Estimad@s amig@s
Sinopsis
En un mundo donde escasea el
talento y las empresas se enfrentan al reto de adaptarse a un entorno en
constante transformación, la convivencia entre generaciones ya no es una
opción, es una necesidad estratégica.
Pero ¿cómo convertir esa
diversidad generacional en una ventaja competitiva real? ¿Qué estrategias
permiten transformar las diferencias en admiración mutua, aprendizaje
compartido e innovación sostenible?
El
poder de la diversidad generacional plantea una propuesta tan
simple como poderosa: construir entornos donde hasta cinco generaciones
convivan, colaboren y, sobre todo, se admiren. Porque las diferencias no son un
problema, sino una fuente de riqueza. Necesitamos generaciones que se respeten,
se escuchen y se valoren mutuamente.
Escrito por expertos y
líderes de perfiles y sectores diversos, este libro reúne experiencias reales,
buenas prácticas empresariales y reflexiones valientes sobre liderazgo,
productividad, bienestar, desarrollo del talento y transformación cultural en
un entorno multigeneracional.
Este libro es
una guía esencial para quienes desean crear empresas dinámicas y sostenibles,
construir culturas organizativas inclusivas y profundamente humanas, liderar
equipos diversos y afrontar los retos del futuro con inteligencia colectiva.
Porque el verdadero
potencial de una organización no reside en lo homogéneo, sino en su capacidad
para unir generaciones distintas alrededor de un propósito común.
«Cuando sabíamos las
respuestas
nos cambiaron las
preguntas»[i]
Nota del editor[ii]
Un editor siempre ha de
estar atento a las tendencias y cambios de la
sociedad y, en lo posible,
adelantarse a ellas. Una de esas dinámicas
imparables viene determinada
por el envejecimiento de la población, la escasez de jóvenes trabajadores, el
retraso en la edad de jubilación y la necesidad de gestionar sabiamente la
diversidad generacional en el seno de la empresa en tiempos de intensa
transformación digital (…)
«(…) compartir
valores entre generaciones
tiene un enorme poder
de cambio»[iii]
Introducción
El mundo que conocemos hoy
no se construyó en soledad. Es, y sigue siendo, el resultado de una sinfonía de
generaciones que colaboran, aprenden unas de otras, se desafían y dejan un
legado de innovación, esfuerzo y humanidad. Este libro es un homenaje a esa
colaboración, un puente entre edades, conocimientos y perspectivas que nos recuerda
que juntos no solo llegamos más lejos, sino que creamos algo más profundo,
sólido y significativo (…)
(…) la combinación de ideas
frescas y experiencia consolidada puede dar lugar a innovaciones, movimientos
sociales e impactos sociales e impactos positivos tanto en empresas como en la
sociedad (…)
«La sabiduría,
después de todo,
no es otra cosa que
la experiencia»[iv]
¿Ponemos en valor la diversidad generacional en nuestra compañía?
Ø ¿Cómo aprovechamos lo que pueden aportar las diferentes generaciones?
Ø ¿Qué nos aporta el maridaje de equipos diversos en innovación, creatividad, marketing, comunicación …?
Ø ¿Cómo gestionar esa pluralidad para que todos se sientan únicos, valorados, incluidos?
El
poder de la diversidad obra coordinada por Ana Matarranz y Enrique
Arce
nos ofrece una obra escrita a muchas manos, lo que nos posibilita leer de un
tirón o consultar capítulos buscando soluciones para gestionar el talento multigeneracional
que tenemos en las organizaciones.
«El poder del
liderazgo descansa más en nuestra capacidad
para conectar con los demás que en la
autoridad»[v]
Liderazgo
La magia de la convivencia
entre generaciones: un coupage perfecto[vi]
(…) pueden convivir hasta
cinco generaciones distintas en un mismo entorno laboral. Cada una con su
propia visión del mundo, necesidades, perfiles y, con frecuencia, diferentes
escalas de valores, además de un importante desfase cultural (…)
(…) cómo trabajar de forma
integrada. El objetivo es alcanzar ese vino redondo, producto de la
colaboración entre todas las generaciones que conviven en una misma
organización.
(…) Para sentirse realmente
comprometidos, requieren de una cultura y un liderazgo más cercano, que genere
un entorno de colaboración, transparencia y reconocimiento.
(…) Como en el sistema de
soleras y criaderas, ambas partes tendrán que esforzarse para entender las
características y la escala de valores de la otra parte y llegar a un consenso
en cuanto a la mejor forma de trabajar dentro de la organización.
(…) las políticas de gestión
deben adecuarse a cómo son y cómo se comportan estas nuevas generaciones para
poder potenciar sus capacidades. Y, como se ha mencionado, establecer
mecanismos de diálogo, transferencia de conocimientos y conocimiento compartido
resulta fundamental para la convivencia entre estas distintas generaciones.
(…) reverse mentoring
(…) fomentar un aprendizaje mutuo: unos aportan experiencia, y otros,
competencias y tendencias emergentes.
(…) soft power en la
cultura empresarial. Es decir, mecanismos sutiles o normas de baja intensidad
como un instrumento útil para la transformación cultural por su mayor
flexibilidad y más fácil implantación.
(…) creación de espacios de
intercambio generacional que fomenten el diálogo y la colaboración y que nos
ayuden a eliminar —o al menos minimizar— el gap cultural.
(…) liderazgo cercano, que
no intente convertirse en un modelo para ellos ni se base en el uso de la
autoridad (…)
«Para las nuevas
generaciones sobran los lideres carismáticos
y visionarios
demandan liderazgo cercano y transparente»[vii]
Los CEO ante la gran
renuncia. El perfil del líder ante la diversidad[viii]
En los últimos años, el
líder empresarial contemporáneo llevaba el rumbo de su empresa en un mar de
aguas turbulentas y, cuando parecía que empezaba a surcar la ola de la
innovación y la transformación digital, se vio arrollado por un tsunami de
nombre desconocido: La COVID-19. Apenas recuperado del golpe y cuando por fin
empezaba a respirar, se ha tenido que enfrentar a las consecuencias de una
inflación desbocada y el impacto global de una guerra en la que estamos
actualmente inmersos (…)
La búsqueda de metas personales,
la necesidad de reconectar con las personas queridas, el agotamiento emocional (…)
el desapego hacia los valores corporativos o la persecución de un propósito más
acorde con los ideales individuales han sido las principales razones que han
esgrimido como la causa de esta oleada de renuncias (…)
Si hay algo que ha quedado
evidenciado con la gran renuncia y la marcha de algunos perfiles clave dentro
de las organizaciones ha sido la importancia de contar con un plan
de sucesión (…)
Características del nuevo
líder
• Un liderazgo fuerte e
integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas
• Visión estratégica a largo
plazo revisable a corto
• Flexibilidad y gestión del
cambio
• Valores y ejemplaridad[ix]
• Resiliencia y gestión de
la adversidad
• Innovar en la era digital
• Toma de decisiones
• Eficiencia y orientación a
resultados
• Colaborador y trabajador
en equipo, que lideren en red, de forma transversal y multifuncional
• Comunicación, con una gran
capacidad de escucha
«Aquellos que cruzan
el mar,
cambian de cielo,
pero no de alma»[x]
Choque de trenes entre
generaciones, del conflicto a la oportunidad[xi]
La atracción del talento, la
necesidad de incorporar conocimiento, de dar respuesta a nuevas necesidades y
de generar nuevos enfoques, así como la necesidad de desarrollar tecnologías y
de estar a la vanguardia de lo que las personas esperan experimentar en las
organizaciones es una preocupación que los directivos y directivas abordan hoy.
No hay buen plan de acción
sin buen diagnóstico. Analizar las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades en relación con una cuestión ineludible como la convivencia entre
generaciones es un paso previo y muy conveniente para diseñar programas y
medidas preventivas y correctoras del conflicto (…)
La cultura es otro
determinante, sobre todo, cuando la actitud hacia el error reduce el número de
propuestas de mejora (…)
Empieza a ser una práctica interesante
la de asignar embajadores de diferentes edades para impulsar la diversidad,
identificar problemas generacionales, recabar buenos momentos y testimoniar
experiencias.
Los conflictos
intergeneracionales puede ser la gran oportunidad para innovar en modelos
organizativos con los que abordar los retos del futuro y enfocarse en la
coherencia de los valores y el propósito personal.
Se trata de alinear personas
de distintas edades con la misión y la estrategia, y convertirse en un punto de
encuentro y de administración donde antes había choque de trenes.
«Si tus acciones
inspiran a otros a soñar más,
a aprender más,
a hacer más y a ser mejores,
eres un líder»[xii]
¡Me gusta trabajar
contigo! La compensación al servicio de la
transformación cultural[xiii]
(…) cada uno de nosotros
somos singulares, únicos en nuestro nivel de aportación, pero que el valor real
emerge cuando trabajamos en equipo, no vamos a ningún sitio haciéndolo de forma
individual y aislada (…)
“Me gusta trabajar contigo…”
cuatro palabras sencillas pero poderosas que te llevan lejos. Son el germen de
equipos cohesionados, con verdadero sentido de equipo, que funcionan con
sentido de propósito y que, incluso cuando sus miembros emprenden otros caminos
vitales, se vuelven a buscar, porque saben que juntos dan lo mejor de sí.
Gestionar personas (…) exige
relaciones basadas en la confianza y la generosidad. Cuando existe un
propósito, el sentido de equipo trasciende y conecta con lo importante: los
valores, la autenticidad, el aprendizaje y el cuidado mutuo.
(…) en la adversidad
aflora la esencia de cada persona y es ahí cuando sabes quién será tu compañero
de camino, al que sí le dirías las cuatro palabras mágicas…
(…) las personas no
abandonan empresas, se van de sus jefes [cuando estos no son líderes] (…)
«Nunca para mí la
bandera estará arriada,
nunca será el último
intento»[xiv]
De la elite a la
democratización de los beneficios. La
transformación de los beneficios sociales en las organizaciones[xv]
(…) los beneficios sociales,
que alguna vez fueron privilegios reservados para las élites, ahora son un
componente esencial en la vida laboral. Más que simples incentivos, son el
lenguaje universal que conecta generaciones, traduce aspiraciones y construye
un futuro compartido.
(…) los beneficios sociales
y las políticas internas se diseñaban de manera uniforme, sin considerar las
prioridades generacionales (…)
El modelo people firts
parte de un principio diferente: reconoce que no todos los empleados son
iguales y que sus necesidades varían considerablemente (…)
«Las empresas que
piensan en el largo plazo,
que priorizan a las personas
y el propósito por
encima de las ganancias inmediatas,
siempre prevalecerán»[xvi]
Formación y desarrollo
Desaceleración profesional[xvii]
(…) los jóvenes han
redefinido el significado del éxito laboral. Priorizan la flexibilidad, la
movilidad y el propósito, y buscan desarrollar carreras menos encorsetadas,
donde la experiencia sea tan importante como la estabilidad (…)
Los Talent Shapers[xviii] son
agentes del cambio, aportan nuevas perspectivas, desafían estructuras obsoletas
y dominan las herramientas digitales que impulsan la evolución de las empresas.
Su valor no radica en la cantidad de años de experiencia, sino en su capacidad
de adaptación, su mentalidad innovadora y su habilidad para generar impacto
desde etapas tempranas de su carrera.
¿Es posible organizar una
carrera profesional descendente como parte de la propuesta de valor al mayor? (…)
(…) etapa de desaceleración,
un descenso gradual y no una ruptura abrupta que arrincona cuando todavía se
tiene la sensación de que se puede dar más (…)
(…) la aceptación de un rol
con menos responsabilidades que mejore la calidad de vida por una reducción del
estrés. Sin objetivos comerciales, sin responsabilidad sobre equipos, sin
pertenencia a comités, pero con un marcado compromiso por la transferencia de
conocimientos, apoyo en el desarrollo del negocio y contribución a la
eficiencia.
«La trama nunca
termina,
solo se reinventa…»[xix]
Talento y mentoring
cruzado intergeneracional[xx]
El mentor tiene
algunas responsabilidades muy claras en el proceso (…)
• Generar un entorno de
confianza que permita un intercambio sincero y abierto, sin juicios de valor,
donde todo es aceptable para poder construir en conjunto los ámbitos de trabajo
y de dialogo.
• Convertirse en role
model a nivel profesional y en cuanto a propósito, valores y
comportamientos.
• Proporcionar feedback[xxi] continuo
de manera constructiva.
• Tener la habilidad de
encontrar el justo equilibrio entre dar consejos y ser coach.
• Estar disponible.
(…) el mentorizado
(…)
• Estar abierto y dispuesto
a emprender un viaje.
• Desarrollar una gran
capacidad de escucha, de humildad, para reconocer lo que tiene que mejorar y la
valentía para enfrentarse a los retos que defina.
• Definir bien esos
objetivos, hacía dónde quiere ir, qué quiere lograr.
• Ser exigente a la hora de
pedir feedback, de forma proactiva, sin esperar que se lo den todo
hecho.
• Ser sistemático,
respetando los compromisos, los plazos, las tareas, porque el verdadero dueño
de su desarrollo es uno mismo.
«Por grande que sea
el puesto,
ha de mostrar que es
mayor la persona»[xxii]
Entornos saludables
Entornos saludables como
herramienta para el compromiso y la gestión de personas adaptados a todas las
edades[xxiii]
(…) modelo de entorno
laboral saludable (…)
• El entorno físico del
trabajo que pueden generar riesgos para la salud de los empleados.
• El entorno psicosocial,
que incluye los aspectos de la organización del trabajo y la cultura
organizacional, como valores y aptitudes, que pueden afectar a la salud de las
personas.
• La atención y promoción de
la salud en el trabajo.
• La implicación de la
empresa en la salud de la comunidad o impacto social.
Los entornos saludables
emocionalmente inteligentes no solo tienen un impacto positivo sobre las tasas
de absentismo, sino que la salud física y psicosocial de los empleados generan compromiso,
incrementan la creatividad, mejoran la motivación, el orgullo de pertenencia y
el clima laboral (…)
«Cuando te levantes
por la mañana,
piensa en el
privilegio de vivir:
respirar,
pensar, disfrutar, amar»[xxiv]
¡Bienvenidos familia! Estrategias
empresariales para la integración de los nuevos modelos de familia[xxv]
La diversidad e inclusión no
se limita solo a la diversidad de género, raza o religión, sino que también
abarcan la diversidad de modelos familiares. Incluir, celebrar y dar la
bienvenida a todas las familias, con independencia de su estructura o
composición (…) la construcción de una cultura empresarial inclusiva y
equitativa (…) ¿Qué acciones puedes tomar para celebrar y valorar la
diversidad de modelos familiares en tu cultura empresarial? (…)
«La fuerza radica en
las diferencias,
no en las similitudes»[xxvi]
Epílogo
El talento en tiempos
convulsos y la inteligencia artificial[xxvii]
Se está configurando un
futuro que merece ser visto bajo dos circunstancias (…) los tiempos convulsos que
vivimos en los que los conflictos generan el movimiento de poblaciones y con
ello la migración del talento (…)
(…) el desarrollo
vertiginoso de la inteligencia artificial. A medida que las sociedades se han
hecho más complejas, la diversificación del trabajo creó especialistas a los
que se acudía con necesidades concretas. Pero con el paso del tiempo y gracias
a la tecnología, las capacidades se han vuelto más accesibles para todos y la
gente, más o menos habilidosa, puede reemplazar al especialista sin necesidad
de acudir a él (…) las capacidades y competencias se están democratizando de
manera que innovar está al alcance de todos.
(…) ¿En qué consistirá el
talento del futuro?
La mirada del líder deberá
estar a corto plazo en la innovación y la tecnología y, a largo plazo, en la sostenibilidad.
El CEO no podrá sustraerse a esta situación y deberá preocuparse por el
talento y de cómo hacer que gente distinta se admire. Nosotros hemos puesto el
acento en la admiración entre generaciones, pero hay más.
«No hay inteligencia artificial
correcta
sin
inteligencia humana que proporcione
información y datos
válidos»[xxviii]
El
poder de la diversidad generacional
Cómo
conseguir que la admiración entre generaciones haga la empresa más humana y
competitiva
Link de interés
• El
factor edad: Cómo la convivencia intergeneracional puede mejorar las empresas y
la sociedad
• Mentoring
empresarial: Cómo aplicar programas de mentoring en cualquier
organización
• Mentoring aplicado
8 historias de éxito
• Smart
Mentoring: Una metodología para el desarrollo estratégico del
talento
• Desarrollo
de competencias de mentoring y coaching
• El
mentor: Guía de mentoring para la gestión y el liderazgo
empresarial
• Relevo
en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Ser
ejemplo: Pequeños grandes líderes
• Lecciones
de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición
antártica
• Endurance: La
prisión blanca
• El coach
de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de
negocios
• Hazte
la cama y otros pequeños hábitos que cambiarán tu vida y el mundo
• Smart feedback: Conversaciones para el desarrollo del talento
• Silver
surfers: El futuro laboral es para los mayores de 40
• La
salud mental en la empresa
• La
conversación de desarrollo
• El
poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
• La
segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa
ejecutiva
• Liderar
personas con inteligencia artificial: cambio y digitalización
«Es mejor ser un
joven abejorro
que una vieja ave del
paraíso»[xxix]
ABRAZOTES
[i] Mario Benedetti
[iii] Ziauddin Yousafzai
[iv] Marun Abbud
[v] Ramus Hougaard
[vi] Juan Manuel Sánchez
[vii] Guido Stein
[viii] Antonio Núñez
[ix] Pp., 32 (…) liderar con el ejemplo nunca ha sido más necesario
[x] Virgilio
[xi] Soledad
Villar
[xii] Jack Welch
[xiii] Lorena Ruiz
[xiv] Shackleton
[xv] Ana
Matarranz
[xvi] Simon Sinek
[xvii] Enrique Arce
[xviii] Pp., 101 Talent Shaper:
jóvenes profesionales que no solo están en proceso de aprendizaje, sino que
también transforman en entorno en el que trabajan.
[xix] Ramón
Adell
[xx] Monica
Zai
[xxii] Baltasar Gracián
[xxiii] Mónica G. Ingelmo
[xxiv] Marco Aurelio
[xxv] Beata (Bea) MakowKa
[xxvi] Expox
[xxvii] Ana
Matarranz y Enrique Arce
[xxviii] Manuel Gómez Serrano
[xxix] Mark Twain
