viernes, 24 de marzo de 2023

Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Mitos y mortales es resultado de 20 años de trabajo del autor con empresas familiares y con el objetivo de ayudar a sus sucesores a convertirse en grandes líderes. Para este libro, Andrew Keyt entrevistó a diversos sucesores que muestran un compromiso con la excelencia y no con el privilegio, y cuentan lo que significó crecer a la sombra de sus padres, tíos, abuelos, a quienes todos recuerdan como grandes líderes. Trata sobre la manera en que las nuevas generaciones encontraron su propia identidad sin perder las conexiones con sus raíces. En los diferentes capítulos se ofrecen ejemplos de empresarios que ilustran los conceptos, ideas y recomendaciones que encontramos a lo largo de esta publicación.

 

«Tus ideas son tan estúpidas,

 que cuando me muera,

 este negocio no durará ni seis meses»[i]

 

Prefacio

(…) “¿Tenemos una empresa familiar?”. Resulta que mi padre nos mantuvo al margen de la presión y los retos de trabajar con la familia. Jamás nos habló de la granja cuya propiedad compartía con su hermano y sus primos (…)

 

(…) el nuevo desafío comprender el negocio de nuestra familia. Aunque poseer una sexta parte de la propiedad no era ser el dueño de Walmart, traía consigo una serie de expectativas y responsabilidades que no estaba totalmente preparado para asumir a la tierna edad de 22 años.

Mis primos siempre habían acudido a mi padre en busca de ayuda y consejo. Era en él en quien confiaban para tomar la decisión adecuada, y ahora esperaban que yo desempeñara el mismo papel (…)

Entre mis muchas dudas estaba la de por qué mi padre me había elegido a mí y no a alguno de mis hermanos (…)

 

(…) siento pasión por ayudar al mundo a huir de los estereotipos del sucesor  de una empresa familiar; el joven perezoso y sin estudios que ha conseguido el puesto únicamente por su apellido. Quiero que el mundo comprenda que la mayoría de los sucesores están muy cualificados, que trabajan duro y que no persiguen otra cosa que el éxito para sus familias y para las personas a las que sostiene su negocio.

El mundo debe comprender los retos a los que se enfrentan los sucesores a la hora de hallar su propia voz y de forjarse una credibilidad, ante ellos mismos y ante terceros.

 

«Las cosas, como el buen tiempo,

nunca están tan bien que no puedan empeorar,

 y nunca están tan mal, como el mal tiempo,

 que no puedan mejorar»[ii]

 

Prólogo

Nacido en las sombras

Cómo enfrentarse a la humanidad del héroe

En el centro (…) están los sucesores de la empresa familiar. Su tarea es hercúlea: tienen que tratar de definir su identidad, pasiones y creencias, además de desarrollar un estilo de liderazgo propio, al tiempo que lidian con las expectativas y la alargada sombra del éxito de sus padres, abuelos y bisabuelos.

 

(…) las historias crean el mito del predecesor y fomentan la idea de que el sucesor debe asumir su liderazgo sin debilidades ni fracasos, y de que el éxito nace de una cualidad casi mágica que el padre atesora. Esto empuja a la nueva generación a tratar de emular en exceso a sus progenitores y a evitar el fracaso a toda costa. Toda la confianza que un sucesor pudiera tener puede desvanecerse bajo el peso del mensaje monolítico “nunca serás tan bueno como tu padre”.

 

(…) en el empeño por crear un líder heroico, se dejan de lado las debilidades, los fracasos y las idiosincrasias que también forman parte de la historia (…)  los predecesores son dioses.

La sombra que proyecta esta mitología convierte la tarea del sucesor en algo poco menos que imposible, mientras que el éxito del predecesor parece haberse producido por arte de magia. La verdad es otra. Los éxitos de los predecesores y de la familia llegaron como resultado del trabajo duro y de una visión determinada, combinados con fracasos, dudas, contribuciones y apoyo de terceros y, por qué no, algo de suerte (…)  el ego se solaza en la gloria del mito y alimenta su expansión.

 

(…) enfrentados a su propia autoestima, el escrutinio familiar, el escepticismo de los empleados y la presión pública, estos líderes asumieron la difícil tarea de suceder o bien a un fundador, o bien a otro sucesor de éxito, y de revelarse como líderes generativos, auténticos y creíbles. Hallaron el modo de dirigir sus empresas en estrecha conexión con su propia forma de ser. No se limitaron a imitar el método de su predecesor y de “adjuntarle” su propia personalidad: lo que hicieron fue aprender a llevar su propio timón con convicción y a adentrarse en sus propios talentos, intereses y experiencias.

 

El esfuerzo de ser como alguien es agotador es inacabable y es inalcanzable (…)

 

Para un sucesor es imposible liderar sin credibilidad[iii] (…)

 

(…) en algún momento, un líder debe creer en su derecho a liderar. Para asentar la credibilidad en una empresa familiar de éxito hay que recorrer un camino largo y tortuoso, y quienes lo consiguen han encontrado una manera de establecer su autenticidad y, en consecuencia, su credibilidad, que sirve de fundamento para un liderazgo de éxito. Una de las tareas para establecer esta credibilidad es ser consciente (y abordar) los mitos que envuelven el éxito de la generación anterior.

 

(…) la diferenciación es el trabajo continuado de desarrollar un profundo sentido de la personalidad y de aprovechar esa fortaleza para hacer crecer el legado familiar (…)

 

La rutina de la diferenciación conduce a la iluminación interior cuando el sucesor, que deja de estar eclipsado por la sombra de un fundador legendario, empieza a averiguar quién es y qué quiere (…)

Conocerse a uno mismo es reconocer la humanidad en los líderes que nos precedieron, así como en los miembros de la familia y de la empresa (…)

 

Cuando un sucesor no es capaz de diferenciarse, la empresa familiar no suele lograr que su legado avance. Un líder diferenciado es capaz de proyectar una visión que otros apoyen, simplemente porque es de la que puede hacerse cargo (…)

 

«Respeta el pasado,

pero haz siempre lo correcto para el futuro»[iv]

 

Suceder y ser sucedido es parte del camino que toda empresa familiar recorrerá varias veces a lo largo de su vida. El cómo sean capaces de liderar ese proceso es clave para perpetuar el legado a las siguientes generaciones.

 

¿Cómo me preparo para suceder a mi padre, tío, primo, etc.?

¿Estaré a la altura de lo que espera de mi la familia y los grupos de interés?

¿Cómo saltar la sombra de mi antecesor en la gestión de la empresa familiar?

 

Formar al sucesor para que se haga cargo del legado familia-empresa, preparar al sucedido para que ceda el testigo, a la vez que mentorice al elegido durante un periodo de tiempo, ordenar todo para que la familia y la empresa salgan fortalecidas.

 

Debilitar al sucesor, apabullarlo con el mandato, las historias y los mitos de la persona a la que sucede pueden matarlo. Necesitamos que el elegido tome el poder, se sienta seguro, poco a poco vaya marcando su impronta que puede ser disruptiva o continuista, pero deberemos darle margen para que se desarrolle.

 

Andrew Keyt nos brinda en Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar un libro para todos los públicos. Sucesores, sucedidos, consultores, mentores, coach, todos podemos ser parte y ayudar a conseguir una sucesión excelente, si entendemos nuestro papel, dónde aportamos valor dependiendo del momento, y en qué momento debemos dejar que tanto el sucesor como el sucedido vuelen solos.

 

«No puedo despedir a mi hermano.

Voy a escandalizar a la familia»[v]

 

Como les sucede a muchos sucesores, la admiración (…) por su progenitor se vio alimentada por el mito: los testimonios de familiares, amigos, la comunidad, empleados, proveedores, compradores e, incluso, recortes de prensa (…)

 

(…) el legado puede iluminar un camino atractivo para la futura generación o proyectar una sombra que asfixie su crecimiento y desarrollo (…)  toda familia tiene una mitología cuya fuerza es a la vez generadora y destructora, capaz de crear o de erosionar los cimientos del futuro de la empresa familiar.

 

(…) el mito de una empresa familiar es destructivo cuando se vuelve egocéntrico, cuando alimenta el ego individual del fundador o colectivo de la familia (…)

 

Para que un líder joven pueda abandonar esa sombra, es preciso que sepa distinguir la realidad del mito: eso forma parte del trabajo que precede al éxito (…) un sucesor de éxito en una empresa familiar es necesariamente alguien que ha revisado el mito, ha separado la realidad de la ficción y ha logrado construir a partir del pasado con un enfoque distinto de su liderazgo (…)

 

(…) entre los veinte y los treinta años, la tarea del futuro sucesor consiste en lidiar con quién es, más allá del mito bajo el cual le ha tocado nacer: ¿Cómo me formo mi propia opinión?, ¿Cómo me muestro adulto ante mi familia, para quienes siempre he sido el niño?, ¿Soy capaz de dar ese giro y empezar a comportarme como un adulto?, ¿Puedo sentarme a la mesa de los mayores?

 

Son varios los patrones que pueden mantener a un sucesor en la sombra (…)  idealización[vi], parentificación[vii] e infantilización[viii] del sucesor (…)

 

(…) “Conoce tu propia medida, conoce tu tamaño y conoce en qué puedes mejorar”[ix]. Esa es la verdad. Esa es la realidad. Eso es credibilidad.

 

(…) “la maldición del sucesor”. Los fracasos suelen magnificarse en comparación con los antecesores, mientras que los éxitos no se les adjudican como propios (…)

 

Para escapar de la sombra del fundador o predecesor, el joven líder debe comprender la realidad actual del negocio, determinar las cosas que se deben cambiar y evaluar si es capaz de hacerlo o no (…)

¿Cuáles son mis valores como persona?

¿En qué soy bueno?

¿Qué es lo me apasiona?

¿Qué quiero en mi vida y en mi carrera?

¿Qué necesita de mí la empresa familiar?, ¿Estoy preparado para dárselo?

¿Mis valores personales están en sintonía con el negocio familiar?

 

(…) ¿Qué padre se resiste a ser visto como un ejemplo de convicciones, perseverancia, coraje, sacrificio y compasión? (…)

 

(…) el sucesor tendrá que comparar dos historias: la de quien cree ser y la de quien es en realidad, y encajar la diferencia con honestidad (…)

 

Encontrar el valor para enfrentarse a nuestros puntos débiles y revisar la realidad, que suele ser extremadamente compleja, constituye el desafío básico de la diferenciación (…)

Las preguntas existenciales de este proceso son “¿Quién soy?” y “¿Quién puedo ser?” (…)

 

Hay predecesores que, sencillamente, no saben cuando el sucesor está listo para asumir el liderazgo (…) las transiciones más fluidas se dan cuando los padres responden con sinceridad

¿Están mejorando las habilidades de mi sucesor?

¿Se está convirtiendo en una persona técnicamente capaz?

¿Tiene algún historial de éxitos?

¿Mi sucesor cuenta con seguidores?

¿En consciente de eventuales puntos ciegos?

¿Es autentico o un farsante?

¿Siente pasión por lo que hace?

¿Hay datos objetivos que respalden un incremento en sus responsabilidades?

 

(…) ¿Cuáles son los valores que me representan?

¿Hay una divergencia entre mis valores y mi comportamiento real?

¿Qué impacto quiero tener en mi vida y en mi carrera?

¿Cuáles son mis habilidades y mi talento?

¿Qué me dicen los comentarios de los demás sobre mi rendimiento?

¿Hay una distancia entre mi talento y mis habilidades actuales y los que necesitaré para seguir adelante?

 

El sucesor tiene que evaluar qué aspectos de la tradición son inmutables, por ser principios fundacionales (…)[x] y cuales deben transformarse para tener éxito en la nueva era (…)[xi]

 

Los valores familiares permean la cultura y hacen las veces de brújula, como conjunto de principios por los cuales guiarse, tanto para los empleados extrafamiliares como para los miembros de la familia.

Las empresas familiares inculcan sus valores en la cultura colectiva mediante una estrategia familiar efectiva: en lugar de contemplar la planificación sucesoria como un proceso finito, hay que verla como la creación de una estrategia familiar (…)

 

Los sucesores fuertes luchan continuamente por diferenciarse desarrollando su propia identidad, expresándola a conciencia y pensando siempre en ayudar a quienes tienen a su cargo, sea familia, equipo o miembros de la comunidad (…)  

(…) los lideres fuertes no ignoran sus debilidades y siempre se preguntan ¿En qué puedo mejorar?, ¿Qué necesito para ser mejor líder? (…) cuando un líder sucumbe al mito de “ya he llegado”, corre el riesgo de caer en una soberbia que impedirá ver las flaquezas de la organización (…)

¿Cómo puedo mantenerme en la realidad de la situación?”, es la pregunta que todo líder debe hacerse continuamente para mantener su credibilidad (…)

 

(…) la familia es el mayor activo de la empresa, pero a menudo es también el reto más difícil para el sucesor. Gestionar la diversidad de personalidades, ideas y motivos no es tarea facil. Cuando un sucesor toma el liderazgo, no puede dejar a la familia a un lado y dirigir la empresa como un negocio cualquiera (…)

(…) cuando los accionistas familiares comprenden tanto el impacto financiero como el no financiero de la empresa, están abiertos a respaldar planteamientos a largo plazo, más allá del beneficio inmediato (…)

La tarea principal del sucesor es hacer crecer los activos de la familia al mismo tiempo que preserva y mejora su legado (…)

 

«Vayas donde vayas y hagas lo que hagas,

 siempre volverás a la mesa familiar»[xii]

 

Mitos y mortales

Liderazgo y sucesión en la empresa familiar

Andrew Keyt

LID editorial

 

Link de interés

El poder de ser vulnerable

Campeones ocultos

 

«Las manos del rey son manos que curan,

 y por ellas se conocerá al verdadero rey»[xiii]

 

ABRAZOTES


[i] Nick Perrino

[ii] Gary Vermeer

[iii] La credibilidad interna es el grado con el cual nos vemos calificados, fiables y capacitados en el mundo (…)

La credibilidad externa es el grado con el cual hemos establecido nuestra reputación frente a los demás, que creen que estamos calificados, que somos competentes y que resultamos creíbles en virtud de nuestras acciones y nuestro comportamiento (…)

[iv] Bill Wrigley

[v] Andrew Keyt

[vi] Idealización del hijo

¿Qué papá no está convencido de que su retoño es un prodigio, un superdotado?

[vii] Parentificación del hijo

(…) se da cuando colocamos a un sucesor en un puesto de autoridad sin que tenga ninguna formación o experiencia para desenvolverse en el cargo (…)

[viii] (…) es el resultado de una necesidad psicológica de la familia por seguir viendo al sucesor como a un niño y no como a un adulto hecho y derecho (…)

[ix] Salvatore Ferragamo

[x] Por lo general se trata de valores, como el compromiso con las personas y la comunidad.

[xi] Procesos empresariales, como los relacionados con tecnologías, productos, y en ocasiones, personal.

[xii] Credo de la familia Ferragamo

[xiii] Leyenda de Gondor 

lunes, 20 de marzo de 2023

Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro comienza con una visión panorámica de las recientes tendencias en el gobierno de las empresas, así como con la identificación de dos modelos distintos de sucesión del CEO, el cargo de máxima responsabilidad en la empresa.

El modelo más común supone la selección de la persona idónea varios años antes de que el titular ceda su puesto. Estos dos ejecutivos trabajan en tándem hasta que el titular, advirtiendo que su sucesor ha alcanzado ya el grado de desarrollo suficiente, le cede el cargo de CEO de la forma más discreta posible. El segundo modelo consiste en una especie de “carrera de caballos” entre una serie de competidores para ocupar el más alto cargo.

A pesar de su gran importancia reconocida, la selección de un CEO constituye un proceso que ha sido poco analizado. Por añadidura, los responsables de nombramientos tienen poca experiencia para realizarlo. La mayor parte de las empresas cambian de CEO sólo una vez cada ocho años; la mayoría de los CEOs titulares designan y supervisan únicamente a un sucesor.

Relevo en la alta dirección ofrece el primer estudio en profundidad sobre este tema. Basado en centenares de casos de sucesión durante los últimos 25 años, es una inapreciable fuente de consulta para el CEO que se enfrenta con uno de los mayores desafíos de su carrera: el proceso de su propia sucesión.

 

«La mediocridad es la decisión de apostar por uno mismo

 en lugar de por el proyecto»[i]

 

Introducción

Hasta el mismo termino CEO se presenta con una cierta aura de misticismo. Aunque no es un titulo tradicional en las empresas, infunde un nuevo aliento cuando se aplica al título más familiar del presidente de la Junta, presidente del Consejo, director general o vicepresidente. CEO significa la ultima autoridad legal y responsabilidad confiada a una sola persona en la jerarquía de la empresa actual.

 

El tema de la sucesión del CEO es, especialmente intrigante por sus muchas facetas y por el gran número de vidas y carreras profesionales que afecta (…)

(…) es una historia de poder (…) con el poder llega la mayoría de los demás cosas que uno busca en su aspiración por avanzar en la carrera (…)

El poder engendra reconocimiento, amplitud de horizontes para la acción personal e influencia, la máxima trascendencia de los propios esfuerzos, alta compensación, convenientes infraestructuras de apoyo y reconocimiento público. Además, el poder proporciona la oportunidad de dirigir empresas de mayor envergadura en nuevas direcciones, infundiéndoles nueva vitalidad, haciendo reales nuevas y mayores oportunidades para su personal y satisfaciendo necesidades sociales de una manera más eficaz y satisfactoria.

 

(…) ¿Acaso se amoldaba el nuevo CEO a la antigua política de la empresa?, ¿Intentara cambiarla o adaptarla?, ¿O abandonará la antigua política el nuevo líder dejándolo todavía más solo para que se enfrente con problemas extraños y temibles?

 

El proceso que lleva a la sucesión del CEO puede ser largo y complicado. Muchas personas están comprometidas o tienen intereses invertidos en ello. El proceso puede producirse al azar o tras mucha reflexión (…) puede ser equitativo o arbitrario. Puede robustecer enormemente a una empresa o dejarla debilitada y competitivamente vulnerable.

(…) el papel de quien todavía ostenta el titulo es crítico, como planificador, animador, evaluador, autor de la decisión, todo esto combinado o sin combinar.

 

El proceso (…) suele desarrollarse en privado, si no en completo secreto. Presentimientos, movimientos imperceptibles, sugerencias que producen sospechas y especulaciones, a menudo llevan al molino toda clase de rumores (…)

 

«Por grande que sea el puesto,

ha de mostrar que es mayor la persona»[ii]

 

Relevar al CEO ¿Cuántas personas saben hacer la tarea en tu empresa?, ¿Tiene banquillo interno o hay que buscar fuera?, ¿Quién /es deben hacer la primera selección? 

¿Qué buscamos en el nuevo CEO, continuidad o disrupción?

¿Cuál es el mandato del Consejo de Administración?

¿Cómo debe ser el proceso de sucesión?

¿Cuánto debe durar?

¿Quién lo debe de liderar?

•  ¿Qué características debe tener el sucesor?

 

El proceso de sucesión del CEO, puede ser de lo más “traumático” que nos enfrentemos en la compañía. Si lo hacemos de manera excelente, anticipándonos varios años, con el apoyo del comité de nombramientos y retribuciones, o incluso contratando a una empresa especializada, no será facil, pero habremos hecho nuestros deberes de atender una de las principales responsabilidades del Consejo, la sustitución del CEO y asegurar la continuidad del negocio. Por otro lado no nos podemos permitir el lujo de fallar, es parte de nuestra responsabilidad asegurar los procesos críticos de la compañía. 

 

Planifiquemos con años de antelación los procesos críticos, necesitamos tiempo para formar a un pull de finalistas, ver cómo reaccionan ante los diferentes problemas,  cómo van adaptándose a su posible nuevo rol, cuál es su visión estratégica, su capacidad de liderar ante un entorno cada vez con mayores niveles de incertidumbre, su capacidad de dirigir personas, marcar objetivos, controlar los resultados, y por ultimo y no menos importante como viven el propósito de la compañía ¿Lo entienden, comparten, viven?

 

«Una vez que lo logras,

la gente solo ve el éxito.

Si fallas,

solo ven el fracaso»[iii]

 

La mayor ventaja del proceso de relevo es que proporciona un intervalo flexible para la cuidadosa preparación del siguiente CEO (…) transición, empieza con la selección de un presunto heredero y acaba con su confirmación cuando recibe el título de CEO (…)

 

(…) lo propio es que el CEO titular sea quien dirija el proceso de su sucesión. Es él quien ha de preparar un pequeño grupo de candidatos para sucederle y es el mejor informado para valorar sus capacidades. Lo más importante es que no haya conflicto de interés (…)

 

El propósito básico del proceso de sucesión es encontrar la “mejor” persona para que sea el nuevo CEO (…) ponerse de acuerdo sobre quien es el mejor CEO en una situación concreta (…) el proceso de sucesión ha de ser muy ordenado, proyectado para minimizar el trastorno organizativo que es casi inevitable cuando se produce el cambio de liderazgo (…)

 

(…) debería haber un amplio acuerdo para que el candidato escogido fuera el mejor de todos los elegibles (…)

 

(…) ha de utilizar el tiempo disponible durante la transición para ganarse un amplio apoyo para su liderazgo dentro de la organización (…) ha de demostrarle al CEO /presidente de la junta y a los miembros de está que posee una perspectiva empresarial y que promete ser un portavoz eficaz de la empresa ante el exterior (…)

 

(…) el CEO titular es el que dirige el proceso de sucesión pero la Junta directiva tiene la responsabilidad legal de hacer la elección (…)   

 

¿Cuáles son los desafíos más importantes con los que deberá enfrentarse el siguiente CEO?, ¿Quién será, si lo hay entre candidatos de la propia empresa, el más cualificado para hacer frente a los desafíos? (…)

 

(…) “el elemento crucial es que entre el CEO y la Junta directiva haya objetivos compartidos y respeto mutuo” (…)

 

(…) el CEO ha de valorar a cada candidato según dos dimensiones: 1) ¿Cuál de ellos posee las cualificaciones que se ajustan mejor al mandato estratégico del nuevo CEO?, y 2) ¿Cuál posee las características personales que le capacitarán para conservar a un grupo de colegas que trabaja con él? (…)

 

(…) para la decisión de la sucesión no hay ninguna curva de aprendizaje. La mayoría de los CEOs nunca han tenido que tomar semejante decisión y tendrán que tomarla solo una vez (…)

 

(…) nosotros los CEOs, somos temporales, no divinidades. Son el negocio y las personas comprometidas en él las que permiten la continuidad (…)

 

Entrenar a los candidatos seleccionados para la elección de un nuevo CEO suele ser algo conflictivo al ser necesarias estas dos cosas a la vez: continuidad y cambio (…)

 

(…) necesitamos aprender cómo dar consejos sin parecer críticos y cómo escuchar los consejos sin estar a la defensiva.

 

(…) el CEO actual no es un cesante hasta que valida la selección de su presunto heredero pasándole el titulo de CEO.  La transición empieza cuando el CEO recomienda a su Junta directiva que un presunto heredero sea nombrado nuevo presidente del Consejo (…)

 

(…) como mentor de un presunto heredero, el CEO cree haber seleccionado a la persona adecuada.

La tarea del CEO consiste en que su protegido sea un éxito y utiliza el tiempo disponible para ampliar progresivamente el margen de responsabilidades del presunto heredero. Cerca del final, el papel del CEO, es el de un consejero fiel, mientras los dos profesionales trabajan en el objetivo común de pasar el testigo.

(…) el mentor tambien tiene que servir como evaluador (…)

 

(…) ¿Quién está controlando el ritmo de los acontecimientos? (…)

¿Cuándo se es un presunto heredero? (…)

 

«Es casi imposible pagar de más al CEO verdaderamente extraordinario …

pero es un raro espécimen»[iv]

 

Relevo en la alta dirección

El proceso de sucesión del CEO

Richard F. Vancil

Plaza&Janes

 

Link de interés

Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios

La sucesión del CEO

Los primeros 90 días

CEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima

Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

Lo que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia

El poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa

El segundo de a bordo: El rol del Chief Operating Officer

Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

 

«En vez de convertirme en jefe,

he pasado a ser rehén de muchos secuestradores»[v]

 

ABRAZOTES


[i] Jorge Wagensberg

[ii] Baltasar Gracián

[iii] Esteban A. Schwarzman

[iv] Warren Buffett

[v] Frase de un CEO recién ascendido 

viernes, 17 de marzo de 2023

Management humanista: La estrategia son las personas

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Vivimos momentos complejos, plagados de incertidumbres globales, desafíos financieros, ambientales y sociales y de modelos de gestión en proceso de agotamiento. Se está gestando un big bang empresarial similar al del Renacimiento del siglo XV, que supuso un punto y aparte en el progreso de la humanidad. Lo que Xabier Marcet y Javier García denominan management humanista.

Los autores han dedicado sus vidas a trabajar con empresas de todos los tamaños y ante todo a gestionar organizaciones más humanistas y financieramente más sólidas. Su labor ha sido crucial para poder medir riesgos, tomar decisiones en situaciones de incertidumbre y enfrentarnos a los desafíos que nos presenta la sociedad a la hora de manejar empresas rentables. A través de su experiencia y conocimiento, los autores nos presentan un renacimiento empresarial capaz de crear valor corporativo y social, en el que la solidez financiera da pie a la innovación y a la creatividad, sin descuidar la esencia y el capital humano. Management humanista forja los pilares de ese big bang al que toda empresa moderna y sostenible debe enfrentarse.

 

«No se pueden dirigir empresas del siglo XXI,

 con estructuras del siglo XX,

 y directivos del siglo XIX»[i]

 

Prólogo[ii]

El grado de desarrollo de un país depende de su capacidad para asumir riesgo (innovar). Y quienes asumen el riesgo en una economía son fundamentalmente las empresas. Sin empresas no hay desarrollo, ni futuro, ni nada.

(…) no se trata de emprender (arriesgar) sin más, sino en hacerlo de manera rigurosa y consistente, intentando garantizar la supervivencia a largo plazo, tanto de la propia empresa como del entorno en el que opera (sociedad y medioambiente)

 

(…) ¿En qué consiste el “Renacimiento empresarial”?, ¿Cómo se articula ese Management humanista?

(…) la incertidumbre. Es la palabra que domina la escena internacional desde cualquier plano: empresarial, político, medioambiental, personal (…) vivimos tiempos de grandes posibilidades, pero también de grandes desafíos, donde la supervivencia empresarial cotiza más cara que nunca (…)

 

(…) Finanzas (ágiles). Siempre se ha dicho que lo no son cuentas, son cuentos (…) la credibilidad viene definida siempre por los resultados, no a cualquier precio —pero sin resultados no hay credibilidad: cada persona (organización) es el resultado de sus resultados.

 

(…) las personas (…) los activos son importantes, la tecnología es imprescindible, pero el protagonismo es de las personas.

Las personas, siempre las personas. Ayer, hoy y mañana (…)

Por mucha tecnología que se desarrolle, por mucha digitalización que se implante, por mucha robotización que se cree, el elemento humano está siempre en el core del negocio (…)

Si las personas son el core del negocio, está claro que el management (liderazgo) es la esencia para que las personas den lo mejor de ellas mismas (…)

(…) humildad. El “management humanista”  se articula en torno a un polinomio de factores, pero la humildad engloba y cristaliza a todos ellos (…) “La humildad es base y fundamento de todas las demás virtudes”[iii].

 

Si aceptamos que vivimos en una incertidumbre sin precedentes, bien podríamos decir que la humildad es la mejor arma para gestionarla. Sin duda alguna, hoy la humildad es la nueva inteligencia.

La soberbia nos despoja de todo sentido crítico, tan imprescindible para el crecimiento y la mejora. Cuando el ego se desboca nos hace perder el sentido de la realidad (…)

(…) aprendizaje (…) la humildad es la base de todo aprendizaje: “Las organizaciones de hoy (…) requieren tres cosas a la vez: resultados, adaptación y aprendizaje”.

 

Cuando dejamos de aprender entramos en “incompetencia súbita” (…)  

 

(…) “El management humanista es, en esencia, la necesidad de crecer sin dejar a nadie atrás”.

(…) ¿Cómo podemos ser sostenibles si compramos materiales insostenibles?, ¿Cómo vamos a tener empatía social y ambiental si construimos empresas sin un liderazgo humano solido? […] En una empresa sostenible los principales representantes de la estrategia y los valores lideran la agenda: que trasladan desde los miembros del comité de dirección hasta los accionistas (…)

 

«Si algo caracteriza al management humanista es

 mirar más allá del corto plazo»[iv]

 

Si de verdad las personas están ―son el centro― de nuestra estrategia, deberemos pensar en cambiar el management, hacerlo más humanístico.

 

Xabier Marcet y Javier García nos invitan a reflexionar de manera sosegada en cómo construir ―reconstruir, una empresa liderada por un propósito humanista, con una clara vocación de trascender, con un legado claro y todo ello con las personas en el centro.

 

Si queremos dirigir una empresa del siglo XXI, con estructura del siglo XXI, y con un equipo humano con mentalidad del siglo XXI, repensemos nuestro management o vayamos cavando la tumba.

 

«Los planes son solamente buenas intenciones a menos que

degeneren inmediatamente en trabajo duro»[v]

 

(…) los debates sociales y empresariales requieren de ideas, de fundamentos y de aportaciones sanas dispuestas a sumar (…)

 

(…) hay un exceso de confusión entre tres cosas: el ansia de novedad, las ocurrencias y la innovación real. En el management hay menos innovación que en producto, en servicios, en procesos o en modelo de negocio (…)

 

El management es un esfuerzo de inspiración para que cada empresa, cada líder, cada directivo definan caminos genéricos para alcanzar sus objetivos y desplegar su propósito (…) el management es pensamiento y, sobre todo, acción.

 

El management es pensar para ayudar a decidir y actuar (…)

 

Rasgos del management humanista

• El management humanista es management (resultados).

• Comunidades de personas alrededor de un propósito.

• Orientación a la sostenibilidad de las empresas.

• La estrategia son las personas.

• Suma de inteligencias.

• Impacto por aprendizaje.

• Más allá de la eficacia.

• Contra el management populista.

• El management humanista prefiere la humildad.

Management del respeto.

 

La clave no está en tener que hablar constantemente del propósito sino vivirlo con naturalidad en cada decisión (…)

El management humanista se orienta a crear organizaciones con sentido integral. Un modelo de creación de valor con impacto corporativo y social a la vez, y un modelo de gestión que favorezca los resultados y la dignidad de las personas (…)

 

Tener propósito y que este adquiera una dimensión que trascienda a la propia empresa y aporte también valor social es importante (…) el propósito, en forma, explicita o como hilo conductor de la cultura, es la brújula a la que acudir para decantar nuestras decisiones complejas.  

 

Si no es el futuro lo que ocupa el tiempo de los altos directivos, ¿Qué es lo que le ocupa? En dos palabras,  la reestructuración y la reingeniería. Aunque la reducción de costes y la restructuración de los procesos centrales son tareas legitimas e importantes, tienen más que ver con el apuntalamiento de los negocios actuales que con la creación de los sectores del futuro.

No sustituyen a la tarea de imaginar y de crear el futuro. Ni garantizan el éxito continuo si la empresa no regenera sus estrategias centrales. Toda empresa que tenga éxito en la reestructuración y la reingeniería, pero no cree en los mercados de futuro, se encontrará como en una noria, tratando de separar los márgenes y beneficios permanentemente menguantes de los mercados del pasado.[vi]

 

Una de las cosas que las empresas ambidiestras deben hacer para definir el futuro es innovar en sus productos y servicios. Preparar y probar lo que quieren vender mañana (…)

 

Necesitamos empresas que digieran el medio y largo plazo a pesar de las exigencias del presente (…) los grandes retos no se resuelven solamente en el corto plazo. El presente siempre es para empezar (o para continuar), pero la complejidad requiere tiempo, a menudo décadas de insistencia.

 

(…) los mercados son personas. La estrategia son las personas y sus destinatarios son las personas directa o indirectamente (…)

Las estrategias empresariales cada vez se funden más con los procesos de innovación. Estrategia e innovación no son conceptos separados y a menudo comportan necesidades de adaptación. Las estrategias no son algo que las empresas diseñen al margen de los contextos que las condicionan: tendencias del consumidor, tendencias sociales, mercados, reguladores, tecnología, energía, materias (…)

 

La obsesión por el control se confunde a menudo con un mundo de pequeñas prebendas de poder (…) muchas veces tener una responsabilidad más distribuida significa tener mandos intermedios con más autonomía y capacidad de decisión, pero no siempre los mandos intermedios están dispuestos a aceptar ese plus de responsabilidad. Se han acomodado a la cultura del control (…) prefieren ser bien controlados antes que tener que tomar decisiones de riesgo por su cuenta.

 

Defender el protagonismo de las personas supone pensar desde la lógica del sujeto. Quién va a hacer las cosas. Quién va a aplicar las estrategias. Quién va a protagonizar los cambios. Quién va a desplegar la innovación (…)

 

(…) si las cosas no tienen éxito sin las personas, ¿Cómo no vamos a establecer mecanismos para que las puedan sentir cómo propias? (…)

 

(…) la estrategia son las personas. La estrategia son tus personas, con sus capacidades actuales y sus capacidades de adaptación futuras. Lo demás es management de papel (…) lo más importante es contratar a las personas correctas y saber situarlas en el lugar adecuado (…)

 

Las empresas necesitan ser ecosistemas de aprendizaje para ser consistentes, para avanzar con sus clientes medio paso por delante, para crear nuevas síntesis de valor con la tecnología disponible, para innovar. Todo ello no es posible con profesionales estancados. La evolución de una empresa es la evolución de su gente.

 

(…) cuándo toca aprender y desaprender (…) cuándo nuestro paradigma personal de competencias empieza a alejarse del futuro (…)

¿Cómo podemos anticipar nuestras obsolescencias futuras? Aquellas que todavía no son evidentes (…) ¿Dónde tenemos nuestros puntos de inflexión?, ¿Cómo navegar a través de ellos?, ¿Cómo definir los propios liderazgos futuros?

 

(…) el management de más inteligencia y no más testosterona. Necesita arrojo, pero también paciencia. Hay una lógica de management que considera que todo es posible si se suma control, disciplina y esfuerzo. Pero las organizaciones de hoy requieren además (…) resultados, adaptación y aprendizaje.

 

El management humanista no apuesta por un líder buenista, apuesta por un líder consistente, capaz de servir a los demás, de aportar compasión, pero tambien de amonestar y de plantear cuestiones y las decisiones amargas (…)

 

El management humanista busca trabajar para el legado a través de las personas (…) ¿Qué dejamos después de pasar por un trabajo, por una responsabilidad, por una organización?, ¿Cuál es nuestra huella? El legado no tiene que ser solamente individual, el management humanista tambien piensa en un legado colectivo.

 

(…) ¿Qué recordaremos de nuestras agendas saturadas al cabo de unos años?, ¿Qué recordarán de nuestra aportación? (…)

 

Para dejar legado hay que tener un cierto sentido estratégico (…)

(…) los legados son aquello que entregamos en la carrera de relevos que es toda organización (…)

 

«Liderar es servir,

no servirse »[vii]

 

(…) toda decisión con impacto en el futuro ―¿y qué decisión no afecta al futuro?― se enfrenta a dos pequeños problemas que solemos despreciar con mucha facilidad: la incertidumbre y el riesgo.

 

Fases de la creación de un activo intangible

1.   Problema

Identificación de un problema o una necesidad NO resuelta en el mercado.

2.   Desarrollo

Validación técnica de que el problema puede ser abordado por la tecnología.

3.   Prototipo y validación

Validación técnica y primera experimentación del mercado.

4.   Validación del mercado

Modelo de negocio que convierte la tecnología en un producto y/o servicio con validez en el mercado.

5.   Escalabilidad

Escalabilidad en mercados y rentabilidad vía cash flow

 

¿Por qué es útil pensar en términos de árboles de decisión?

Porque el tiempo es discreto y al crear un árbol de decisión se va dibujando, nodo a nodo, los grandes hitos a sortear (…) nos hacemos conscientes de nuestra ignorancia, de lo que no sabemos, de lo que estimamos, pero no podemos certificar. Tambien de las personas implicadas, de la tela de araña que se precisa construir para crear valor a largo plazo (…)

 

(…) el papel de las finanzas y sus responsables está cambiando, y las herramientas, tambien. Los financieros ya dedican más del 40% de su tiempo a actividades que no se pueden automatizar: la analítica, la estrategia, la transformación de la organización, el riesgo, las tendencias, los escenarios… ¡futuro!

 

1.   Las finanzas agiles son a la empresa lo que un GPS para nuestros viajes.

2.   La complejidad solo se puede gestionar con agilidad, anticipación y mucho conocimiento.

3.   Las finanzas ágiles son digitales.

4.   La agilidad es las finanzas rompe las reglas del management.

5.   El EBITDA no paga las nóminas, la caja manda: regla básica de las finanzas agiles.

 

Las finanzas ágiles tienen un punto neurálgico: la caja, los flujos de entrada y salida de recursos de la empresa (…)

No hay finanzas ágiles sin una organización ágil, humana, comprometida, con pasión, capacidad de aprendizaje continuo, tolerancia al riesgo, flexibilidad y sobre todo, capacidad para aprender, desaprender y romper las reglas del juego siempre que haga falta.

Las finanzas ágiles, las finanzas sostenibles, humanas, creativas y de alto impacto en valor permiten que las empresas puedan hacer una contribución extraordinaria para una sociedad mejor. El recorrido de mejora es demasiado ambicioso, y requiere implementar un nuevo software mental de funcionar (…)

 

«Mi trabajo en realidad

consiste en aprender»[viii]

 

Management humanista

La estrategia son las personas

Xavier Marcet

Javier García

Plataforma editorial


Link de interés

La práctica del management

Antifrágil

Iaccoca: Autobiografía de un triunfador

De la jerarquía a la responsabilidad

Qué es el management

Consistencia

El dilema de los innovadores

Mis años en General Motors

Humanocracia: Creando organizaciones tan extraordinarias como las personas que las integran

Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención

La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

El camino hacia el Lean Startup; Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo

Crecer haciendo crecer: El secreto de las empresas consistentes

Esquivar la mediocridad Notas sobre management: complejidad, estrategia e innovación

Cosas que aprendemos después: Bloggiana sobre management, innovación y estrategia

La burbuja emprendedora: La verdad detrás del mito del emprendimiento para todos

 

«Piensa en grande.

Empieza poco a poco.

Crece deprisa»[ix]

 

ABRAZOTES


[i] Jhon P. Kotter

[iii] Miguel de Cervantes

[iv] Xavier Marcet & Javier García

[v] Peter F. Drucker

[vii] Xavier Marcet

[ix] Eric Ries