Estimad@s amig@s
Sinopsis
La reputación es el
principal activo estratégico que garantiza la sostenibilidad de nuestras
organizaciones. Este intangible remite a una realidad compleja y fragmentada
donde las creencias, percepciones y actitudes de los públicos son el resultado
de las capacidades corporativas para crear valor a la sociedad.
Para profundizar en su
conocimiento teórico y aplicaciones profesionales, este libro
recoge nueve ponencias del primer congreso internacional sobre reputación
corporativa y universitaria, celebrado en Madrid en octubre de 2023 y
organizado por la Universidad de Navarra y Corporate Excellence - Centre
for Reputation Leadership.
Las organizaciones necesitan
saber hoy cómo sembrar su reputación: ¿cómo hacerlo en un entorno cada vez
más complejo y desafiante?, ¿cómo salir con éxito de una crisis?, ¿qué
nuevas capacidades debe incorporar el liderazgo corporativo?, ¿cómo
crear valor con los grupos de interés? Los lectores encontrarán respuestas
a estas y otras preguntas, y abrirán nuevos horizontes para la gestión y
medición de los intangibles.
Desde distintos ámbitos y
disciplinas, los autores buscan aportar una mirada crítica sobre el rol de la
reputación como parte de la gobernanza de las instituciones, desde una óptica
de la comunicación estratégica, la dirección y el liderazgo.
« La
reputación mal gestionada
puede hacer
desaparecer una organización»[i]
Prólogo[ii]
La reputación se ha
convertido en uno de los activos estratégicos más valiosos y esenciales para
cualquier organización (…)
Sembrando
la reputación es una recopilación de las ponencias más
destacadas del primer congreso internacional sobre reputación corporativa y
universitaria (…)
Si bien empresas y
universidades son realidades de distinta naturaleza, son muchas las sinergias y
similitudes que surgen cuando hablamos de reputación, por el carácter
transversal de este intangible, tan relevante para todos (…) la reputación nos
afecta a todos por igual. Su “capacidad autogenerativa” hace que la reputación
siempre este ahí, ya que nace y empieza a construirse desde el primer momento
en el que una organización existe y comienza a relacionarse.
(…) todas las
organizaciones, más allá de su naturaleza, comparten un mismo reto: construir
diferenciación en el tiempo y generar confianza para mantener y ampliar su
licencia y operar (…) requiere de una perspectiva multistackeholders, de
conexión con los grupos de interés. Hoy no es posible pensar que se puede
avanzar de forma independiente y desconectada de la realidad y de nuestros
grupos de interés (…) cuando se habla de reputación, hablamos de procesos de
escucha activa y lectura del contexto para mejorar y avanzar hacia la
excelencia.
(…) la reputación (…) se
siembra con esmero y paciencia. Requiere esfuerzo, profesionalización y una
gestión cuidadosa para cultivarla y mantenerla (…)
La reputación se puede
entender como un viaje, una travesía que las organizaciones emprenden con el
objetivo de alcanzar un destino de confianza, legitimidad, diferenciación y
reconocimiento (…)
Comprender la reputación requiere
entender también el riesgo reputacional, desarrollar una estrategia que lo
mitigue e incluso, tratar de transformar este tipo de riesgo en una oportunidad
de negocio (…)
«Cada decisión
puede tener repercusiones significativas»[iii]
Introducción
(…) La discusión incluyó
tres perspectivas críticas sobre la reputación: el comportamiento institucional
con su identidad, capacidades y rendimiento (mirada hacia adentro), los grupos
de interés con sus relaciones y percepciones (mirada hacia afuera) y el entorno
donde operan las organizaciones, cada vez más complejo y desafiante (mirada
transversal).
(…) es frecuente definir la
reputación como la suma de las percepciones que sobre una institución tienen
todos sus grupos de interés (…) La reputación (…) no es un activo en poder de
la institución, sino un tipo de conocimiento social en virtud del cual se
concede aceptación o rechazo en función de un supuesto comportamiento (…) la
reputación actúa como un indicador sintético de valores intangibles como la
confianza, la integridad, la recomendación, la legitimidad y la calidad de una
organización (…)
(…) la reputación está
directamente ligada al comportamiento, cristaliza las percepciones y los
juicios en actitudes que se traducen en comportamientos favorables o negativos
de los grupos de interés de una organización (…) es un recurso estratégico de
enorme valor del que nadie quiere –ni en realidad puede– prescindir (…)
(…) la reputación reclama
una mirada interdisciplinar que permita abarcar sus diferentes dimensiones; que
defina su perfil todavía impreciso; y que ayude a profundizar en el
conocimiento y a encontrar aplicaciones en la práctica profesional.
(…) auge del concepto en el
ámbito corporativo durante las primeras décadas del siglo XXI: el nacimiento de
la economía de los intangibles en las sociedades desarrolladas (…) la
consideración de los grupos de interés como actores clave en el desarrollo
corporativo de las organizaciones (…) o su reciente designación como el
“capitalismo de los stakeholders” (…) y la innovación de instrumentos para la
medición de la reputación y el valor de marca (…)
(…) la reputación se
presenta para todos como el cumplimiento de una expectativa de excelencia. Una
institución con buena reputación posee un patrimonio intangible de inmediatas
consecuencias tangibles para su prosperidad futura: atracción de talento,
sentido de pertenencia y comunidad, recomendación y apoyo, captación de fondos,
posicionamiento y diferenciación de marca en un escenario global.
(…) ¿cómo se cultiva la
reputación de nuestras organizaciones? (…) ¿qué elementos corporativos
son esenciales para el crecimiento reputacional? (…) ¿qué implicaciones
tiene la reputación para la alta dirección o gobierno de las instituciones,
sean estas empresariales o universitarias? (…) ¿cuál es el marco de
capacidades y funciones propias de los profesionales de la reputación y la
gestión de los intangibles?
«La reputación no se
controla,
si no que se merece»[iv]
¿Cuánto tiempo dedicamos en los Consejos de Administración a hablar de la reputación de la compañía?
Ø ¿Con qué periodicidad?
¿La Comisión de Nombramientos
y Retribuciones monitoriza el impacto de la reputación en la atracción —retención
del talento?
¿La Comisión de Auditoría tiene
en el mapa de riesgos monitorizado aquellos que afectan a la reputación?
En el comité de dirección, ¿qué peso tiene?
Ø ¿Por qué?
Si no lo llevamos en la
agenda ¿qué significa? No nos interesa, no se gestiona, no es una palanca
estratégica, nuestros stackeholders no la valoran…
Después nos preguntamos ¿por
qué somos invisibles? La reputación tiene cada día un mayor peso en la
toma de decisiones. Si no la trabajamos somos nosotros mismos como administradores
de la compañía los que la estamos enterrando.
“La reputación se siembra con
esmero y paciencia”[v],
seamos cultivadores de la reputación, no nos conformemos con sembrar, cuidemos las
mieses todos los días y hagamos participes a todos los actores, es un trabajo
de largo plazo y de equipo.
En Sembrando la
reputación, Santiago Fernández-Gubieda recoge las ponencias de la conferencia de la Internacional
Reputation Week, este trabajo al igual que otros que el Centro de Gobierno
y Reputación de las Universidades está publicando, nos deben de servir de ayuda
para trabajar por mejorar nuestras empresas de manera continua.
«El declive se puede
detectar.
El declive se puede
evitar.
El declive se puede
revertir»[vi]
Construyendo la reputación en
el siglo XXI: “De fuera adentro”, “de dentro a
fuera” y “de lado a lado”[vii]
En un mundo de flujo,
conflicto y desinformación, la gestión de la reputación se ha vuelto más
importante que nunca (…) la gestión de la reputación, como campo, nació de la
gestión de la crisis. Las crisis revelan cuánto se preocupan los grupos de
interés sobre las diversas formas en que se llevan a cabo los negocios y sobre
sus efectos en la sociedad, el bienestar humano y la salud del planeta (…)
(…) los profesionales de la
reputación necesitan asociarse estrechamente con el CEO y el liderazgo senior de
sus organizaciones y convertirse en asesores de confianza sobre la estrategia
organizacional (…)
De la evaluación a la
implementación: modelos de gestión de la
reputación[viii]
(…) una gestión integrada de
los intangibles y destaca cómo la reputación se ha convertido en un recurso
clave para el modelo de empresa con futuro (…)
Hoy en día, la generación de
valor empresarial requiere de la capacidad de logra una diferenciación duradera
en el tiempo, de atraer y vincular emocionalmente a todos os grupos de interés
y de la habilidad para generar la confianza y legitimidad necesaria para poder
mantener la licencia social para operar, garantizando, así, procesos de
recomendación positiva a gran escala (…)
Las bases para la
construcción de una buena reputación y la generación de confianza están en
adquirir compromisos y conseguir un delivery excelente en los temas y
asuntos que son más relevantes para los stackeholders (…) dar respuesta
a lo que esperan de la organización los grupos de interés e integrar esa
expectativa en la toma de decisiones y en la transformación de la empresa en un
camino de excelencia (…) es importante destacar que actuar y dar respuesta a
estas expectativas no es suficiente; es necesario comunicar con eficacia y
eficiencia para poder traducir el comportamiento empresarial en buena
reputación, negocio y licencia social (…)
(…) es necesario mantener una
coherencia entre lo que se dice y lo que se hace (…) entre las promesas que
comunica, la expectativas que se generan y las experiencias que se entregan (…)
(…) building blocks
estratégicos que son necesarios para generar valor en el mundo actual: 1) el
propósito y la cultura corporativa; 2) la marca corporativa; 3) la reputación y
los riesgos reputacionales; 4) la comunicación; 5) la sostenibilidad y 6) la
construcción de sistemas de inteligencia y métricas de intangibles que permitan
medir su evolución e impacto en negocio.
Recomendaciones para medir la reputación
Ø No confundir realidad con percepción
Ø No mezclar grupos de interés
Ø Preguntar en sugerido
Ø Identificar palancas de gestión
Decálogo para la gestión de la reputación
Ø Definir y activar el propósito corporativo.
Ø Identificar y priorizar tus grupos de interés clave[ix] y diseñar planes de acción.
Ø Medir y gestionar los gaps entre la realidad[x] y como es percibida en realidad (…)
Ø Medir y gestionar los gaps entre cada uno de tus grupos de interés (…)
Ø Implementar un modelo de gestión transversal y fortalecer una cultura reputacional (…)
Ø Incorporar la reputación y los riesgos reputacionales en los procesos de toma de decisión estratégicos y de negocio (…)
Ø Incorporar los riesgos reputacionales en el sistema general de gestión de riesgos.
Ø Reportar periódica y sistemáticamente el diagnóstico y la evolución de la reputación corporativa.
Ø Introducir un KPI de reputación global en los mecanismos de compensación de directivos y empleados.
Ø Establecer planes de formación específicos en reputación e intangibles para todos los directivos y empleados.
Cultura de la escucha y
gobierno universitario, nuevos caminos hacia la reputación
Una practica profesional en
la Universidad de Navarra[xi]
La escucha organizacional es
un rango inherente de la comunicación corporativa. Por medio de la escucha, las
organización conocen las percepciones de sus grupos de interés y aprenden a
tomar decisiones basadas en el dialogo y la relación abierta. Cuando la escucha
se convierte en un habito real y efectivo de los gobernantes, las instituciones
evalúan su legitimidad en el entorno y la reputación entre sus públicos. En el
sector universitario, la escucha es también una vía idónea para buscar
soluciones compartidas en un contexto institucional de por si complejo (…)
La filosofía ha aportado
reflexiones sobre la importancia del habla y la escucha. En la Grecia y Roma
antiguas se fraguó el pensamiento occidental que reconocía la retórica como una
de las artes liberales fundamentales (…)
(…) la escucha está
informada por el concepto de apertura hacia los demás (…) escuchar es
“enfocarse en el pensamiento que implica la consideración de los otros”,
escuchar significa, ante todo, que “uno debe querer saber” lo que los demás
tienen de decir. La apertura requiere no solo escucha pasiva, sino hacer
preguntas y permitir que otros “no digan algo” (…) “reconocer que debo aceptar
algunas cosas que están en mi contra” (…)
(…) escuchar a los grupos de
interés, evaluar sus percepciones e integrarlos en la comunidad se convierte
así en un hábito operativo de los dirigentes para la buena gobernanza
universitaria.
Los cánones de la escucha en las organizaciones
Ø Reconocer a otros que tienen derecho a ser escuchados.
Ø Confirmar que el mensaje ha sido escuchado.
Ø Prestar atención a lo que otros dicen.
Ø Interpretar lo que otros dicen de manera justa y de buena fe.
Ø Intentar comprender las perspectivas de los demás.
Ø Tomar en consideración lo que otros dicen.
Ø Responder de alguna manera apropiada.
Las encuestas deben ser y
parecer completamente anónimas, y deben dar al encuestado la seguridad de que
su identidad no podrá ser nunca identificada (…)
(…) el cuestionario debe cumplir las siguientes características:
Ø Claro
Ø Conciso
Ø Correcto
Ø Completo
Ø Cortés
La escucha mueve a la
organización a introducir mecanismos de cambio (…)
En un ambiente tan cambiante
y complejo como el actual, los líderes necesitan aprender a gobernar integrando
el componente social y contextual. La escucha se revela como un comportamiento razonable
para gestionar la inteligencia social en las organizaciones. Cuando la crítica
constructiva se recibe con mentalidad abierta y sin resistencia al cambio, los
gobernantes ejercitan la prudencia y renuevan la orientación de sus
planteamientos. La escucha introduce pautas de participación, abre fórmulas
de colegialidad y, en suma, cualifica el gobierno.
Indicadores de rendimiento
universitario y su impacto en la reputación[xii]
El sistema de indicadores de
una universidad debe cumplir un doble propósito (…) ser un instrumento de comunicación
hacia los órganos de acreditación, a la opinión pública y a los grupos de interés
en general y hacia la propia comunidad académica (…) el sistema de indicadores
ha de constituir una herramienta de ayuda a la decisión y al control de gestión.
Los indicadores deben servir de base para el dialogo y no para reemplazarlo (…)
diferencia entre gestionar con los indicadores y no por los indicadores.
Los rankings aportan el
resultado del comportamiento de unos indicadores que (…) ayudan a la estrategia
de las universidad en la medida que pueden facilitar llevar a cabo un analisis
de benchmarking sobre sus resultados (…)
Crónica de un viaje
El cultivo de la reputación
en la Universidad de Navarra[xiii]
Nadie emprende un viaje sin
motivo. Hay que sentir un impulso o una llamada (…) las organizaciones se han
vuelto en cierto modo vulnerables (…) cuando pensábamos que teníamos todas las
preguntas, nos cambiaron todas las preguntas (…) ¿Cómo influye el nuevo
escenario en el trabajo de comunicación de las universidades? ¿Hacia dónde tendríamos
que ir? ¿Qué deberíamos cambiar?
(…) brújula señala cuatro
puntos cardinales (…)
Ø Norte:
la reputación solo sirve si la planteamos con sentido de servicio (…)
Ø Sur:
la reputación desde dentro hacia fuera, se ancla en la identidad, en el propósito,
y se expresa en la cultura, en el trabajo ordinario de la organización.
Ø Este:
no hay reputación sin una excelente relación con todos los grupos de interés,
que han de recibir de la universidad una clara aportación de valor.
Ø Oeste:
la comunicación juega un papel esencial en el cultivo de la reputación, porque
introduce hábitos de transparencia y de escucha y porque facilita el
conocimiento del entorno y de los grupos de interés.
(…) el manual de gestión de
crisis es necesario, porque ayuda a no perder la lucidez y la prevención es aún
más importante. Pero sí la crisis llega cuando el propósito no es claro, la
cultura corporativa es débil, o la comunicación no funciona, hay poco que hacer
(…)
(…) la palabra “gobierno”
procede del término latino “gobernaculum”, que significa timón. Esta etimología
siempre me viene a la cabeza en los momentos de crisis. Cuando una empresa, una
organización, una universidad, atraviesa un momento de crisis, la gente
necesita saber que hay alguien al timón. Nadie espera que el timonel haga el
milagro de calmar la tormenta. Pero todos los grupos de interés están más
tranquilos si saben que el barco no navega a la deriva (…) para las
universidades es un desafío que la calidad de gobierno esté, al menos, a la
altura de la calidad de la docencia y la investigación, que suele ser muy alta.
(…) en la relación con tu
jefe nunca olvides que él te necesita y que tú lo necesitas (…) cultivo de la reputación
(…) requiere la participación de todos sus componentes, empezando por los
profesores y personal de administración y servicios, todos son protagonistas y
embajadores de la reputación.
(…) hay que pensar en el
corto y el largo plazo. Reputación y sostenibilidad están íntimamente unidas (…)
(…) convierte tu trabajo en
una pasión (…) no se ha hecho nada grande en este mundo sin pasión.
«Cuando empieces una investigación,
entérate de quienes
son los que más saben
y aprende de ellos»[xiv]
Conferencias
de la International Reputation Week
Link de interés
• Centro
de Gobierno y reputación de Universidades
• Gobierno
de Universidades: Desafíos, modelos y estrategias
• Una
experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades
• Gestión
de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis
• Gestión
de la reputación online
• Gestión
de la reputación corporativa
• Comunicación
estratégica y su contribución a la reputación
• Liderazgo
estratégico y gestión de la comunicación
• Sostenibilidad
con propósito: “Hacer el bien, haciéndolo bien”
• El
futuro de la comunicación: Cómo piensan las empresas
• Política
«No hay nada más
sensato
que aprender de los
que saben»[xv]
ABRAZOTES
[ii] Juan
Manuel Mora & Ángel
Alloza
[iii] Ídem
[iv] Santiago Fernández-Gubieda
[v] Juan Manuel Mora & Ángel Alloza
[vi] Jim Collins
[vii] Violina Rindova
[viii] Ángel Alloza
[ix] Mapa de grupos de interés
[x] Lo que haces, los procesos, las
experiencias, los productos y servicios, etc.
[xi] Santiago Fernández-Gubieda
[xii] Martí Parellada
[xiii] Juan Manuel Mora
[xiv] Alfonso Nieto
[xv] Santiago Fernández-Gubieda
