Estimad@s amig@s
Sinopsis
Modelos
de negocio ayuda a comprender el presente de una organización para
poder diseñar su futuro y establecer las ventajas competitivas para su
bienestar. ¿Cuál es el gran desafío al que se enfrentarán las empresas en
los próximos años? El autor
comparte una nueva aproximación a las estrategias que deben desarrollar las
empresas en entornos de alta incertidumbre para la resolución de problemas
complejos. José Antonio de Miguel desarrolla diversas ideas claves como, por
ejemplo, que una organización es una estructura de poder que se comporta como
un sistema complejo, que la estrategia debería tener en cuenta que se trata de
un desafío, y por ello deben desarrollarse modelos de negocio a largo plazo. De
esta manera se puede obtener una ventaja competitiva donde es importante la
búsqueda de la creación de valor como uno de los fundamentos de la reflexión
estratégica.
«Nadie queda fuera,
todos alineados para
cumplir objetivos»[i]
Prefacio[ii]
(…) José Antonio se trabaja
todos los materiales, reflexiones e ideas como si fuera un misil. Estudia
casos, toma su lápiz, se pone a dibujar y a estructurar todo su material. Empieza
a detectar qué falla, qué hay que validar, cómo el todo es más que las partes (…)
siempre usa los mismos verbos: aprender, desaprender, pisar calle, empatizar
con el cliente, buscar la diferencia en cada rincón. Y siempre con método (…)
(…) buenos modelos de
negocio que fallaban; mercados y necesidades mal validadas; inversores y emprendedores
que no entendían cómo medir el riesgo; la gestión interna de los equipos y
socios como una bomba de relojería; la búsqueda incansable por mantener todos
los platillos en el aire (tecnología, mercado, organización, gestión, capacidad
comercial…). Demasiada complejidad por gestionar.
«La estrategia es
resolver problemas»[iii]
Prólogo[iv]
(…) la estrategia no es
simplemente un conjunto de ambiciones o metas de rendimiento, sino que es
fundamentalmente una forma de resolver problemas (…) la estrategia es cómo
superar los obstáculos que se interponen entre donde uno está y lo que quiere
lograr.
(…) muchas empresas y líderes
tratan la estrategia como una forma de presentar sus ambiciones de rendimiento
a la junta directiva y al publico inversor, confundiendo eso con tener una
estrategia (…) la esencia de una estrategia es un diseño de las acciones requeridas
para enfrentar un desafío importante o aprovechar una oportunidad (…) enfocar
la energía y los recursos donde más beneficio pueda generar, ya sea en la
debilidad del enemigo o adversario, o donde la oportunidad de ganancia sea
mayor.
(…) las estrategias
efectivas son diseños de acción coordinada dirigidos a superar desafíos específicos
(…) la estrategia es resolver problemas (…) identificar los obstáculos más críticos
y diseñar un plan de acción para superarlos y alcanzar los objetivos deseados.
«En
una empresa moderna,
los
empleados pueden experimentar para crear nuevos negocios»[v]
Introducción
¿Cuál es el gran desafío al
que se enfrentará la organización en los próximos años?
(…) “la gran pregunta” a la
que la estrategia de su organización debe responder para poder generar valor
sostenible a largo plazo.
(…) elementos inherentes (…)
el ruido, los sesgos y los incentivos que, de manera encubierta, orientan el
rumbo de la reflexión. El ruido, entendido como las variaciones aleatorias e
indeseadas en las decisiones y juicios de las personas, incluso en circunstancias
idénticas (…) los sesgos, que son inherentes humanos, profundamente
arraigados en nuestra naturaleza (…) los incentivos, en relación con los
cuales, probablemente sí podamos ejercer influencia en su arquitectura dentro
de ese sistema llamado organización (…)
(…) la búsqueda de la creación
de valor como uno de los fundamentos de la reflexión estratégica (…) una estrategia
que no genere valor no puede considerarse realmente como tal (…) más bien como
una huida hacia adelante. La creación de valor es esencial para desarrollar una
ventaja competitiva.
«Comprender el
presente
para conversar el
futuro»[vi]
Alicia en el país de las maravillas
le preguntaba al gato ¿me pregunto que camino debo tomar? A lo que éste le
responde ¿(...) dónde quieres ir tu?
Con estas dos preguntas voy a intentar centrar "el camino" Modelos de negocio de José Antonio de Miguel:
Antes de decidir la senda
que debe seguir nuestra compañía sería más conveniente tener claro:
• ¿Dónde estamos?
• ¿En qué situación?
• ¿Qué vendemos?
- ¿Qué deberíamos de estar vendiendo?
• ¿Por qué nos compran?
- ¿Por qué el cliente puede dejar de comprarnos?
Cuando tengamos trabajado todo
lo anterior podríamos responder al conejo ―lo podríamos representar como los stakeholder―
(con la ayuda del equipo de reflexión estratégica ―en algunas compañías también
lo identifican como consejo asesor). La respuesta debería mostrar de manera
clara y comprensible la hoja de ruta empresarial, que incluirá el Rumbo
que deseamos tomar, al Ritmo al que queremos crecer, y el Riesgo
que queremos asumir.
Crear, capturar,
repartir valor de manera sostenible en el tiempo esa debe ser la premisa
de nuestras compañías, periódicamente tendremos que ajustar las velas
(estrategia) adaptar, readaptar, innovar, comunicar, cambiar. No dejar de trabajar
por y para el negocio.
José Antonio de Miguel nos plantea una obra con muchas preguntas incómodas, o
no. La realidad es tan engorrosa como queramos que sea. Los cementerios
empresariales están llenos de directivos que no querían cuestionarse la
estrategia. Cuestiona, déjate cuestionar, pregunta /te los por qué, estudia el
entorno, monitoriza y da pasos al frente proyectando el futuro.
«Acabamos siendo lo
que somos capaces de dialogar
en un futuro y
hacerlo realidad»[vii]
Una estrategia efectiva se
basa fundamentalmente en un diagnóstico detallado de la situación de la empresa
u organización (…) identificar tanto sus fortalezas y debilidades como las
oportunidades y amenazas de su entorno (…) la importancia de la coherencia y la
concentración de esfuerzos en áreas clave, que ayuden a evitar la dispersión de
recursos y acciones en múltiples frentes.
(…) hacer estrategia implica
identificar y resolver el principal problema relacionado con la competencia, el
entorno y otros factores relevantes (…)
(…) comprensión profunda del
valor real que estamos creando como organización para nuestros clientes (…)
(…) el núcleo estratégico debe
ser simple y comprensible para todos los miembros de la organización (…)
(…) la estrategia deber ser
flexible y adaptarse a medida que se adquiere nueva información y se enfrentan
retos y oportunidades emergentes (…)
(…) la organización debe
estar dispuesta a experimentar, probar nuevas ideas y aprender de los
resultados para evolucionar y mejorar continuamente su enfoque estratégico.
(…) la coherencia externa
implica evaluar constantemente la estrategia en función del contexto competitivo
y realizar ajustes cuando sea necesario (…)
Prioridad
• Must (debe hacerse)
• Should have (debería
hacerse)
• Could have (podría hacerse)
• Won`t have (no se
hará)
(…) estamos dispuestos a
aceptar el fracaso como un resultado probable en nuestros experimentos.
(…) ¿Cuánto dinero, prestigio,
etc., estáis dispuestos a perder para experimentar?
¿Por qué nos compran?
• ¿Cómo de fácil es para
nuestros clientes dejar de usar nuestros servicios, y que desafíos enfrentan
al hacerlo?
• ¿Cómo evaluamos nuestro
éxito en retener clientes y adaptarnos a sus cambios en comportamiento y preferencias?
¿Por qué no nos compran?
(…) equipo de reflexión estratégica
(…) su misión; diagnosticar el presente y prever el futuro competitivo de la organización
(…) reflexión, el análisis y diálogo (…)
(…) ¿Quién debe integrarse
en el equipo de reflexión estratégica? (…)
(…) deberían participar aquellas
personas con la capacidad de analizar el presente y proyectar el futuro de la organización
(…)
(…) equipo ideal (…) los mejores
profesionales de cada campo, sin importar dónde estén y cuanto cuesten (…)
(…) ¿Debemos incluir en
el equipo únicamente a personas que ya trabajen en la organización? (…)
(…) sin una comprensión integral,
resulta imposible identificar el desafío estratégico, y por consiguiente,
formular la estrategia de la organización (…)
(…) si los miembros del
equipo simplemente reflejan la estructura de poder actual, será imposible que
la estrategia propuesta logre abordar transformaciones significativas en la organización.
¿Es posible que una organización
ejecute correctamente una estrategia diseñada para la creación de valor
excepcional sin contar con un equipo alineado y comprometido para lograrlo? (…)
(…) ¿Por qué alguien querría
trabajar con nosotros? (…) ¿Qué hace especial y atractiva nuestra organización
para que las personas deseen trabajar en ella? (…) ¿Por qué alguien
abandona nuestra organización?
(…) ¿Tiene sentido? ¿Es
coherente el valor que estamos entregando con nuestra estrategia? (…)
Dónde queremos estar en el
futuro. Cuanto valor queremos crear (…)
Preguntas incomodas
• ¿Con quién competimos?
• ¿Cómo competimos?
• ¿Cuál es la ecuación de
valor y monetización de la compañía?
• ¿Cómo es el mercado
donde estamos operando?
• ¿Cómo se compite en
este mercado?
• ¿Cuáles son nuestras
fortalezas, limitantes, palancas y retos futuros?
(…) el desafío estratégico es
el elemento central y fundamental de una situación estratégica que tiene un
impacto decisivo en la dirección y el éxito de una estrategia (…) un reto es
una situación o problema que una organización enfrenta y debe superar en su camino
hacia sus objetivos (…)
«¿Para qué vamos a
cambiar
la
forma de planificar el futuro?»[viii]
Enfrentarse a
los desafíos con una creación de valor
Link de interés
• Generación
de modelos de negocio
• Modelos
de negocio digitales: Cómo y por qué las startups baten a las empresas
tradicionales
• Internet
of Things: Construye nuevos modelos de negocio
• El
camino para innovar: Cómo pasar de la idea al modelo de negocio creando valor
para tus clientes
• La estrategia del océano azul
• La
transición al océano azul: Más allá de competir
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• El método Lean
Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua
• Los
Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente
racionales para tener éxito
• El
pequeño libro de la filosofía estoica
• Conexión
monástica: Reglas milenarias para el vertiginoso siglo XXI
• La
espiral del silencio: Opinión pública: nuestra piel social
• Organizaciones
Exponenciales
• Los cinco atractores del
apocalipsis
«Sin ejecución,
no existe estrategia»[ix]
ABRAZOTES
[ii] Javier García
[iii] Javier
G. Recuenco
[iv] Ídem
[v] Eric
Ries
[vi] Albert Riva Trullols
[vii] Ídem
[viii] José Antonio de Miguel
[ix] Ídem
