Estimad@s amig@s
Sinopsis
La planificación en la
empresa familiar se suele centrar en: la planificación de la herencia y la
sucesión. Estas metas resultan demasiado limitadas para la empresa familiar de
hoy.
Los autores presentan el
nuevo concepto del Proceso de Planificación Paralela y explican la forma de
integrar las necesidades y expectativas de los sistemas familiares y
empresariales a fin de crear una unidad orgánica y emprendedora.
El libro
incluye plantillas para la planificación y la toma de decisiones, así como
estudios de empresas familiares muy conocidas.
«Mantener viva a una
empresa familiar,
tal vez sea el más arduo de los trabajos de
gestión sobre la tierra»[i]
Introducción[ii]
Profesionalizar la empresa
familiar y sus procesos de dirección no supone priorizar los sistemas sobre las
personas o limitarse a reducir las influencias de la familia propietaria o
alejar a la familia de la gestión (…) profesionalizar la empresa familiar
implicar considerar simultáneamente los aspectos familiares y empresariales,
incluso los aspectos de carácter más emocional como los de carácter más
empresarial pero distinguiendo entre diferentes ámbitos como pueden ser el
Consejo de Familia o el Consejo de Administración o el comité de dirección para
evitar la superposición entre los temas familiares y los temas empresariales.
La continuidad de la empresa
familiar requiere gestionar constructiva y simultáneamente las diferentes
exigencias que tienen tanto la empresa familiar y como la familia empresaria
(…) la base del éxito de la elaboración del plan estratégico de una empresa
familiar (…) la continuidad de estas empresas pasa por considerar
simultáneamente los aspectos familiares y empresariales (…)
La gran aportación del texto
La
planificación estratégica de la familia empresaria (…)
es establecer las bases para poder realizar separadamente pero de forma casi
simultánea la planificación estratégica familiar, la que realiza la
familia empresaria o propietaria a través fundamentalmente del Consejo de
Familia, y la planificación estratégica empresarial, la que realiza la
dirección de la empresa y aprueba el Consejo de Administración.
(…) temas fundamentales para
asegurar la continuidad de la empresa familiar: el logro del compromiso
familiar, la participación e implicación de la familia, el desarrollo del
liderazgo, y el desarrollo de la propiedad responsable[iii] (…)
«Para hacer una buena
película necesitas tres cosas:
el guion, el guion y
el guion»[iv]
¿Tiene nuestra familia una planificación estratégica?
Ø ¿Para qué? Podría ser la respuesta que nos den nuestros interlocutores. Cuando no sabemos que responder muchas veces hacemos esa pregunta ¿para qué quiero planificar? ―siempre lo hemos hecho así―, ¿y eso asegura la supervivencia, el crecimiento, la sostenibilidad, el traspaso de un legado en mejores condiciones de las recibidas?
Es necesario que le
dediquemos tiempo y esfuerzo a La
planificación estratégica en tres planos, familia, empresa y Empresa
Familiar. Trabajarlos por separado, pero siempre con un ojo puesto en el
impacto que puede generar en el resto.
La familia buscará a través
de la empresa seguir unida, cohesionada, trabajando por el largo plazo. Una
empresa con unos buenos dueños crecerá de manera sostenible y a su vez
entregará dividendos[v] a
sus propietarios. Una familia empresaria con todos sus engranajes familia y
empresa trabajando de manera acompasada, orgullosa de lo que ha construido y
con una hoja de ruta consensuada, trabajando en modo legado no hay viento que
la quiebre.
«Nadie queda fuera,
todos alineados para
cumplir objetivos»[vi]
La fricción entre los seres
queridos y los intereses de la empresa es lo que hace de la empresa familiar
algo único. La familia tiene en juego una apuesta profundamente personal
enraizada en generaciones de historia personal y familiar (…)
Para cumplir este equilibrio, las familias empresarias necesitan identificar planes y políticas para abordar las variables fundamentales:
Ø Control[vii]
Ø Carreras[viii]
Ø Capital[ix]
Ø Conflicto[x]
Ø Cultura[xi]
Las familias que igualan los sistemas familiar y empresarial crean un entorno positivo donde la familia florece y la empresa rinde[xii] (…)
Un sistema familiar y empresarial equilibrado crea:
Ø Confianza[xiii]
Ø Compromiso[xiv]
Ø Eficacia empresarial
Ø Armonía
El proceso de planificación crea una excelente oportunidad para pensar y reflexionar en medio de la presión diaria de las actividades empresariales (…)
Ø ¿Cuánto tiempo dedican las personas vértice al pensamiento[xv] estratégico?
Todas las organizaciones que se embarcan en la planificación estratégica[xvi] se ocupan de:
Ø Contenido: lo que planifican
Ø Proceso: Cómo trabajan juntos
Ø Contexto: Dónde tiene lugar la planificación
Compromiso de la familia
Ø Filosofía de la empresa familiar[xvii]
Ø Valores[xviii] fundamentales de la familia
Ø Visión familiar[xix]
Compromiso estratégico
Ø Metas a largo plazo
Ø Filosofía[xx] de gestión
Ø Visión[xxi] empresarial
El compromiso de la familia
es lo que identifica una empresa de una empresa familiar. Sin el compromiso de
la familia, no puede haber un proceso de planificación paralela (…)
(…) ¿Tiene interés la familia en mantener la propiedad basándose en las ventajas económicas y sociales que recibirá?
Ø ¿Queremos seguir juntos?
o
¿Por
qué?
(…) ¿está la familia dispuesta y capacitada para aceptar las responsabilidades de la propiedad activa? (…)
Ø ¿Cuáles son mis responsabilidades como propietario?
(…) la familia que no se
reúne fuera de la empresa no tiene la oportunidad de centrar su atención en
temas de familia o fomentar la plena participación familiar.
¿Por qué es tan importante algo tan sencillo como una reunión? (…)
Ø ¿Qué actividades podemos hacer la familia para acrecentar la unidad de acción?
La familia y los equipos directivos tienen que diseñar actividades de formación y desarrollo para respaldar a los miembros familiares que pueda necesitar la próxima generación de líderes de la familia o de la empresa (…)
Ø ¿Qué papel juega o debiera jugar el Consejo de Familia en el diseño, monitorización, participación de las actividades de la familia que tengan como fin la mejora del liderazgo?
Ø ¿Y el Consejo de Administración?
o
¿Por
qué?
¿Tenemos claras cuales serán las competencias
necesarias en las áreas de gobierno y dirección que tendrán que adquirir los
miembros de la próxima generación?
La próxima generación de
directivos dirigirá una organización que es muy diferente a la de cualquier
generación previa. La madurez[xxii]
de la empresa familiar, las condiciones dinámicas del mercado y el crecimiento
de la familia imponen un nuevo conjunto de exigencias a los directivos. Las
habilidades y estilos de gestión que tuvieron éxito en el pasado pueden
resultar ineficaces hoy en día debido a los mercados globales, valores de los
nuevos empleados, cambios en la tecnología o competencia intensificada (…)
La próxima generación se enfrenta a sus propios demonios en cuanto a la incorporación a la empresa familiar. Se comparan con sus padres y otros miembros de la familia y les resulta difícil creer que pueden cumplir con las expectativas de la familia (…)
Ø El ejemplo de tu padre, madre, tío, directivo que estuvo a tu lado cuando empiezas nunca se olvida o nunca deberíamos olvidarlos. Ese ejemplo es el que nos permite sacar de los más profundo de nuestro fuero interno las fuerzas cuando estamos a punto de rendirnos. Si vemos la otra cara de la moneda ese ejemplo ni puede ni debe impedirnos que construyamos nuestro propio legado dentro de la Empresa ―siempre sin olvidarnos los valores familiares.
Ø Saltar la sombra de los familiares no es una tarea baladí, no todos los sucesores consiguen hacerlo, y no por ello serán menos capaces. Deberíamos de tener mecanismos de apoyo para los familiares que vayan a ocupar puestos de dirección y/o gobierno y puedan sentirse presionados por el peso del legado.
o
¿Cómo
podemos aligerar la presión?
§
Proponiéndoles
un mentor[xxiii].
§
Ayudándoles
con herramientas de inteligencia emocional a gestionar las expectativas que pueden parecerles
desproporcionadas y no serlo.
Ø La próxima generación necesita desarrollar su auctoritas autoridad), las potestas (poder) y el liderazgo (influencia) para poder consolidar su puesto en la organización. Tenemos obligación de ayudar, pero hay un momento que debemos dejarlos volar, o nunca serán capaces de desprenderse del ―tú padre lo hubiese hecho así―.
Los accionistas preocupados por las consecuencias de sus actos necesitan comprender sus responsabilidades cuando toman decisiones o llevan a cabo actos relacionados con la empresa familiar. Ser un accionista capacitado[xxiv] y con conocimiento de causa requiere estudio y preparación (…)
Ø ¿Tengo la información, conocimiento y comprensión de la empresa que son necesarios para participar de manera significativa en las juntas de accionistas y contribuir a la toma de decisiones de los accionistas?
Ø ¿Comprendo la cultura de mi empresa familiar y cómo puedo contribuir a ella?
Ø ¿Cuáles serán las consecuencias, a largo plazo, de mis decisiones o actos?
Ø ¿Cómo afectarán mis decisiones a la visión de futuro compartida de la familia?
Ø ¿Estoy dispuesto a compartir mis ideas y decisiones abiertamente con quienes se vean afectados por ellas?
«Tratar a la empresa
como una empresa
y a la familia como
una familia
es la regla básica para mantener el equilibrio
en la empresa
familiar»[xxv]
La
planificación estratégica de la familia empresaria
Cómo
planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa
Familiar
Link de interés
• Instituto de la Empresa
Familiar
• Fundamentos
de la Empresa Familiar
• Empresa
familiar: Una visión práctica
• La
Empresa Familiar frente a sus retos
• Las
paradojas de la Empresa Familiar
• El
liderazgo en la empresa familiar
• La
excelencia en la empresa familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
«La vida nos ha sido
dada,
pero no nos ha sido
dada hecha»[xxvi]
ABRAZOTES
[i] Randel S. Carlock
John L. Ward
[ii] Joan M. Amat
Juan
Corona
[iii] Buenos dueños
[iv] Alfred Hitchcock
Ø El
proceso de sucesión en la empresa familiar: ¿película o serie inacabada?
[v] “El sentimiento de
pertenencia tiene que tener un retorno”, Sofia Osborne
[vii] (…) cómo abordará la
familia la toma e decisiones, en lo referente a la gestión y la propiedad de la
empresa.
[viii] Posibilitar que
varios miembros de la familia desarrollen en la empresa carreras laborales gratificantes
u otros papeles, con ascensos y recompensas basados en su actuación.
[ix] Crear sistemas y
acuerdos de manera que los miembros de la familia puedan reinvertir y, si fuera
necesario, recuperar o vender su inversión sin dañar₁ los intereses de otros
miembros de la familia.
Ø ¿Dispone la Empresa familiar de herramientas que
faciliten la compra-venta de acciones del socio a la empresa y /o entre socios?
₁ ¿Cuánto daño puede hacer
un socio cautivo a la empresa y /o la familia?
Ø ¿Qué clausulas deberíamos de introducir en el pacto de
socios para prever futuras situaciones de fricción?
[x] Tratar los
conflictos a que se enfrentan las familias debido a la muy estrecha
intersección de sus vidas personales y laborales.
[xi] Utilizar los valores
de la familia para desarrollar planes y acciones. La cultura de las empresas
familiares representa los valores familiares puestos en práctica.
[xii] Crecimiento sano
[xiii] Cuándo se pierde la
confianza, afloran los conflictos, cuando afloran los conflictos, comienzan los
problemas de la familia empresaria.
[xiv] ¿Somos conscientes del
papel critico que juega el compromiso de los miembros de la familia y por ende
en la sostenibilidad de la Empresa Familiar?
Ø ¿Cómo podemos cultivar el compromiso entre los
miembros de la familia sean accionista o no?
o
¿Qué
esperamos de la Empresa Familiar?
o
¿Qué espera
de mi la familia empresaria?
Ø La confianza que genera hacer negocios con una Empresa
Familiar es una ventaja competitiva que debemos de explotar
en nuestro beneficio, no la desaprovechemos.
Ø Todo lo anterior lo podríamos resumir en una pregunta ¿Cómo respalda la
familia a la empresa?
El proceso de explorar el compromiso de la familia
requiere que ésta tome en consideración (…)
Ø ¿Tiene interés la
familia en seguir siendo propietaria de la empresa familiar basándose en las
ventajas económicas y sociales que recibirán?
Ø ¿Está la familia
dispuesta y capacitada para aceptar la responsabilidades de la propiedad?
[xv] (…) el pensamiento
es un proceso continuo que influye en todas las fases del proceso de gestión
(…)
Pensamiento estratégico
Ø Formulación
estratégica
Ø Implementación
estratégica
Ø Control y reforma
estratégica
[xvi] La planificación estratégica
ofrece una manera sistemática de plantear preguntas
empresariales clave (…) tales preguntas ponen en tela de juicio las prácticas
empresariales pasadas y abren el camino a la explotación de nuevas
oportunidades.
[xvii] ¿Qué creen los
miembros de la familia que la mantiene unidos?, ¿Riqueza?, ¿Propiedad
compartida?, ¿Trabajar juntos?, ¿Reuniones familiares?, ¿Actividades
de ocio y sociales?, ¿Nuevas oportunidades?, ¿Éxito?,
¿Trabajo arduo?, ¿Logros individuales?
[xviii] ¿Conocen todos los familiares
los valores de la familia empresaria?
Ø ¿Los comparten?
Ø ¿Los viven?
[xix] Resulta muy útil que
la familia cree una visión que responsa a (…)
Dentro de diez años…
Ø ¿Cuáles son los
puntos fuertes de la familia?
Ø ¿Cómo contribuirá la
familia a la empresa?
Ø ¿Cuál será el legado
de la familia?
Ø ¿Qué aportará la
empresa a la familia?
Ø ¿Quién será el
propietario de la empresa familiar?
[xx] ¿Cuál es la
filosofía de nuestra empresa familiar?
La dirección tiene que crear una filosofía
empresarial en torno a sus valores y creencia. ¿Cómo ven compitiendo a está
empresa? ¿Qué están dispuestos a comprometer para la empresa?
[xxi] ¿Cómo
materializamos nuestra visión?
Pensamiento estratégico familiar +
pensamiento estratégico empresarial = Visión de futuro compartido de la empresa
y la familia.
[xxii] Las crisis de madurez son
consecuencia del:
o
Paso
del tiempo
o
Cambio
de intereses
o
Evolución
de la actividad económica
Ø Madurez de la organización:
Después de conseguir un posicionamiento diferenciado y una credibilidad en el
mercado se produce una “resistencia al cambio” que impide afrontar las nuevas
situaciones. “Las cosas siempre se han hecho así”.
Ø Madurez del líder:
La incapacidad para realizar una sucesión ordenada y la falta de consenso sobre
el líder produce:
o
Paralización
de la organización.
o
Ausencia
de decisiones.
o
Descontrol.
o
Tensiones
y conflictos en la empresa y la propiedad.
Ø Madurez de la propiedad:
La falta de identificación con el proyecto empresarial y los conflictos de
interés generan desconfianza (shareholders y stackeholders),
impidiendo contar con: la dirección, las personas y los recursos necesarios.
Ø Madurez del mercado:
Tercera fase del ciclo de vida de un producto o servicio:
o
Estancamiento
de ventas.
o
Descenso
de ventas.
o
Disminución
de márgenes
Pp., 3 DGIN-73
Las crisis de la madurez en las Empresas Familiares y Plurifamiliares
[xxiii] (…) el papel del
mentor en estos procesos es inspirar, aportar metodología y hacer un buen
seguimiento (…) actuar como catalizador de un proceso de mejora personal.
Pp., 22 Dirigir y gobernar: Metodologías y
herramientas para líderes con el propósito de crear más prosperidad compartida
[xxiv] Accionistas
comprometidos
Ø Conocen, valoran y
respetan lo que la empresa representa
Ø Se sienten cómodos
como miembros de la familia empresaria
Ø Saben diferenciar la
propiedad, del gobierno y de la gestión
Ø Aceptan y respetan
las reglas del juego
Ø Invierten su tiempo y
sus capacidades en la empresa
Ø Están bien formados e
informados y aportan valor a la empresa
Ø Desean ser respetados
y saben que tienen que ganárselo.
Pp., 18 DGIN-94 Gobernanza del relevo
generacional, David Moreno Utrilla, San Telmo Business School
[xxv] Josep Tapies
[xxvi] José Ortega y Gasset
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