Estimad@s amig@s
Sinopsis
Mitos
y mortales es resultado de 20 años de trabajo del autor con
empresas familiares y con el objetivo de ayudar a sus sucesores a convertirse
en grandes líderes. Para este libro, Andrew
Keyt entrevistó a diversos sucesores que muestran un compromiso con la
excelencia y no con el privilegio, y cuentan lo que significó crecer a la
sombra de sus padres, tíos, abuelos, a quienes todos recuerdan como grandes
líderes. Trata sobre la manera en que las nuevas generaciones encontraron su
propia identidad sin perder las conexiones con sus raíces. En los diferentes
capítulos se ofrecen ejemplos de empresarios que ilustran los conceptos, ideas
y recomendaciones que encontramos a lo largo de esta publicación.
«Tus ideas son tan estúpidas,
que cuando me muera,
este negocio no durará ni seis meses»[i]
Prefacio
(…) “¿Tenemos una empresa
familiar?”. Resulta que mi padre nos mantuvo al margen de la presión y los
retos de trabajar con la familia. Jamás nos habló de la granja cuya propiedad
compartía con su hermano y sus primos (…)
(…) el nuevo desafío
comprender el negocio de nuestra familia. Aunque poseer una sexta parte de la
propiedad no era ser el dueño de Walmart, traía consigo una serie de
expectativas y responsabilidades que no estaba totalmente preparado para asumir
a la tierna edad de 22 años.
Mis primos siempre habían
acudido a mi padre en busca de ayuda y consejo. Era en él en quien confiaban para
tomar la decisión adecuada, y ahora esperaban que yo desempeñara el mismo papel
(…)
Entre mis muchas dudas
estaba la de por qué mi padre me había elegido a mí y no a alguno de mis
hermanos (…)
(…) siento pasión por ayudar
al mundo a huir de los estereotipos del sucesor de una empresa familiar; el joven perezoso y
sin estudios que ha conseguido el puesto únicamente por su apellido. Quiero que
el mundo comprenda que la mayoría de los sucesores están muy cualificados, que
trabajan duro y que no persiguen otra cosa que el éxito para sus familias y
para las personas a las que sostiene su negocio.
El mundo debe comprender los
retos a los que se enfrentan los sucesores a la hora de hallar su propia voz y
de forjarse una credibilidad, ante ellos mismos y ante terceros.
«Las
cosas, como el buen tiempo,
nunca
están tan bien que no puedan empeorar,
y nunca están tan mal, como el mal tiempo,
que no puedan mejorar»[ii]
Prólogo
Nacido en las sombras
Cómo enfrentarse a la
humanidad del héroe
En el centro (…) están los
sucesores de la empresa familiar. Su tarea es hercúlea: tienen que tratar de
definir su identidad, pasiones y creencias, además de desarrollar un estilo de
liderazgo propio, al tiempo que lidian con las expectativas y la alargada sombra
del éxito de sus padres, abuelos y bisabuelos.
(…) las historias crean el
mito del predecesor y fomentan la idea de que el sucesor debe asumir su
liderazgo sin debilidades ni fracasos, y de que el éxito nace de una cualidad
casi mágica que el padre atesora. Esto empuja a la nueva generación a tratar de
emular en exceso a sus progenitores y a evitar el fracaso a toda costa. Toda la
confianza que un sucesor pudiera tener puede desvanecerse bajo el peso del mensaje
monolítico “nunca serás tan bueno como tu padre”.
(…) en el empeño por crear
un líder heroico, se dejan de lado las debilidades, los fracasos y las
idiosincrasias que también forman parte de la historia (…) los predecesores son dioses.
La sombra que proyecta esta
mitología convierte la tarea del sucesor en algo poco menos que imposible,
mientras que el éxito del predecesor parece haberse producido por arte de
magia. La verdad es otra. Los éxitos de los predecesores y de la familia
llegaron como resultado del trabajo duro y de una visión determinada,
combinados con fracasos, dudas, contribuciones y apoyo de terceros y, por qué
no, algo de suerte (…) el ego se solaza
en la gloria del mito y alimenta su expansión.
(…) enfrentados a su propia
autoestima, el escrutinio familiar, el escepticismo de los empleados y la
presión pública, estos líderes asumieron la difícil tarea de suceder o bien a
un fundador, o bien a otro sucesor de éxito, y de revelarse como líderes
generativos, auténticos y creíbles. Hallaron el modo de dirigir sus empresas en
estrecha conexión con su propia forma de ser. No se limitaron a imitar el
método de su predecesor y de “adjuntarle” su propia personalidad: lo que
hicieron fue aprender a llevar su propio timón con convicción y a adentrarse en
sus propios talentos, intereses y experiencias.
El esfuerzo de ser como
alguien es agotador es inacabable y es inalcanzable (…)
Para un sucesor es imposible
liderar sin credibilidad[iii] (…)
(…) en algún momento, un
líder debe creer en su derecho a liderar. Para asentar la credibilidad en una
empresa familiar de éxito hay que recorrer un camino largo y tortuoso, y
quienes lo consiguen han encontrado una manera de establecer su autenticidad y,
en consecuencia, su credibilidad, que sirve de fundamento para un liderazgo de
éxito. Una de las tareas para establecer esta credibilidad es ser consciente (y
abordar) los mitos que envuelven el éxito de la generación anterior.
(…) la diferenciación es el trabajo
continuado de desarrollar un profundo sentido de la personalidad y de
aprovechar esa fortaleza para hacer crecer el legado familiar (…)
La rutina de la
diferenciación conduce a la iluminación interior cuando el sucesor, que deja de
estar eclipsado por la sombra de un fundador legendario, empieza a averiguar
quién es y qué quiere (…)
Conocerse a uno mismo es
reconocer la humanidad en los líderes que nos precedieron, así como en los
miembros de la familia y de la empresa (…)
Cuando un sucesor no es
capaz de diferenciarse, la empresa familiar no suele lograr que su legado
avance. Un líder diferenciado es capaz de proyectar una visión que otros
apoyen, simplemente porque es de la que puede hacerse cargo (…)
«Respeta el pasado,
pero haz siempre lo
correcto para el futuro»[iv]
Suceder y ser sucedido es
parte del camino que toda empresa familiar recorrerá varias veces a lo
largo de su vida. El cómo sean capaces de liderar ese proceso es clave para perpetuar
el legado a las siguientes generaciones.
• ¿Cómo me preparo para
suceder a mi padre, tío, primo, etc.?
• ¿Estaré a la altura de
lo que espera de mi la familia y los grupos de interés?
• ¿Cómo saltar la sombra
de mi antecesor en la gestión de la empresa familiar?
Formar al sucesor para que se haga cargo del legado familia-empresa, preparar al sucedido para que ceda el testigo, a
la vez que mentorice al elegido durante un periodo de tiempo, ordenar todo para
que la familia y la empresa salgan fortalecidas.
Debilitar al sucesor,
apabullarlo con el mandato, las historias y los mitos de la persona a la que sucede
pueden matarlo. Necesitamos que el elegido tome el poder, se sienta seguro, poco
a poco vaya marcando su impronta que puede ser disruptiva o continuista, pero
deberemos darle margen para que se desarrolle.
Andrew Keyt nos
brinda en Mitos
y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar un libro para todos
los públicos. Sucesores, sucedidos, consultores, mentores, coach, todos podemos
ser parte y ayudar a conseguir una sucesión excelente, si entendemos nuestro
papel, dónde aportamos valor dependiendo del momento, y en qué momento debemos
dejar que tanto el sucesor como el sucedido vuelen solos.
«No puedo despedir a
mi hermano.
Voy a escandalizar a
la familia»[v]
Como les sucede a muchos
sucesores, la admiración (…) por su progenitor se vio alimentada por el mito:
los testimonios de familiares, amigos, la comunidad, empleados, proveedores,
compradores e, incluso, recortes de prensa (…)
(…) el legado puede iluminar
un camino atractivo para la futura generación o proyectar una sombra que
asfixie su crecimiento y desarrollo (…) toda
familia tiene una mitología cuya fuerza es a la vez generadora y destructora,
capaz de crear o de erosionar los cimientos del futuro de la empresa familiar.
(…) el mito de una empresa
familiar es destructivo cuando se vuelve egocéntrico, cuando alimenta el ego
individual del fundador o colectivo de la familia (…)
Para que un líder joven
pueda abandonar esa sombra, es preciso que sepa distinguir la realidad del
mito: eso forma parte del trabajo que precede al éxito (…) un sucesor de éxito
en una empresa familiar es necesariamente alguien que ha revisado el mito, ha
separado la realidad de la ficción y ha logrado construir a partir del pasado
con un enfoque distinto de su liderazgo (…)
(…) entre los veinte y los treinta
años, la tarea del futuro sucesor consiste en lidiar con quién es, más allá del
mito bajo el cual le ha tocado nacer: ¿Cómo me formo mi propia opinión?,
¿Cómo me muestro adulto ante mi familia, para quienes siempre he sido
el niño?, ¿Soy capaz de dar ese giro y empezar a comportarme como un
adulto?, ¿Puedo sentarme a la mesa de los mayores?
Son varios los patrones que
pueden mantener a un sucesor en la sombra (…) idealización[vi],
parentificación[vii] e
infantilización[viii] del
sucesor (…)
(…) “Conoce tu propia
medida, conoce tu tamaño y conoce en qué puedes mejorar”[ix].
Esa es la verdad. Esa es la realidad. Eso es credibilidad.
(…) “la maldición del
sucesor”. Los fracasos suelen magnificarse en comparación con los antecesores,
mientras que los éxitos no se les adjudican como propios (…)
Para escapar de la sombra del
fundador o predecesor, el joven líder debe comprender la realidad actual del
negocio, determinar las cosas que se deben cambiar y evaluar si es capaz de
hacerlo o no (…)
• ¿Cuáles son mis valores
como persona?
• ¿En qué soy bueno?
• ¿Qué es lo me apasiona?
• ¿Qué quiero en mi vida
y en mi carrera?
• ¿Qué necesita de mí la
empresa familiar?, ¿Estoy preparado para dárselo?
• ¿Mis valores personales
están en sintonía con el negocio familiar?
(…) ¿Qué padre se resiste
a ser visto como un ejemplo de convicciones, perseverancia, coraje,
sacrificio y compasión? (…)
(…) el sucesor tendrá que
comparar dos historias: la de quien cree ser y la de quien es en realidad, y
encajar la diferencia con honestidad (…)
Encontrar el valor para
enfrentarse a nuestros puntos débiles y revisar la realidad, que suele ser
extremadamente compleja, constituye el desafío básico de la diferenciación (…)
Las preguntas existenciales de
este proceso son “¿Quién soy?” y “¿Quién puedo ser?” (…)
Hay predecesores que,
sencillamente, no saben cuando el sucesor está listo para asumir el liderazgo (…)
las transiciones más fluidas se dan cuando los padres responden con sinceridad
• ¿Están mejorando las habilidades
de mi sucesor?
• ¿Se está convirtiendo en
una persona técnicamente capaz?
• ¿Tiene algún historial
de éxitos?
• ¿Mi sucesor cuenta con seguidores?
• ¿En consciente de
eventuales puntos ciegos?
• ¿Es autentico o un
farsante?
• ¿Siente pasión por lo
que hace?
• ¿Hay datos objetivos
que respalden un incremento en sus responsabilidades?
(…) ¿Cuáles son los
valores que me representan?
• ¿Hay una divergencia
entre mis valores y mi comportamiento real?
• ¿Qué impacto quiero
tener en mi vida y en mi carrera?
• ¿Cuáles son mis
habilidades y mi talento?
• ¿Qué me dicen los
comentarios de los demás sobre mi rendimiento?
• ¿Hay una distancia
entre mi talento y mis habilidades actuales y los que necesitaré para seguir
adelante?
El sucesor tiene que evaluar
qué aspectos de la tradición son inmutables, por ser principios fundacionales (…)[x] y cuales
deben transformarse para tener éxito en la nueva era (…)[xi]
Los valores familiares
permean la cultura y hacen las veces de brújula, como conjunto de principios por
los cuales guiarse, tanto para los empleados extrafamiliares como para los miembros
de la familia.
Las empresas familiares inculcan
sus valores en la cultura colectiva mediante una estrategia familiar efectiva:
en lugar de contemplar la planificación sucesoria como un proceso finito, hay
que verla como la creación de una estrategia familiar (…)
Los sucesores fuertes luchan
continuamente por diferenciarse desarrollando su propia identidad, expresándola
a conciencia y pensando siempre en ayudar a quienes tienen a su cargo, sea
familia, equipo o miembros de la comunidad (…)
(…) los lideres fuertes no
ignoran sus debilidades y siempre se preguntan ¿En qué puedo mejorar?,
¿Qué necesito para ser mejor líder? (…) cuando un líder sucumbe al mito de “ya
he llegado”, corre el riesgo de caer en una soberbia que impedirá ver las flaquezas
de la organización (…)
“¿Cómo puedo mantenerme en
la realidad de la situación?”, es la pregunta que todo líder debe hacerse
continuamente para mantener su credibilidad (…)
(…) la familia es el mayor
activo de la empresa, pero a menudo es también el reto más difícil para el
sucesor. Gestionar la diversidad
de personalidades, ideas y motivos no es tarea facil. Cuando un sucesor toma el
liderazgo, no puede dejar a la familia a un lado y dirigir la empresa como un
negocio cualquiera (…)
(…) cuando los accionistas familiares
comprenden tanto el impacto financiero como el no financiero de la empresa,
están abiertos a respaldar planteamientos a largo plazo, más allá del beneficio
inmediato (…)
La tarea principal del
sucesor es hacer crecer los activos de la familia al mismo tiempo que preserva
y mejora su legado (…)
«Vayas donde vayas y
hagas lo que hagas,
siempre volverás a la mesa familiar»[xii]
Liderazgo y
sucesión en la empresa familiar
Link de interés
«Las
manos del rey son manos que curan,
y por ellas se conocerá al verdadero rey»[xiii]
ABRAZOTES
[i] Nick Perrino
[ii] Gary Vermeer
[iii] La credibilidad interna es el grado
con el cual nos vemos calificados, fiables y capacitados en el mundo (…)
La credibilidad externa es el grado con el cual hemos
establecido nuestra reputación frente a los demás, que creen que estamos
calificados, que somos competentes y que resultamos creíbles en virtud de
nuestras acciones y nuestro comportamiento (…)
[iv] Bill Wrigley
[v] Andrew Keyt
[vi] Idealización del hijo
¿Qué papá no está convencido de que su retoño es un
prodigio, un superdotado?
[vii] Parentificación del hijo
(…) se da cuando colocamos a un sucesor en un puesto de
autoridad sin que tenga ninguna formación o experiencia para desenvolverse en
el cargo (…)
[viii] (…) es el resultado de una necesidad
psicológica de la familia por seguir viendo al sucesor como a un niño y no como
a un adulto hecho y derecho (…)
[ix] Salvatore Ferragamo
[x] Por lo general se trata de valores,
como el compromiso con las personas y la comunidad.
[xi] Procesos empresariales, como los
relacionados con tecnologías, productos, y en ocasiones, personal.
[xii] Credo de la familia Ferragamo
[xiii] Leyenda de Gondor
Entradas
