Estimad@s amig@s
Sinopsis
El 7 de mayo de 2012,
Rodrigo Rato anunció su dimisión como presidente de BFA y de Bankia para dar
paso a José Ignacio Goirigolzarri, banquero de prestigio.
Ese mismo día había
amanecido con varias noticias en medios de comunicación apuntando a la
inminente inyección de dinero público en la entidad.
Pero poco se aclaraba sobre
si eso era el resultado de la ejecución del denominado «Plan Rato», en el que
se llevaba trabajando los últimos meses —con una estructura de préstamo— o si,
por el contrario, era el preludio de un cambio radical en la cúpula directiva.
España estaba en el foco de
las autoridades internacionales, tanto FMI como Comisión Europea y BCE,
por los problemas del sector financiero. Dentro del mismo, todas las miradas se
dirigían a Bankia por su tamaño.
El gobierno rechazó el
modelo de Rato por insuficiente. El nuevo equipo determinó en dos semanas las
verdaderas necesidades del banco, un ejercicio ratificado por el análisis
posterior de los organismos europeos, que determinaron el montante final a
destinar a BFA-Bankia.
Pero ¿Cómo se llegó a
esta situación? Juan Emilio Maíllo Belda,
director de Comunicación Externa de Bankia, desgrana todas las claves para
entender lo sucedido. En su etapa, vivió en primera persona el cambio en la
cúpula del banco, su proceso de saneamiento y el resurgimiento del banco en
términos financieros y reputacionales, así como los avances en la recuperación
por parte del Estado de las ayudas destinadas a Bankia.
Este libro
relata desde la experiencia la forma en que la entidad gestionó la salida de
seis mil empleados, el cierre de mil oficinas, la denuncia de las tarjetas black
y otros casos judiciales, la devolución de lo invertido en preferentes, el
proceso de venta de un club de fútbol como el Valencia y la reciente
integración de Bankia en CaixaBank.
«La prioridad
hacer una gestión eficiente, austera y
transparente
que genere valor»
En la memoria de todos está
Bankia, no es facil olvidar el proceso de ajuste tan drástico que como “cirujano”
dirigió José
Ignacio Gorigolzarri con un equipo multidisciplinar que iremos conociendo
a lo largo de las paginas del libro.
¿Qué podemos aprender a través de la pluma de Juan Emilio Maíllo Belda en Bankia desde dentro?
- Restructuraciones, hubo que restructurar un banco, cerrar oficinas, optimizar recursos, vender ―desinvertir en muchas participadas, transferir al banco malo (SAREB) todos los activos inmobiliarios.
- Gobierno corporativo, reducir el Consejo de administración de 21 consejeros a solo cinco (…) además estos cinco consejeros no costarían ni un euro a la entidad (…) se les daba por retribuidos por sus funciones en Bankia (…)
- Mejoras en el gobierno corporativo,
o
Consejero
independiente coordinador.
o Código ético
- El cliente, (…) el foco es el cliente: “Tenemos que recuperar su confianza. Es el que justificaba nuestra existencia”.
- Orgullo de pertenencia,
- Estilo de liderazgo,
- Comunicación,
- Cultura interna, (…) en torno a los valores de solidez, dinamismo y cercanía.
- Transparencia,
- Ciberseguridad, (…) tener en marcha y auditados planes de continuidad de negocio (…)
- integración en CaixaBank,
Estamos ante un libro
didáctico, escrito con un buen hilo conductor y en el Juan
Emilio Maíllo Belda sin necesidad de hacer leña del árbol caído, cuenta
en primera persona como vivió aquellos difíciles momentos para todos los grupos
de interés alrededor de Bankia.
«Confianza
es la palabra clave en estos momentos»[i]
Los rumores de intervención pública llevaban semanas
sucediéndose,
aunque con sordina (…)
Mientras se sucedían estos rumores, la entidad trabajaba
en una aparente normalidad, con un equipo focalizado en intentar sacar adelante
un plan de saneamiento que al final fue rechazado por el gobierno (…)
(…) foco en el sueldo de los
directivos de las entidades financieras. Obligó a las cajas que habían recibido
dinero público a detallar las remuneraciones de sus directivos y miembros de
los órganos rectores (…)
(…) La conclusión del
supervisor era que sus retribuciones no eran acordes a lo que se debía esperar
en ese momento ni estaban alineadas con las buenas prácticas.
(…) Rato (…) pasaba de tener
un sueldo de 2,3 millones de euros anuales a 600.000 euros, reducción que quien
fuera jefe de Luis de Guindos en el Ministerio de Economía no se tomó nada bien
y que le llevó a tomar una serie de decisiones que, con el paso de los años,
acabaron con sus huesos en la cárcel.
Una primera regla que deben
entender los ejecutivos de cualquier empresa es no mentir. Y menos hacerlo a su
propio equipo. Es mejor, siempre, explicar al menos a tu Dirección de Comunicación
la realidad y, conociéndola, ver la forma más adecuada de trasladarla de manera
externa siempre sin cruzar la línea roja de la mentira. La credibilidad de la
entidad y de su equipo está en juego (…)
(…) el gobierno llego a la
conclusión de que cualquier inyección adicional seria sin Rato como presidente.
No se podía poner más dinero público en la entidad con un ex alto cargo del PP
al frente.
(…) Goirigolzarri había sido
sondeado desde el ámbito financiero y había trasladado la necesidad de tener
manos libres (…)
(…) tomar las riendas
de Bankia, asumiendo un
riesgo que no necesitaba, no siendo consciente, porque era imposible, de las
innumerables e imprevisibles piedras que encontraría en el camino (…) su
sentido de la responsabilidad no le dejaba otra alternativa que aceptar el envite.
(…) se puso al frente de la
entidad, cuando su vida estaba resuelta en lo económico, tras ser
indemnizado por su salida del BBVA y haber acumulado un millonario plan de
pensiones; en lo profesional, focalizado en la Fundación Garum que
acababa de crear para apoyar a emprendedores; en lo intelectual, en sus
clases de la Escuela de Filosofía; y en lo personal, pudiendo dedicar un
tiempo a su familia que no había dedicado en el pasado (…)
El mensaje y la experiencia
de Gorigolzarri y su nuevo equipo eran claros. No hacían falta grandísimos
cambios, sino la incorporación de un pequeño grupo de personas que se ocuparan
de áreas clave, al tiempo que se daba salida a personas que, por su
responsabilidad en lo sucedido, pudieran ser un tapón para conocer la verdadera
realidad de la entidad (…)
(…) uno de los grandes
problemas de la entidad: la falta de profesionalidad de sus órganos
de administración. Que un consejero de un banco filtre información
confidencial a un medio de comunicación es muy grave. Era el pan nuestro de
cada día en muchas cajas de ahorro desde hacia años. Los consejos se narraban
en directo a través de mensajes de móviles (…)
Si algo caracterizó a la
historia de Bankia fue la sucesión de días. Días decisivos en los que la
entidad se jugaba en buena medida su ser o no ser (…)
Gestionar la comunicación (…)
de todos estos hitos era un reto considerable (…) al aluvión de llamadas de
todo tipo de rumorología sobre cifras de recapitalización, nombres para el
Consejo de Administración o detalles del proceso de restructuración al que se
iba a ver abocada la entidad.
(…) se decidió que la
transparencia tenía que ser máxima (…)
(…) Negativa de Gorigolzarri
de echar cal sobre los cadáveres públicos de los anteriores gestores de la
entidad (…) hubiese sido lo facil (…) hubiese sido rentable en términos de
imagen a corto plazo (…) dejo la idea de que él no había ido a Bankia a depurar
responsabilidades, sino a levantar y sacar adelante a la entidad (…)
(…) cada oficina tendría su
propia cuenta de resultados, con una figura, la del director, que tendría que
sentirse como un propietario de un negocio.
«Nuestra mejor
defensa
es la profesionalización»[ii]
Cómo
dimos la vuelta a una entidad herida de muerte
Link de interés
• Comunicar
en aguas turbulentas: Un enfoque ético para la comunicación de crisis
• Gestión
del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
«Nuestra mejor
defensa es
la profesionalidad»[iii]
ABRAZOTES
[i] José Ignacio Gorigolzarri
[ii] Ídem
[iii] Ídem
