viernes, 26 de junio de 2020

Marketing de crisis; Nuevas oportunidades después del COVID-19


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Te planteamos un viaje de preparación para salir reforzado de esta crisis, porque las empresas hoy más que nunca, deben liderar y construir nuevas oportunidades en nuevos escenarios. Hay que entender los problemas en su contexto para visualizar el camino de salida, analizar con visión de estratega, con metodologías y herramientas de negocio. Prepara tu empresa adecuadamente para salir de la crisis con la estrategia adecuada que te ayude a alcanzar las nuevas metas.
Esta crisis es una de las mayores crisis que se recuerdan. Un guion de serie de ciencia ficción con final impredecible e incierto para las empresas. Las crisis generan estados de parálisis en la toma de decisiones, que abocan a empresas y empresarios a tomar medidas básicas de supervivencia, olvidando lo importante.
Un escenario de nueva normalidad que debemos doblegar, minimizando errores, reconectando con los clientes e integrando estrategias 360 que garanticen el éxito y crecimiento de nuestras empresas en el medio y largo plazo.

«Lo primero es sobrevivir;
luego, ganar dinero»
Warren Buffet

Introducción
(…) cuando esta crisis termine lo único que tenemos es que no vamos a encontrar con un escenario nuevo, con nuevas reglas y tenemos que aprender a movernos en él.

(…) tenemos dos opciones: quedarnos parados y lamentarnos, ponernos manos a la obra para tratar de salir reforzados de esta crisis.

(…) a nivel personal, las preguntas pueden ser infinitas: ¿Qué cosas quiero cambiar en mí mismo?, ¿Qué debo hacer para cambiarlas?, ¿Cuáles puedo cambiar y cuales me va a ser difícil cambiarlas solo? (…) ¿Cómo puedo tratar de ser mejor persona en todos los niveles? (…)

Y en el entorno profesional y empresarial (…) ¿Quién y qué quiero ser?, ¿Qué debería hacer para conseguir esos cambios?, ¿Cómo puedo preparar mi empresa para que sobreviva a esta crisis?, ¿Y para que salga reforzada?, ¿Cómo debo adaptarme al nuevo escenario?, ¿Cómo puedo ayudar a mis clientes? (…)

«No sobrevive la especie más fuerte
sino la que posee la mayor capacidad
de adaptación al cambio»
Charles Darwin

Partiendo de la premisa que el marketing siempre debe estar presente en las empresas, en Marketing de crisis nos encontramos con un pequeño libro que nos debe dotar de las palancas que nos hagan generar nuevas oportunidades de negocio para nuestra compañía.

Os comparto algunas preguntas para reflexionar sobre el Marketing de crisis y cómo adaptar el negocio a la era post Covid:

¿Hemos dedicado tiempo a chequear cómo está nuestra compañía?,
¿Nos hemos preguntado dónde y cómo se ha posicionado la misma?,
¿Era el posicionamiento que esperábamos obtener, o es hacia el que nuestros clientes nos han conducido?,
¿Hemos detectado nuevas oportunidades de negocio?,
¿Cómo nos afecta la aceleración digital que ha provocado el Covid-19?,
¿Qué hemos hecho durante el confinamiento?,
¿Qué haremos cuando se acabe el confinamiento?,
¿Qué haremos en un escenario más a largo plazo?

«Los clientes compran por sus razones,
 no por las tuyas»
Orvel Ray Wilson

(…) qué haremos durante la crisis (2-4 meses), qué haremos cuando termine el confinamiento y cuando todo vaya volviendo a la normalidad (3-6 meses) y que haremos en la gestión de la postcrisis (3-6-9 meses) (…) escenario global de batalla de 8-19 meses, donde debemos ser ágiles, muy flexibles, rápidos y altamente eficientes.

(…) el mayor impacto se ha producido en los cambios en los hábitos de compra y consumo de las personas (…) generado un impacto directo en las estrategias y acciones de las marcas (…) alterado los ejes de comunicación marca-cliente, la relación pre y post compra, la fidelización, los precios y las ofertas, e incluso los productos y servicios (…)

(…) la estrategia de marketing es la solución de las marcas para minimizar o maximizar el nuevo escenario (…)

(…) ¿qué sucederá una vez haya pasado todo? (…)

Habrá más consumo nacional y de cercanía a nivel viajes, el consumo grupal será menor por las medidas sanitarias, las compras online mantendrán su línea positiva, cambiaremos el modo de consumo en bares y restaurantes, los hoteles reinventarán nuevos servicios más personalizados…

¿Y las marcas cómo se han de adaptar a este nuevo escenario?

En una sociedad en constante cambio no basta con analizar lo conocido, debemos aportar prospectiva y no solo retrospectiva. Debemos hacer una gestión más eficiente y efectiva, más ágil y predictiva de los riesgos (…) planes de acción paralelos, de apertura de nuevas vías, de estrategias de diversificación (…)

(…) la marca que mejor sepa entender los cambios en cada momento y actuar de manera correcta, tendrá una ventaja competitiva frente al resto (…) entender, analizar y actuar rápido.

Es hora de pasar del individualismo a la colaboración y cocreación, estableciendo nuevos sistemas de relaciones en los procesos de innovación integrando toda la cadena de valor (…)

¿Está tu empresa jugando ya en un entorno VUCA?

Para evaluar el grado de transformación digital (…)
• Mercado: ¿Cómo queda mi mercado después de está crisis?, ¿La venta online es una opción?
• Empresa: ¿Está mi empresa preparada para vender online? (…) ¿Qué posición ocupa la empresa en el mercado digital?, ¿Cuál ha sido su recorrido hasta el momento? (…)
• Audiencia: ¿Están preparados acostumbrados a comprar online?, ¿Han cambiado sus necesidades después de la crisis?, ¿Cómo podemos atenderla?

Etapas de la transformación digital
• Cultura y personas
• Productos/ servicios
• Procesos
• Omnicanalidad
• Estrategia digital

«No puedes simplemente pedir a tus clientes
 que te digan lo que quieren
 e intentar proporcionárselos.
 Cuando lo logres,
estarán pidiendo algo nuevo»
Steve Jobs


Link de interés

«El mayor defecto de la publicidad actual
 es que hay demasiada»
Luis Bassat

Recibid un cordial saludo

martes, 16 de junio de 2020

Libros y habilidades directivas en la era del Covid-19 (I)


Estimad@s amig@s
Hoy he querido traer al blog un post diferente, quiero proponeros leer una serie de libros en base a las habilidades directivas que estamos demando a los altos directivos de las compañías.

¿De qué habilidades estamos hablando durante el Covid-19? De liderazgo, comunicación, resiliencia, finanzas, personas, clientes, incertidumbre, gestión en tiempos de crisis, la era post Covid principalmente.

Liderazgo
Es lo que más estamos demandando en la actualidad son lideres capaces de navegar en un entorno VUCA, de hacer equipo, de cuidar a las personas, de gestionar el corto plazo, pero a la vez levantar la cabeza y ser capaz de diseñar escenarios de futuro.

Una de las más grandes historias de supervivencia de todos los tiempos y uno de los más extraordinarios ejemplos del liderazgo, ahora traducido a un conjunto de poderosas estrategias dirigidas a los líderes del mundo empresarial.

En 1914 el intrépido explorador Ernest Shackleton se embarcó, junto con su equipo de marineros y científicos, en un intento de realizar la primera travesía de la Antártida. La crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia sin igual en los anales de la supervivencia: el barco destrozado por la presión de los hielos, la tripulación abandonada a su suerte en medio del helado mar de Weddell, peligrosísimos viajes en barcas a través de las tormentas del Océano Antártico, un puñado de seres humanos luchando durante largos meses contra el frío, el hambre y el desánimo, en el límite de la capacidad humana.

Sin embargo, día tras día de esta angustiosa aventura, Shackleton guio a su equipo dando pruebas de ánimo, creatividad y perspicacia inigualables. Su actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial actual, donde la competencia salvaje, los cambios rápidos y la constante demanda de innovación han empujado hasta a las más prósperas compañías al borde de la supervivencia.

Fortitudine vincimus
«Venceremos por resistencia»

Sabemos que el liderazgo consiste en realizar grandes emprendimientos pero pocos entendemos cómo convertirnos en líderes o cómo hacer que otros lo logren. La Compañía de Jesús fue la primera empresa que formó a sus propios líderes y, durante ese proceso, construyó una de las compañías más exitosas del mundo.

Fundada en 1540 por diez hombres sin capital y sin ningún plan de negocio, los jesuitas han sido desde entonces una fuente de innovación y de descubrimiento.

En este libro, Lowney, ex jesuita y ejecutivo de J. P. Morgan, analiza los principios del liderazgo que han guiado durante casi cinco siglos a la Compañía en sus diversas actividades. El perdurable éxito de los jesuitas descansa sobre cuatro pilares esenciales de su forma de liderar: autoconocimiento, creatividad, amor y heroísmo.

Al incorporar estos principios a su vida diaria, los jesuitas construyeron una organización que maneja una red internacional sumamente eficaz de comercio, educación, trabajo misionero y erudición.

«Enséñanos buen Señor,
a servirte como mereces,
a dar sin contar el costo,
a luchar sin contar las heridas
y a no buscar descanso,
a laborar sin pedir recompensa
excepto saber qué hacemos tu voluntad»
San Ignacio de Loyola

Comunicación
La comunicación interna y externa siempre es necesaria, durante el confinamiento y teletrabajando desde casa a cobrado más importancia si cabe. Estábamos necesitados de cercanía, de sentirnos acompañados por nuestros jefes, los clientes querían recibir una llamada, alguien que les transmitiese que estamos aquí para ayudarles, que el CEO de la compañía contara a sus colaboradores que estamos haciendo, que vamos a hacer, hacia donde vamos, vuestro empleo no peligra pero tenemos que hacer un ERTE, etc., cuidar la comunicación es también una manera de cuidar a los stakeholder de la compañía.

La comunicación de crisis es una disciplina a caballo entre dos ámbitos: la ciencia del management y el arte de la comunicación. Interesa al gestor, porque le ayuda a superar situaciones que ponen en peligro la continuidad empresarial o la consecución de objetivos prioritarios; y al comunicador, porque a menudo es el momento de la verdad de su competencia real.

El hilo conductor del libro es la prudencia propia de un liderazgo responsable. Del mismo modo que el directivo prudente asegura su negocio con una póliza anti incendios y contra extintores, también se prepara ante episodios que pueden dañar las relaciones entre la organización y sus públicos. No hay peor incendio que una opinión publica en llamas.

El libro pretende hacer reflexionar acerca de los principios y las prácticas más eficaces en la comunicación de crisis, no proporcionar recetas ni reglas de aplicación inmediatas.

Su contenido se articula en las cuatro fases clásicas de la comunicación corporativa (análisis, programación, implementación y evaluación), y bebe de cuatro fuentes distintas: monografías de la disciplina, case studies de crisis concretas o de la intuición, y experiencias personales en la gestión de crisis y la comunicación de algunos «problemillas».

«El líder no se debe limitar a hacer bien las cosas,
sino a hacer el bien»
Warren Bennis

Resiliencia
La resiliencia es una habilidad directiva difícil de enseñar, pero por el contrario se puede entrenar. Quizás en tiempos pasados no le hayamos dado la importancia que tiene, pero en estos momentos de grave crisis económica y sanitaria cobra especial relevancia.

Una directivo resiliente es aquel que no se ve sobrepasado por situaciones de estrés o incertidumbre extrema. Es aquel que tiene la capacidad de hacer navegar un barco en medio de una gran tempestad a la vez que es capaz de consultar la carta náutica y diseñar escenarios a medio y largo plazo.

La resiliencia es resistir, superar los obstáculos, aprender de los errores con humor. Es una cualidad humana inmensa, llena de matices. La mejor manera de explicarla es a través de las historias personales de personas resilientes: el ciclista Lance Armstrong o algunos supervivientes de los campos de concentración, por ejemplo. Este libro desarrolla todas las características de una virtud que nos puede ayudar a vivir mejor e incluso a dar sentido a nuestra vida.

«La vida no es cuestión de tener buenas cartas,
sino de jugar bien con una mano pobre»
Robert Louis Stevenson

Finanzas
Una vez que se había protegido a los colaboradores, y al negocio, la tercera pata a proteger era la caja y por ende las finanzas de la compañía. Por desgracia no todos los directivos tenemos una vasta cultura financiera que tanta falta nos hace no solo en momentos de crisis.

Este libro intenta explicar de la manera más sencilla y práctica posible, lo que un directivo -no financiero- debe saber sobre finanzas. Pretende mostrar cómo afectarán sus decisiones -en marketing, producción, etc., a la cuenta de resultados, al balance y por tanto a la imagen financiera de la empresa.

«Un acreedor es peor que un amo,
pues mientras el amo solo posee tu persona,
un acreedor posee tu dignidad
y puede pisotearla»
Victor Hugo

Estrategia
Si buscamos la definición de estrategia encontramos que la podemos definir como:
1.- Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares, especialmente las de guerra.
2.- Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.

La estrategia en la empresa representa el medio y largo plazo, la planificación, pero para llegar ahí hay que hacer simulaciones, escenarios, escuchar los colaboradores, conocer los hábitos de consumo de nuestros clientes, prever posibles disrupciones…

¿Cuál era nuestra estrategia para los próximos tres años antes del Covid-19?
¿Cuál es nuestra estrategia para el horizonte post Covid-19?

Probablemente difieran bastante una de la otra, la disrupción del Covid-19 hizo saltar toda la estrategia de la compañía por los aires. Después de unos difíciles momentos en los que hubo que poner mucho foco en proteger a los colaboradores, asegurar la cadena suministros, blindar la tesorería, ahora llega de nuevo el momento de pensar en estrategia, de dejar a un lado el micromanagement y pensar en el largo plazo de la compañía, en cómo recuperar el terreno perdido, avanzar, consolidar…

Jugar para ganar, un destacado best seller en The Wall Street Journal y The Washington Post, describe el enfoque estratégico que A. G. Lafley, en estrecha colaboración con el asesor estratégico Roger L. Martin, utilizó para duplicar las ventas de Procter & Gamble, cuadruplicar sus ganancias y aumentar su valor de mercado en más de cien mil millones de dólares siendo el CEO de la compañía entre los años 2000 y 2009.

El libro muestra a los líderes de cualquier tipo de organización cómo orientar las acciones cotidianas hacia objetivos estratégicos construidos alrededor de los elementos esenciales que determinan el éxito de todo negocio: dónde jugar y cómo ganar. Lafley y Martin han creado un conjunto de cinco opciones estratégicas esenciales que, tratadas de manera integrada, nos permiten superar a nuestros competidores:
1.- ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
2.- ¿Dónde vamos a jugar?
3.- ¿Cómo vamos a ganar?
4.- ¿Qué recursos debemos tener para ganar?
5.- ¿Qué sistemas de gestión necesitamos para respaldar nuestras elecciones?

El relato de cómo P&G ganó repetidamente aplicando este método a marcas icónicas como Olay, Bounty o Gillette ilustra con claridad hasta qué punto diseñar una estrategia y tomar las decisiones adecuadas para apoyarla marca la diferencia entre jugar y ganar.

Las estrategias que se adopten en estos años van a ser más determinantes que nunca para un futuro a largo plazo. En el caso de la sociedad en su conjunto, está en juego su bienestar. En el caso de las organizaciones, y también de los emprendedores, está en juego el "estar". Podría parecer que el ritmo del cambio sugiere que hay que renunciar a la estrategia y ser sólo reactivo. Aquí se defiende lo contrario. Un mundo en veloz transformación da más oportunidades a quienes antes implanten mejores estrategias o tarden menos en encontrar una forma distinta de hacer las cosas.

Este libro recoge un nítido y lúcido análisis de cinco perfiles de estrategas con éxito: aquel que se lanza a la acción, el que se adapta para atender una demanda del entorno, el que anticipa y planifica sus actividades; el que renuncia a comprender el nuevo paradigma empresarial y se centra en los objetivos financieros y, por último, el que intenta modelar a su favor un entorno cada vez más conectado y aprovechar las nuevas oportunidades.

Asimismo, propone una técnica para combatir la incertidumbre empresarial basada en tres principios asequibles para cualquier entidad: anticipación, adaptación y acción. Algo que Rafael Martínez Alonso, director en el área de estrategia y alianzas de Telefónica y autor de este libro, ha bautizado como la nueva triple A (aprovechando que las agencias de calificación están dejando "desocupadas" estas siglas).

En El manual del estratega encontrará, además, ejemplos sobre grandes compañías, empresarios destacados, referencias al arte de la guerra, la antropología, la física o la biología, estimulantes metáforas, buen humor y elocuentes citas que no sólo amenizan la lectura, sino que sin duda inducen al pensamiento lateral, algo que resulta esencial para la práctica de una estrategia abierta y creativa.

«Cuando se descubre que está cabalgando
un caballo muerto,
la mejor estrategia
es desmontar»
Proverbio Sioux

La desescalada
Tuvimos que cerrar las empresas de manera acelerada, salvo las compañías que operan en sectores estratégicos, desde hace unos días estamos en plena desescalada, eso sí con diferentes ritmos dependiendo de la provincia, comunidad autónoma o incluso país.

¿Por qué traigo este libro? Creo que muchos de los altos directivos de las compañías van a tener un nuevo examen de reválida dentro de 90 días. Van a ser examinados por los stakeholders, el accionista querrá conocer el impacto real que tuvo el Covid y que planes propone el Ceo y su equipo directivo para poder amortiguar el impacto en la cuenta de resultados, los colaboradores quieren conocer hacia dónde va la empresa, tener seguridad desde el punto de vista de su empleo, el cliente, por ejemplo si somos proveedores del canal HORECA necesita que le ayudemos alargando los pagos, haciendo promociones, permitiendo devoluciones de producto que se quedó dentro de sus establecimientos, etc.

Tenemos 90 días para gestionar el cambio, para volver a una senda de recuperación, teniendo claro que el mercado está cambiando, que deberemos ser capaces de detectar cambios coyunturales y reaccionar ante los cambios estructurales, que hay muchas personas que dependen de nuestras decisiones y por último pero bastante importante, el pulmón financiero está tocado por el parón al que se vio sometida la economía.

Más de 1.500.000 ejemplares vendidos Uno de los 100 libros de empresa más vendidos de todos los tiempos los primeros 90 días se ha convertido en el recurso que utiliza cualquiera que haya sido promocionado, se haya incorporado a una nueva compañía o haya asumido una nueva función profesional. Desde su publicación original en el año 2003, cientos de miles de líderes han confiado en esta guía clásica para que les ayudara a navegar y dominar los puntos clave de las transiciones. Ahora, en esta nueva edición, el internacionalmente reconocido experto en transiciones de liderazgo, Michael D. Watkins, ha adaptado su poderosa estrategia al panorama actual, en el que las exigencias son altas y las transiciones cada vez más frecuentes. Clara, concisa, sumamente práctica, y ahora rediseñada, esta edición de los primeros 90 días incluye herramientas nuevas, gráficos actualizados y comentarios esclarecedores, convirtiéndola en una guía más útil que nunca.

«El liderazgo efectivo no trata de
 hacer discursos o ser gustado;
el liderazgo se define por resultados,
no por atributos»
Peter F Drucker

Crisis
Para cerrar la recomendación de libros sobre habilidades directivas y Covid-19 quería hacerlo con un ensayo que termine de leer hace pocos días, que poco tiene que ver con lo que los «puristas» definirían como un libro de management¿Entonces por qué lo traes os podéis preguntar? La verdad es que lo he querido traer por aquello de «aquel que no conoce su historia está condenado a repetirla»[i]. Creo que es importante conocer las crisis que hemos vivido, saber como personas, dirigentes y países salieron de ella, ¿qué aprendieron?¿qué fallos cometieron?¿qué decisiones acertadas tomaron?¿qué se pudo evitar?¿qué no se puede volver a repetir?¿Cómo salieron reforzados?


En Armas, gérmenes y aceroy en Colapso, Jared Diamond ya revolucionó nuestra visión del auge y la caída de las civilizaciones. Ahora, el autor concluye su monumental trilogía adentrándose en una dimensión psicológica que complementa el impresionante universo histórico, geográfico y económico recogido en su obra.

El resultado es este revelador estudio comparativo de cómo seis países han sobrevivido en su historia reciente a crisis decisivas mediante un duro proceso de autoevaluación y transformación. Diamond identifica patrones en la superación de la adversidad y, dirigiendo su mirada hacia el futuro, plantea que quizás el mundo esté desperdiciando sus recursos y embarcándose en un viaje de conflicto político y declive.
Una narración tan épica como irresistible.

«Las crisis pulen tu vida.
En ellas descubres
lo que realmente eres»
Allan K. Chalmers

Recibid un cordial saludo


[i] La frase se atribuye en primera instancia a Napoleón Bonaparte pero también se dice que quien inició con esta evaluación del pasado, presente y futuro fue el filósofo español Jorge Agustín Nicolás Ruiz de Santayana cuando dijo: “Aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo” y curiosamente encontramos también esta frase en polaco y en ingles escrita en las afueras de uno de los campos de concentración nazi de Auschwitz-Polonia: “Kto nie pamięta historii, skazany jest na jej ponowne przeżycie” y “The one who does not remember history is bound to live through it again”.

viernes, 12 de junio de 2020

Moonshot Thinking; Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad

Estimad@s amig@s

Sinopsis
La disrupción es la nueva normalidad. Esto no debería ser un dolor de cabeza ni una causa de pánico para tu empresa, sino el impulso necesario para emprender un apasionante viaje de transformación.
En este libro, Iván Bofarull, Chief Innovation Officer de Esade, propone tres enseñanzas clave para lograrlo:
  • Adoptar una mentalidad verdaderamente emprendedora gracias al Moonshot thinking, el modelo mental que antepone las mejoras exponenciales (10x) a las incrementales (+10%).
  • Ser un experto de la disrupción: entender qué significa realmente, qué señales emite, cómo podemos anticiparla, qué podemos aprender de los de y fracasos de distintas empresas, etc.
  • Diseñar un modelo sistemático de innovación disruptiva para tu empresa, la moonshot innovation, que utiliza el Moonshot thinking como catalizador y consta de tres fases: anticipación, lanzamiento y aterrizaje.
Tres enseñanzas clave con las que podrás anticiparte, desmarcarte de la competencia y liderar la transformación.

«La única forma de descubrir los límites
 de los posible es aventurarse un poco más allá,
hacia lo imposible»
Arthur C. Clarke

Prólogo
(…) las oportunidades que las tecnologías exponenciales ofrecen son solo eso, simplemente oportunidades. Pero solo se convierten en nuevas realidades cuando directivos, emprendedores y líderes (…) tienen capacidad de anticipación, así como la habilidad tanto de ambicionar como de aterrizar esas oportunidades (…)

La forma de pensar del Moonshot thinking se basa fundamentalmente en considerar mejoras que tengan un impacto 10X en lugar de 10% (…)
Henry Chesbrough

«Las oportunidades relacionadas con la innovación
 no surgen en medio de la tormenta,
 sino más bien del susurro de la brisa»
Peter F Drucker

Introducción
Creando el futuro
(…) «la transformación de una empresa empieza por un sentido de crisis o urgencia» (…) «no hay institución que vaya a asumir cambios relevantes a no ser que realmente crea que está en problemas u que tiene algo distinto para sobrevivir»[i] (…)

(…) ¿cómo hacemos para innovar y transformarnos sin tener que llegar al límite cuando la urgencia sea máxima? (…)

(…) momento de transición de una compañía centrada en el negocio de las búsquedas online a una compañía que pone la inteligencia artificial en el centro de todas sus actividades de negocio.

(…) Ford (…) transición estratégica para convertirse en una compañía de «servicios de movilidad» (…)

(…) ¿Cuántas veces habéis hablado de disrupción en tu empresa en los últimos tres años?, ¿Habéis reflexionado acerca de lo que en realidad significa la disrupción? (…)

(…) no hay peor estrategia de transformación que aquella que empieza por anunciar que la empresa X va a convertirse en el Uber de tal o cual sector (…)

(…) una empresa incumbente solo tiene una forma de sobrevivir, que es transformarse en una startup (reinventarse); mientras que una startup solo tiene una forma de sobrevivir, que es la de convertirse en una empresa incumbente (escalar)[ii] (…)

(…) organización ambidiestra, la capacidad de una empresa de combinar actividades de explotación del negocio actual con actividades de exploración del negocio futuro (…)

(…) si no eres capaz de anticipar las señales disruptivas, tampoco podrás convertirlas en oportunidad (…)

«Ten humildad para desaprender
y reaprender»

Las compañías y las personas que las componemos estamos continuamente en la búsqueda de nuevas oportunidades que refuercen nuestro core business, la ventaja competitiva, y nos hagan reforzar nuestro nexo de unión con «el jefe».

Iván Bofarull nos propone Moonshot thinking una guía para trabajar la innovación disruptiva en las empresas desde el futuro hacia el presente ¿Qué compañía seremos?, ¿Cuál será nuestro core business dentro de dos-tres años?, ¿Quiénes serán nuestros clientes?, ¿En que negocios competiremos?, ¿Qué categorías abandonaremos?, ¿En cuales entraremos?, ¿Cómo ganaremos dinero? A partir de éstas y otras preguntas iremos deconstruyendo la hoja de ruta hasta llegar al presente.

«Aprende las reglas como un profesional,
 para así poderlas romper como un artista»
Picasso

Fuentes de ingresos de los vehículos autónomos[iii]
• Servicios de robotaxi (1.200)
• Monetización in-car (+400)
• Audiovisual (+200)
• Gestión de flotas (190)
• Sensores (+50)
• Asistentes de conducción (+40)
• Sistema operativo (+30)
• Computación (+20)
• Sensores II (+15)
• Mapas (+10)
• Memoria (+5)
Menos ventas de vehículos (-200)

(…) ¿Crees qué la conducción autónoma producirá algún tipo de transformación en la generación y captura de valor en tu sector?, ¿Has dibujado escenarios posibles?

(…) ¿Cuáles son los distintos aspectos de tu cadena de valor, o de tu modelo de negocio, en los que consideras que el coste marginal cero seria aplicable en los próximos años?, ¿Qué transformaciones acarrearía para tu empresa?

(…) la gran revolución del futuro no es la conducción autónoma, sino el aprendizaje autónomo (…)

(…) ¿Cómo crees que una IA especializada en una tarea concreta podría mejorar tu rol en el trabajo?, ¿Y cómo podría mejorar la manera en la que tu empresa aporta soluciones al cliente?

(…) ¿Tiene tu empresa una estrategia con respecto a la aplicación de la IA? (…)

(…) las compañías más fuertes serán las que muestren más capacidad de resiliencia ante la incertidumbre y las distintas olas de disrupción que deberán afrontar, y que esa capacidad organizativa se desarrollará mediante otro de los nuevos vectores competitivos (…) la imaginación (…)  

(…) para las preguntas de magnitud 10X nunca podemos encontrar la respuesta en aquello que ya existe ―productos, servicios y clientes actuales― sino que siempre debemos elevar la mirada hacia el problema que realmente aspiramos a resolver.

(…) ¿Crees que en tu sector podría existir algún nuevo jugador que estuviera cubriendo un flanco de negocio que hayas pasado por alto?, ¿Crees que ese nuevo jugador podría escalar desde ese flanco hasta tomar su posición?

(…) antes, el conocimiento era propietario, y no era liberado hasta que uno no se encontraba en clase literalmente delante del profesor. Plataformas como Coursera o edX han convertido la transmisión de conocimiento en una nueva abundancia.

(…) cuesta como alumno tener suficiente criterio acerca de cual es la pieza de conocimiento más relevante, o qué sentido tiene el conocimiento que estamos adquiriendo (…)

(…) el potencial no está en competir contra alguien en concreto sino en descompetir, creando un nuevo pastel o un pastel más grande (…)

(…)  deberás saber navegar entre la previsibilidad de la rueda de los datos y una visión distinta (contrarian), no originada por los datos.

(…) los Teslas parecen «iPhones sobre ruedas» (…) envía continuamente actualizaciones de software a sus vehículos con el objetivo de reparar aspectos de su mecánica (…) o bien para mejorar e incorporar nuevas funcionalidades para el usuario (…)

(…) «Chief Holistic Officer», alguien con la capacidad de integrar distintas miradas con respecto a la innovación y con una orientación al aprendizaje continuado.

Los tres motores de la empresa
• Core
• Growth
• Future

(…) debemos preguntarnos cómo podemos proteger, mejorar y optimizar el core business (…) la peor receta para la transformación es que te quedes sin core business (…)

¿Qué problemas existen en nuestro core business que podrían ser mejorados con iteraciones de producto u otras estrategias adyacentes? (…)
¿Qué problemas existen en nuestro core business, que si fueran solucionados a un nivel de magnitud 10X, podrían generar un impacto totalmente disruptivo? (…)
¿Cuáles de las tendencias y startups que nuestro equipo de scouting recomienda seguir podrían tener impactos disruptivos en el futuro? (…)
¿Cuáles son los aprendizajes que podemos extraer de nuestros moonshot que puedan tener un impacto positivo en nuestro core business? (…)

«La innovación es ver lo que todo el mundo ha visto
 y pensar lo que nadie ha pensado»
Albert Szent-Györgyi


Link de interés
Loonshots

«El aprendizaje y la innovación van de la mano.
La arrogancia del éxito nos lleva a pensar
 que lo que hicimos ayer
será suficiente para el mañana»
William Pollard

Recibid un cordial saludo


[i] Lou Gertner, CEO de IBM entre 1993 y 2002
[ii] Arturo Bris, profesor en el IMD de Lausanne
[iii] Estimación para el año 2.030 en billones de dólares