la familia y les resulta difícil creer que pueden cumplir con las expectativas de la familia (…)

Ø  El ejemplo de tu padre, madre, tío, directivo que estuvo a tu lado cuando empiezas nunca se olvida o nunca deberíamos olvidarlos. Ese ejemplo es el que nos permite sacar de los más profundo de nuestro fuero interno las fuerzas cuando estamos a punto de rendirnos. Si vemos la otra cara de la moneda ese ejemplo ni puede ni debe impedirnos que construyamos nuestro propio legado dentro de la Empresa ―siempre sin olvidarnos los valores familiares.

Ø  Saltar la sombra de los familiares no es una tarea baladí, no todos los sucesores consiguen hacerlo, y no por ello serán menos capaces. Deberíamos de tener mecanismos de apoyo para los familiares que vayan a ocupar puestos de dirección y/o gobierno y puedan sentirse presionados por el peso del legado.

o   ¿Cómo podemos aligerar la presión?

§  Proponiéndoles un mentor[xxiii].

§  Ayudándoles con herramientas de inteligencia emocional a gestionar las expectativas que pueden parecerles desproporcionadas y no serlo.

Ø  La próxima generación necesita desarrollar su auctoritas autoridad), las potestas (poder) y el liderazgo (influencia) para poder consolidar su puesto en la organización. Tenemos obligación de ayudar, pero hay un momento que debemos dejarlos volar, o nunca serán capaces de desprenderse del ―tú padre lo hubiese hecho así―.

 

Los accionistas preocupados por las consecuencias de sus actos necesitan comprender sus responsabilidades cuando toman decisiones o llevan a cabo actos relacionados con la empresa familiar. Ser un accionista capacitado[xxiv] y con conocimiento de causa requiere estudio y preparación (…)

Ø  ¿Tengo la información, conocimiento y comprensión de la empresa que son necesarios para participar de manera significativa en las juntas de accionistas y contribuir a la toma de decisiones de los accionistas?

Ø  ¿Comprendo la cultura de mi empresa familiar y cómo puedo contribuir a ella?

Ø  ¿Cuáles serán las consecuencias, a largo plazo, de mis decisiones o actos?

Ø  ¿Cómo afectarán mis decisiones a la visión de futuro compartida de la familia?

Ø  ¿Estoy dispuesto a compartir mis ideas y decisiones abiertamente con quienes se vean afectados por ellas?

 

«Tratar a la empresa como una empresa

y a la familia como una familia

 es la regla básica para mantener el equilibrio

en la empresa familiar»[xxv]

 

La planificación estratégica de la familia empresaria

Cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar

Randel S. Carlock

John L. Ward

DEUSTO

 

Link de interés

• Instituto de la Empresa Familiar

Fundamentos de la Empresa Familiar

• Empresa familiar: Una visión práctica

La Empresa Familiar frente a sus retos

• Las paradojas de la Empresa Familiar

• El liderazgo en la empresa familiar

• La excelencia en la empresa familiar: El proceso de planificación para la empresa y la familia

• Claves en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos

Empresa Familiar: Análisis estratégico

El protocolo familiar: La experiencia de una década

 

«La vida nos ha sido dada,

pero no nos ha sido dada hecha»[xxvi]

 

ABRAZOTES


[i] Randel S. Carlock

  John L. Ward

[ii] Joan M. Amat

  Juan Corona

[iii] Buenos dueños

[v] “El sentimiento de pertenencia tiene que tener un retorno”, Sofia Osborne

[vii] (…) cómo abordará la familia la toma e decisiones, en lo referente a la gestión y la propiedad de la empresa.

[viii] Posibilitar que varios miembros de la familia desarrollen en la empresa carreras laborales gratificantes u otros papeles, con ascensos y recompensas basados en su actuación.

[ix] Crear sistemas y acuerdos de manera que los miembros de la familia puedan reinvertir y, si fuera necesario, recuperar o vender su inversión sin dañar₁ los intereses de otros miembros de la familia.

Ø  ¿Dispone la Empresa familiar de herramientas que faciliten la compra-venta de acciones del socio a la empresa y /o entre socios?

¿Cuánto daño puede hacer un socio cautivo a la empresa y /o la familia?

Ø  ¿Qué clausulas deberíamos de introducir en el pacto de socios para prever futuras situaciones de fricción?

[x] Tratar los conflictos a que se enfrentan las familias debido a la muy estrecha intersección de sus vidas personales y laborales.

[xi] Utilizar los valores de la familia para desarrollar planes y acciones. La cultura de las empresas familiares representa los valores familiares puestos en práctica.

[xii] Crecimiento sano

[xiii] Cuándo se pierde la confianza, afloran los conflictos, cuando afloran los conflictos, comienzan los problemas de la familia empresaria.

[xiv] ¿Somos conscientes del papel critico que juega el compromiso de los miembros de la familia y por ende en la sostenibilidad de la Empresa Familiar?

Ø  ¿Cómo podemos cultivar el compromiso entre los miembros de la familia sean accionista o no?

o   ¿Qué esperamos de la Empresa Familiar?

o   ¿Qué espera de mi la familia empresaria?

Ø  La confianza que genera hacer negocios con una Empresa Familiar es una ventaja competitiva que debemos de explotar en nuestro beneficio, no la desaprovechemos.

Ø  Todo lo anterior lo podríamos resumir en una pregunta ¿Cómo respalda la familia a la empresa?

El proceso de explorar el compromiso de la familia requiere que ésta tome en consideración (…)

Ø  ¿Tiene interés la familia en seguir siendo propietaria de la empresa familiar basándose en las ventajas económicas y sociales que recibirán?

Ø  ¿Está la familia dispuesta y capacitada para aceptar la responsabilidades de la propiedad?

[xv] (…) el pensamiento es un proceso continuo que influye en todas las fases del proceso de gestión (…)

Pensamiento estratégico

Ø  Formulación estratégica

Ø  Implementación estratégica

Ø  Control y reforma estratégica

[xvi] La planificación estratégica ofrece una manera sistemática de plantear preguntas empresariales clave (…) tales preguntas ponen en tela de juicio las prácticas empresariales pasadas y abren el camino a la explotación de nuevas oportunidades.

[xvii] ¿Qué creen los miembros de la familia que la mantiene unidos?, ¿Riqueza?, ¿Propiedad compartida?, ¿Trabajar juntos?, ¿Reuniones familiares?, ¿Actividades de ocio y sociales?, ¿Nuevas oportunidades?, ¿Éxito?, ¿Trabajo arduo?, ¿Logros individuales?

[xviii] ¿Conocen todos los familiares los valores de la familia empresaria?

Ø  ¿Los comparten?

Ø  ¿Los viven?

[xix] Resulta muy útil que la familia cree una visión que responsa a (…)

Dentro de diez años…

Ø  ¿Cuáles son los puntos fuertes de la familia?

Ø  ¿Cómo contribuirá la familia a la empresa?

Ø  ¿Cuál será el legado de la familia?

Ø  ¿Qué aportará la empresa a la familia?

Ø  ¿Quién será el propietario de la empresa familiar?

[xx] ¿Cuál es la filosofía de nuestra empresa familiar?

La dirección tiene que crear una filosofía empresarial en torno a sus valores y creencia. ¿Cómo ven compitiendo a está empresa? ¿Qué están dispuestos a comprometer para la empresa?

[xxi] ¿Cómo materializamos nuestra visión?

Pensamiento estratégico familiar + pensamiento estratégico empresarial = Visión de futuro compartido de la empresa y la familia.

[xxii] Las crisis de madurez son consecuencia del:

o   Paso del tiempo

o   Cambio de intereses

o   Evolución de la actividad económica

 

Ø  Madurez de la organización: Después de conseguir un posicionamiento diferenciado y una credibilidad en el mercado se produce una “resistencia al cambio” que impide afrontar las nuevas situaciones. “Las cosas siempre se han hecho así”.

Ø  Madurez del líder: La incapacidad para realizar una sucesión ordenada y la falta de consenso sobre el líder produce:

o   Paralización de la organización.

o   Ausencia de decisiones.

o   Descontrol.

o   Tensiones y conflictos en la empresa y la propiedad.

Ø  Madurez de la propiedad: La falta de identificación con el proyecto empresarial y los conflictos de interés generan desconfianza (shareholders y stackeholders), impidiendo contar con: la dirección, las personas y los recursos necesarios.

Ø  Madurez del mercado: Tercera fase del ciclo de vida de un producto o servicio:

o   Estancamiento de ventas.

o   Descenso de ventas.

o   Disminución de márgenes

Pp., 3 DGIN-73 Las crisis de la madurez en las Empresas Familiares y Plurifamiliares

[xxiii] (…) el papel del mentor en estos procesos es inspirar, aportar metodología y hacer un buen seguimiento (…) actuar como catalizador de un proceso de mejora personal.

Pp., 22 Dirigir y gobernar: Metodologías y herramientas para líderes con el propósito de crear más prosperidad compartida

[xxiv] Accionistas comprometidos

Ø  Conocen, valoran y respetan lo que la empresa representa

Ø  Se sienten cómodos como miembros de la familia empresaria

Ø  Saben diferenciar la propiedad, del gobierno y de la gestión

Ø  Aceptan y respetan las reglas del juego

Ø  Invierten su tiempo y sus capacidades en la empresa

Ø  Están bien formados e informados y aportan valor a la empresa

Ø  Desean ser respetados y saben que tienen que ganárselo.

Pp., 18 DGIN-94 Gobernanza del relevo generacional,  David Moreno Utrilla, San Telmo Business School

[xxv] Josep Tapies

[xxvi] José Ortega y Gasset 

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