viernes, 24 de febrero de 2023

Dirigir, pensar, enseñar: Sabiduría para el gobierno de empresas

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Luis Manuel Calleja trabajó en este volumen durante los últimos meses de su vida. En unas notas sobre la intencionalidad del libro dejó escrito: «Libro orientador para profesores y escuelas. Lo real; referencias entre el caos». Su hijo, Ricardo Calleja, también profesor en el IESE de la Universidad de Navarra ha culminado el trabajo de compendiar y editar los diversos textos que lo componen. Algunos de los capítulos ya habían sido publicados en versiones anteriores, otros provienen de sus materiales para clase o de ponencias para encuentros de profesores y habían tenido una circulación restringida.

El texto se despliega en tres partes que giran en torno a la tarea de gobierno en la empresa, pero también en instituciones públicas y sociales: dirigir con acierto, pensar con rigor, enseñar con profundidad. El conjunto demuestra una sólida unidad, y desarrolla de un modo original y profundo diversos aspectos del modelo de política de empresa cultivado por la escuela de pensamiento iniciada por Antonio Valero, fundador y primer decano del IESE.

En estas páginas se pone de manifiesto la fundamentación humanista y cristiana de esa visión de las tareas directivas como tareas políticas, en el sentido de la consecución de realidades más justas y eficaces en el tiempo, trabajando con personas inteligentes, iguales y libres. Se ofrece así una alternativa sapiencial a los planteamientos cientificistas y pragmatistas propios del managerialismo, que nace de la reflexión dialogada y rigurosa sobre la experiencia directiva.

Acompañan al texto una semblanza biográfica, una introducción al modelo de política de empresa de Antonio Valero y José Luis Lucas, un prólogo de la profesora Marta M. Elvira y un epílogo del profesor Ángel Proaño, que colaboraron con Luis Manuel Calleja en las tareas docentes e investigadoras, y aprendieron de él a pensar y a enseñar sobre las tareas de gobierno.

 

«No sabemos lo que nos pasa

 y eso es precisamente lo que nos pasa»[i]

 

Presentación[ii]

El principio que orienta todo el libro es el de la escuela de pensamiento sobre Política de Empresa, puesta en marcha por Antonio Valero y Vicente, fundador del IESE, y sus colaboradores, especialmente el profesor José Luis Lucas-Tomás. Se trata de aplicar la perspectiva humanista y cristiana a la empresa, en concreto a la acción directiva, entendida como una actividad política en el sentido aristotélico, de «tarea prudencial dirigida a lograr el bien común» de una comunidad humana formada por individuos inteligentes y libres.

 

(…) destacaba por sus dotes como docente; su sabiduría humana y directiva; su amplio bagaje cultural; su trato afectuoso lleno de sentido del humor, y por la atención personalizada que daba a cada uno de sus alumnos (…)

 

(…) hoy estas lecciones son un auténtico testamento, que culmina con la llamada a concebir la vida, y profesión, como un servicio a los demás «hasta el último aliento».

 

«En lo necesario, unidad;

 en la duda, libertad y,

 en cualquier caso,

 presuponer confianza»[iii]


Prólogo[iv]

Consagrado a la tarea de pensar y enseñar el arte del buen gobierno

(…) la magnanimidad es la virtud que implica una tendencia de animo hacia las cosas grandes y conforme a la recta razón (…)

 

(…) las decisiones de gobierno no requieren solamente equilibrio, sino unidad de propósito, concepto muy manido actualmente, difícil de conseguir y, sin embargo, esencial en la unidad institucional (…)

 

(…) ayudaba a pensar por uno mismo, con criterios y principios (…)

 

«Las buenas preguntas suelen encontrar

 las mejores respuestas»[v]

 

Hablar sobre tu maestro no es fácil, quizás sea más idóneo hacerlo de la huella que nos dejó a aquellos aspirantes a profesor de escuela de negocios ―escuelas de pensamiento―.

 

Dirigir, pensar, enseñar pueden sonar como palabras huecas si no entendemos su significado y no le damos el peso y la responsabilidad que conllevan. Dirigir personas, necesita de un fondo y unas formas. Pensar de manera propia necesita de valentía, búsqueda, reflexión, descubrimiento. Enseñar, eso es harina de otro costal, primero es una vocación que se nace con ella y que personas como el Profesor Luisma Calleja nos acrecentaba en sus sesiones, segundo es una manera de servir.

 

Dirigir, pensar, enseñar es dejar huella, necesita de una sabiduría que sin duda nuestro admirado Luisma Calleja inoculaba en sus sesiones, e incluso me atrevería a decir que lo sigue haciendo a sus discípulos desde el cielo, ¡gracias querido maestro! por todo aquello que nos enseñaste.

 

«Cada día siento más el peso de la posición que ocupo,

 adquiero más conciencia de lo que me permite hacer

y de lo que me exige que haga»[vi]

 

(…) las habilidades políticas incluyen la capacidad de saber qué necesita el más alto cargo de la organización para conocer y valorar la fiabilidad de sus fuentes. Esta visión se inserta en la doctrina de la prudencia[vii] propia de Aristóteles y Tomas de Aquino.

 

Un proceso de negocio es cualquier grupo amplio de actividades de su compañía relacionado con los objetivos últimos de desarrollo de un producto o servicio para el cliente (…)

 

(…) un directivo será capaz de manejar asuntos con un grado de libertad mayor o menor dependiendo de su experiencia, capacitación, confianza (…)

 

¿Cómo se gobierna?

El ejercicio del gobierno puede distinguirse del de gestionar y de ejecutar. Es más político que técnico; trata más de hacer que otros hagan que de la acción operativa misma. “La ciencia del buen gobierno es la ciencia de lo importante”[viii] (…)

 

¿Quién es un buen gobernante?

Nos referimos a un buen gobernante, no un buen gestor, ejecutor o gerente, aunque alguno de estos pudiera llegar a serlo (…) una persona de vértice de la organización con responsabilidad sobre su conducción. Un buen gobernante o político de empresa es quien de hecho determina la marcha de esta hacia el futuro.  

 

Las capacidades de los mejores pueden clasificarse en tres grupos: las relacionadas con los conocimientos, relacionadas con la actitudes y las relacionadas con ciertas “cualidades innatas” (…) pero la persona de vértice, el responsable último del gobierno corporativo ¿nace o se hace? (…)

 

(…) el buen gobernante, desde el Directorio, podría dirigir la empresa sin necesidad de estar en ella en día a día.

 

El colegio exige de cada miembro una magnanimidad, generosidad y discreción tales que la finalidad y opinión común quede por encima de interés y visiones particulares, aunque las tenga en cuenta (…)

 

El dialogo constructivo continuado depende mucho de la forma en que se cierran las sesiones. Es importante que al final de cada reunión un responsable (…) reitere el consenso al que se ha llegado, los puntos principales y los puntos a transmitir a la dirección (…)

 

No vale cualquier socio para cualquier negocio ni cualquier negocio para cualquier socio (…)

 

¿Qué es un socio o accionista conveniente?[ix]

La respuesta general sería la que se refiere a aquel socio o accionista que contribuya eficazmente a elegir los objetivos de la empresa, conseguirlos y asegurar su continuidad (…)  

 

¿Debe el management de la empresa poner los interés a corto plazo de los accionistas sobre las necesidades a más largo plazo de la compañía?

 

“Las cuatro tareas que el Consejo debe abordar para poder cumplir su responsabilidad financiera son: asegurarse de que dispone de información buena y suficiente, limitar el endeudamiento, decidir cómo hay que financiar el crecimiento y estar preparado para dar entrada a nuevos accionistas e incluso vender la empresa” [x](…)

 

Los clásicos siempre han insistido en la importancia de tener criterios de tres tipos para el gobierno de las organizaciones: criterios de acción, criterios de omisión y criterios de excepción. Los de acción indican que cosas siempre se tienen que realizar, y son más indicados para el trabajo más operativo; los de omisión, cuales no, y son más útiles para los directivos con capacidad de interpretación autónoma. Y los de excepción se refieren a cuales deben considerarse situacionalmente (…)

 

“Seria un grave error que consejeros y altos directivos rehúyan la asunción de riesgos…, evitar los riesgos por miedo a la reacción de los accionistas y otros grupos de interés puede ser tan peligroso como asumirlos en demasía”[xi].

(…) la política de riesgos o la estrategia de riesgos (…) debe ser objeto de discusión y acuerdo entre los propietarios y otros shareholders de referencia.

 

El riesgo del abuso de confianza es omnipresente, pero sin esa vulnerabilidad de la persona de vértice no se podría dirigir eficazmente. ¿Cómo actuar o reaccionar cuando se traiciona la confianza?, ¿Aumentar los controles?, ¿Modificar las políticas? (…)

 

Cualidades, conocimientos y actitudes del directivo

(…) 1) impulso para actuar en la incertidumbre, 2) imaginación realista, 3) confianza en sí mismo, 4) iniciativa para abordar asuntos clave, 5) capacidad de respuesta frente a lo inesperado y 6) capacidad para despertar confianza en los demás.

(…) (prometer lo que se pueda cumplir; ser más específico; trabajar de modo impecable; ser más justo en premios, cargas y sanciones, y formalizar los despachos y reuniones) sintetizan los procesos de avance que habrán de facilitar la convivencia profesional (…)

 

(…) ¿Cómo se comportará el gobernantedirector general, presidente o CEOen el momento de la batalla o cuando llegue la crisis?

 

(…) “Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos (y con los demás) y aprender a ser” (…)

 

(…) ¿Cuál es el papel del líder o dirigente?, ¿Con qué criterios?, ¿Qué será lo esencial y qué lo accidental?

 

Bien harían los profesores en distinguir con nitidez si forman parte de una escuela, si aportan algo a ella y si tienen oficio para educar y formar en profundidad, lo que paradójicamente suele darse, si hay un mínimo de pensamiento propio[xii] (…)

 

La tutoría no resulta ser una actividad obvia, y es necesario aprender a hacerla correctamente (…) saber para qué es y para qué no; saber desarrollarla en un tiempo adecuado, seguirla (…) son cuestiones que formarían parte del oficio de profesor que hay que entrenar (…)

En las sesiones aprende tanto el participante como el profesor. La actitud para aprender es importante para bien enseñar (…)

 

Aprender a escribir para colegas, para expertos, para alumnos o para el gran público, forma parte de ese aprendizaje continuo que exige corregir y corregirse entre maestros y alumnos (…)

 

(…) la conducción de la clase exige del profesor rapidez de reflejos para no salirse del issue de la sesión ni el hilo argumental en cada momento.

 

En perfeccionamiento (…) el profesor debe aterrizar bien en cada programa analizando la orla, edades, empresas, etc., a fin de dar en el clavo en términos de necesidades a cubrir, expectativas de los participantes, ejemplos, comparaciones (…)

 

Ayuda llevar anotada la pizarra, que puede ir ordenada en función de distintos criterios: diagnóstico, plan de futuro y apuntes sobre la implementación; o negocio, estructura, sistemas y configuración institucional (…) problemas, criterios, alternativas y planes de acción (…)

 

(…) el maestro es un modelo de persona con un modelo de pensamiento propio. ¿Qué queda después del maestro? (…)

 

«La confianza es buena,

el control es mejor»[xiii]

 

Epilogo[xiv]

Maestro[xv] de profesores

El instructor de vuelo se sienta junto al aprendiz en los primeros vuelos arriesga y se la juega con el (…) esto implica confianza y confiar es (…) hacerse vulnerable (…)

 

(…) la cualidad que le convertía en un maestro de vuelo era su capacidad de influir en los “aprendices de profesor” (…)

 

(…) lo primero que veía era la persona (…) de ahí su disposición a conocer gente, escuchar con verdadera atención, tener conversaciones francas e interesantes y a ayudar, desarrollando un admirable y admirado espíritu de servicio.

(…) capacidad de conectar temas aparentemente no relacionados, que es donde surge la creatividad y las ideas innovadoras. Su habilidad para ver lo mismo con otra perspectiva, desde otro angulo, para convertir siempre un aparente problema en una oportunidad aprovechable o encontrar un camino, una solución diferente (…)

 

«La libertad sin pensamiento es difícil que se mantenga;

 por ello hay que atreverse a tener pensamiento propio

 y buscar el dialogo con otras personas.

 Construir Escuela exige calma y no estar pendiente del triunfo

 ni de la comercialización»[xvi]

 

Dirigir, pensar, enseñar

Sabiduría para el gobierno de empresas

Luis Manuel Calleja Corujedo

Ricardo Calleja Rovira

EUNSA

 

Link de interés

Diálogos con Luis Manuel Calleja: Un recorrido por el buen saber del político de empresa

Gobierno institucional: La dirección colegiada

• Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios

Una escuela de pensamiento político para la alta dirección

Personas Vértice

El arte de dirigir empresas: El estímulo incesante

En busca del equilibrio: Consejos de Administración y alta dirección en el gobierno de la empresa

El gobierno de las instituciones universitarias: Un enfoque orientado a la misión

― DGIN-37 Finanzas para Consejos de Administración

Hacia una teoría del alto rendimiento

WP-1165 Sintomatología del mal funcionamiento en los Consejos de administración

DGIN-33 Un manual para el Consejo de Administración

DGIN-60 Empresas bien configuradas

Ética a Nicómaco

El factor humano en la empresa

DGIN-193 La organización de Nestlé (B): El compromiso profesional

La empresa de negocios y la alta dirección: Procedimientos políticos de gobierno

Fundamentos de antropología: Un ideal de la excelencia humana

Ser ejemplo: Pequeños grandes lideres

Dirección de instituciones sin fines de lucro

OP nº 7/22 Procedimientos de avance y sistemas de dirección

El quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de organizaciones

La enseñanza de la dirección y el método del caso

Ideas para construir escuelas de pensamiento

Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

Dirigir empresas de la teoría a la realidad

 

«Para servir, servir»

«Vale quien sirve, sirve quien vale»

«Si no vives para servir, no sirves para vivir»[xvii]

 

ABRAZOTES


[i] Ortega y Gasset

[iii] Adagio latino

[vi] Julio Cesar en Los Idus de Marzo, de Thornton Wilder

[vii] La prudencia, exige memoria del pasado, circunspección del presente y perspectiva del futuro

[viii] Adagio castellano

[xi] Josep Tápies, “¿Por qué arriesgarse?”, IESE Insight

[xii] PDA-15 La búsqueda del pensamiento propio, José Luis Lucas-Tomas, San Telmo Business School,

[xiii] Lenin

[xv] Maestro. Dicho de la persona: De mérito relevante entre las de su clase

lunes, 20 de febrero de 2023

De Zara al cielo: Marta Ortega y el futuro de Inditex

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Cómo y porqué ha colocado Amancio Ortega a su hija como reina del nuevo escaparate de Inditex? ¿Quiénes son y cuánto recibirán los herederos de su fortuna? ¿Cómo ha diseñado el reparto de la misma para evitar conflictos familiares? ¿Superará Inditex el trago que supone la transmisión de la propiedad a los herederos?

Tras construir Zara desde cero y abrazar un éxito empresarial sin precedentes en España, Amancio Ortega se enfrenta en la actualidad al mayor reto de su vida: legar su patrimonio a los herederos en paz, sin que la empresa se resienta, y guiar a Marta en su travesía presidencial.

Casi veinte años después de la publicación de De cero a Zara, del que se vendieron más de 25.000 ejemplares, este libro analiza las entretelas personales, económicas y laborales del Grupo Inditex, tanto de sus aciertos como de sus errores, para no poner en riesgo su prometedor futuro.

 

«El abuelo empezó el carro,

 los hijos acabarán el carro y

 es posible que los nietos acaben con el carro»[i]

 

¿Serán capaces los miembros de la segunda generación de perpetuar el legado de Amancio Ortega?

¿A qué dificultades se enfrentan?

¿Qué debilidades pueden convertir en oportunidades?

 

Inditex en la mayor empresa familiar del país, como todas ellas más tarde o más temprano se enfrenta al reto de la sucesión. En el caso que nos ocupa, hemos asistido a una sucesión en dos tiempos; primero asistimos a la llegada de Pablo Isla como primer sucesor de Ortega; y en este segundo acto ya con la empresa más madura, profesionalizada si cabe, con el plácet del mercado, cede el testigo a su hija Marta.

 

Jesús Salgado nos descubre el grupo Inditex de una manera diferente —si utilizamos el símil del iceberg—, hasta ahora conocíamos sobre sus marcas, logística, fabricación, diseño, sostenibilidad, pero por el contrario poco sabíamos sobre el gobierno corporativo del grupo y sus filiales, las sociedades patrimoniales, —Sicav, Socimifamily offices—, y otras inversiones.

 

De ZARA al cielo es un libro para todos los públicos, llama la atención de los curiosos, pero sin duda puede ser de ayuda para empresarios familiares que quieran ordenar su patrimonio y tengan dudas sobre su sucesión. Los consultores encontrarán ejemplos muy didácticos de cómo ejecutar determinadas restructuraciones empresariales y patrimoniales. También los miembros de la siguiente generación de la empresa familiar que tengan que diseñar su hoja de ruta como directivos, consejeros o accionistas responsables encontrarán su cuota de enseñanza. Asumir el relevo necesita querer, conocer, respetar la empresa y lo que está representa.   

 

«Si queremos que todo siga como está,

 es necesario que todo cambie»[ii]

 

(…) ¿Cuándo arranco realmente el proceso de relevo de la cúpula directiva? (…)

 

(…) Ortega es un hombre de largo plazo y de visión hacia el futuro. Luego, también es cierto que a él le gusta resolver las cosas sobre la marcha y tomar decisiones rápidas. Pero siempre está pensando en el largo plazo. Cuando hace más de veinte años sacó la compañía a bolsa ya estaba pensando en el largo plazo, en lo que podría pasar cuando él no estuviera, y estaba convencido de que esa empresa tan grande tenía que tener garantizada su continuidad en el tiempo.

 

(…) La continuidad en el tiempo tenía que ver con solventar dos situaciones. Una, la de la propia empresa, cómo estuviera organizada y gestionada, y eso pasaba por avanzar en la profesionalización dándole las formas y las maneras de una gran multinacional (…)

 

(…) que Ortega se sintiese tranquilo, era el papel que iba a desempeñar su propia familia (…) inevitablemente tenía que acabar haciéndose cargo de la compañía (…)  ese pensar en cómo hago para que no solo mi empresa esté preparada para el futuro, sino también para que mi relación, la de la familia con la empresa, esté preparada para el futuro.

 

(…) e él siempre iba y preguntaba, «oye, ¿tú sabes de esto? Ten el cargo, delego en ti, hay cosas de las que no sé o sé poco, aunque las grandes decisiones siempre las voy a tomar yo, que soy el dueño, he creado esto».

 

(…) Ortega nunca dimite de su capacidad de influir sobre todo en determinados ámbitos de la compañía (…) ¿Qué hacía Ortega?, ¿Qué ha hecho Ortega todos estos años? (…) ha confiado en la persona a la que le había entregado las riendas de la empresa (…) ha seguido influyendo, orientando y aconsejando en determinadas áreas en las que él se siente más fuerte y más capaz para tomar decisiones adecuadas (…)

 

(…) Inditex es mucho más que moda: es una máquina de generación de riqueza laboral y económica, así como un modelo empresarial que vale tanto para defensores como detractores (…)

 

(…) personas a las que solo se les exigía y exige, aparte de su entrega al proyecto, un requisito: ser los mejores en su especialista (…)

 

(…) «la idea de la innovación y superación permanente, que deberá seguir siendo el propósito motriz del grupo a lo largo del siglo XXI» (…)

 

La política del Consejo es delegar la gestión de los negocios ordinarios de la sociedad en los órganos ejecutivos y el equipo de dirección, y concretar su actividad en la función principal de supervisión (…) orientar a la política de la sociedad; controlar las instancias de gestión; evaluar la gestión de los directivos; adoptar las decisiones más relevantes para la sociedad y servir de enlace con los accionistas (…)  

 

(…) el Consejo (…) está configurado como el máximo órgano de decisión, supervisión y control de la sociedad al tener encomendadas la dirección, administración gestión y representación de la misma, delegando con carácter general la gestión de los negocios ordinarios de Inditex a favor de los órganos ejecutivos y del equipo de dirección y concentrando su actividad en la función general de supervisión, que comprende orientar la política de Inditex, controlar las instancias de gestión, evaluar la gestión de los directivos, adoptar las decisiones más relevantes para la sociedad y servir de enlace con los accionistas.

(…) corresponde al Consejo (…) velar por el cumplimiento por la sociedad de sus deberes sociales y éticos y de su deber de actuar de buena fe en sus relaciones con sus empleados y con terceros (…)

 

Política de selección de consejeros

(…) análisis previo (…) análisis justificativo de la comisión de nombramientos, que podrá publicarse en la pagina web corporativa al convocar la junta general de accionistas a la que se someta el nombramiento, la ratificación o la selección de cada consejero (…) los candidatos (…) deberán reunir:

• Ser personas honorables, idóneas y de reconocida solvencia, competencia, experiencia y méritos.

• Ser profesionales íntegros, de conducta y trayectoria esté alineada con los principios recogidos en el código de conducta y prácticas responsables con la visión y los valores del grupo de Inditex.

El limite de edad para el cargo de presidente y consejero son los sesenta y ocho años, y en el caso del consejero delegado, los sesenta y cinco.

 

Comisiones del Consejo

• Comisión ejecutiva

• Comisión de auditoría y cumplimiento

•  Comisión de nombramientos 

• Comisión de retribuciones

• Comisión de sostenibilidad

 

La estructura orgánica del grupo está cimentada sobre el concepto de que «muy pocas personas» pueden reaccionar con más rapidez a la hora de tomar decisiones (…)

 

(…) Castellano era el que cartografiaba sobre papel los derroteros económicos de Inditex (…)

(…) estrategias de diversidad contable (…) ingeniería financiera practicada en los años previos a la salida a bolsa (…) en el mundo de la economía empresarial no hay ingeniero que se precie que no incluya en su gestión la pertinente y la permanente diversificación empresarial en sociedades paralelas cruzadas entre sí (…)

 

(…) recomendado que no hagan ningún tipo de operación en bolsa hasta pasados cuarenta y cinco días de la publicación de resultados o de cualquier hecho relevante (…)

 

Inditex, como sociedad matriz, es responsable de los servicios centrales corporativos (…) aquellos que comparten las seis cadenas y que facilitan el crecimiento internacional, la administración, el uso de la tecnología logística, la política general de recursos humanos, los aspectos jurídicos, la capacidad financiera (…)

 

(…) todos los proveedores y fabricantes del grupo tienen que cumplir con su código de conducta, que exige los estándares más elevados de responsabilidad social, medioambiental y de salud y seguridad.

 

(…) cada formato en sí mismo es una sociedad anónima, que actúa como tal en los distintos países donde tiene presencia directa o indirecta, si bien la matriz se encuentra en España (…)

 

(…) como cualquier compañía (…) tiene asumidos unos riesgos, unos condicionantes y unos litigios, algunos de ellos en curso, que constituyen su talón de Aquiles y que podrían, si no dar al traste con su negocio, sí poner chinas en el camino hacia su permanencia en el tiempo, lo que dificultará la tarea del equipo de Marta Ortega.

 

(…) «nuestro grupo tiene una vocación de liderazgo global, que solo es posible gracias a la contribución de nuestra gente, a su capacidad para generar ideas y relacionarse con nuestros clientes, a su orientación para trabajar en equipo y a su compromiso personal, tanto con Inditex como con su propia carrera profesional».

 

(…) de las huellas dejadas por Castellano como gestor fue la implantación de una política de austeridad y de reinversión de beneficios año tras año (…)

 

(…) de Pablo Isla ya decían en Altadis que era un perfecto director de orquesta trasladado al mundo empresarial. Destaca por hacer equipos. Los crea y una vez que están en perfecta conjunción delega en ellos.

(…) para él un jefe de Inditex debe tener «la capacidad de motivar y dinamizar equipos capaces de afrontar los retos de una compañía en continuo crecimiento» (…) «el liderazgo solo se entiende a partir de la concepción del equipo humano como principal activo de la empresa» (…)

 

(…) su actitud se ajustó como un guante a la cultura de la casa: lealtad, discreción, conocimientos y con el paso del tiempo resultados económicos.

 

(…) equilibrios que estaba haciendo Ortega entre la profesionalización de la gestión y el peso especifico de la familia (…)

 

El cometido básico de los directivos y empleados de Pontegadea es buscar en que invertir dinero cada año (…) la premisa es comprar edificios de oficinas, hoteles y locales comerciales en buenas calles de las grandes ciudades del mundo. No vale cualquier cosa: solo se compra lo mejor, en la mejor zona. Y si el precio parece inflado, no hay trato. Los activos deben ser sencillos y seguros, nada de viviendas y tampoco nada que pueda afectar a la imagen pública de la empresa o de Ortega, siempre muy discreto. Ortega solo compra los mejores activos.

 

El futuro parece estar ya fijado y en muy buenas manos, ya que nadie duda de la preparación de las herederas y de los equipos que la rodean (…)

 

«Inditex siempre ha sido,

 antes que cualquier otra cosa, personas.

Personas que trabajan con mucha dedicación para alcanzar metas.

Personas que jamás se rinden,

 personas que no se conforman

 y que buscan siempre mejorar en todo lo que hacen»[iii]

 

De Zara al cielo

Marta Ortega y el futuro de Inditex

Jesús Salgado  

La esfera de los libros


Link de interés

Amancio Ortega: De cero a ZARA

Pablo Isla: En el corazón de Zara

Así es Amancio Ortega: El hombre que creo Zara

Zara… y sus hermanas

ZARA Visión y Estrategia de Amancio Ortega

Hasta que la herencia nos separe: Conflictos, pasiones y vendettas

Rosalía Mera: El hilo suelto

Gobierno institucional: La dirección colegiada

El viaje es la recompensa: Mi lucha por la vida

La familia inversionista y el family office

• Family office

• Un sistema de gobierno para las familias en los negocios: más allá del family Office

Trabajando el consejo de la Empresa Familiar

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

Ética en el gobierno de la empresa

 

«Siempre he dicho que dedicaría mi vida

 a desarrollar el legado de mis padres,

 mirando al futuro,

 pero aprendiendo del pasado y al servicio de la compañía,

 en el lugar donde se considere que soy más necesaria (…)»[iv]

 

ABRAZOTES


[i] Dicho español

[ii] Lampedusa en la novela El gatopardo

[iii] Marta Ortega

[iv] Marta Ortega