El símbolo secreto del liderazgo: Talento y confianza para liderar equipos

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El liderazgo y el trabajo en equipo son fundamentales para desarrollar muchos de los proyectos que dan forma a nuestra vida. Ámbitos como el empresarial, el educativo o el deportivo funcionan en gran medida gracias al liderazgo y la colaboración, circunstancia que debería servir de estímulo para mejorar su aprendizaje y su aplicación en nuestro día a día. Sin embargo, aún queda un largo camino por recorrer nuestros líderes basen su conducta en la ejemplaridad, la competencia o la buena educación cuando tienen que dirigir equipos hacia un destino común.

El símbolo secreto del liderazgo se adentra en las profundidades de la relación entre las personas y explica que trabajar en equipo va a lograr metas comunes en un ambiente motivador en el que predomine la complicidad y el sentido de pertenencia. Tambien describe que, para conseguir este objetivo, la credibilidad y el talento del líder son esenciales. Además, profundiza en un de los elementos más importantes cuando hablamos de colaboración genuina: la confianza.

Para afrontar los cuatro desafíos del líder con éxito, en el libro se plantea que:

• Lo primero que hay que hacer es organizar bien al equipo.

• Lo segundo es motivarlo con maestría.

• Lo tercero es gestionar los cambios con determinación.

• Lo cuarto es resolver los conflictos con habilidad.

Vivimos en una sociedad con fuertes arraigos. Uno de los más extendidos cuando hablamos de dirigir personas en el que asegura que la forma de demostrar el carácter del líder es mediante la imposición, el miedo y el enfado permanente.

Sin embargo, la realidad nos demuestra una y otra vez que para convertirse en un líder inspirador y construir equipos realmente comprometidos, lo que realmente se necesita es confianza, pasión y compromiso. Como en otras facetas de la vida, la decisión sobre cómo liderar personas solo depende de cada uno de nosotros.

 

«La tentación de abandonar

 llegará al máximo grado justo antes

del momento en el que vas a lograr

 superar el problema»[i]

 

Introducción

(…) cuando se crean las circunstancias apropiadas, las personas estamos dispuestas a darlo todo por el equipo. Debemos entender que somos animales sociales y tenemos la necesidad imperiosa de pertenecer a un colectivo con el que sentirnos identificados, y que esta singularidad nos empuja con fuerza a colaborar y a buscar el bien común.

(…) debemos ser conscientes de que cuando no se dan las condiciones, podemos convertirnos en nuestra peor versión y hacer imposible cualquier dinámica colectiva.  

 

«El líder servidor es, en primera instancia, servidor.

 Comienza con el sentimiento espontaneo de querer servir;

 en primer lugar, servir, después viene una lección consistente que hace aspirar a liderar.

 La mejor prueba del liderazgo servidor consiste en preguntarse:

¿Crecen como personas aquellos a quien sirvo?;

mientras les sirvo,

¿Se hacen más sanos, más sabios, más libres, más autónomos, más aptos para convertirse ellos mismos en servidores?

Y, ¿Cómo afecta a los menos privilegiados de la sociedad?

¿Saldrán beneficiados?»[ii]

 

La madre Teresa de Calcuta consiguió con su labor impactar en miles de personas. Leyendo El símbolo secreto del liderazgo he querido traer dos preguntas que ella nos dejó ¿Conocéis a vuestra gente?, ¿Queréis a vuestra gente? Incluso podríamos incluir una tercera de cosecha propia ¿Nos quiere nuestra gente?

 

¿Cómo vamos a liderar personas sin conocerlas, quererlas, admirarlas, reconocer su talento?

 

El amigo Diego Peña nos habla ejemplaridad, talento y confianza para liderar. ¿Qué aporta? Un modelo de trabajo muy práctico y visual basado en trabajar primero en el interior del líder para después proyectar hacía el equipo basado en la credibilidad.

 

Si no somos creíbles es difícil conseguir un liderazgo ejemplar. Gracias Diego por poner en valor el símbolo; Ser, dar, buscar el ejemplo.  

 

«El verdadero viaje de descubrimiento

no consiste en la búsqueda de nuevas tierras,

sino en ver a través de ojos nuevos»[iii]

Trabajo en equipo

• Colaboración.

• Ambiente estimulante.

• Objetivo compartido.

 

Barreras de colaboración

• Especialización versus colaboración.

• El conflicto de interés.

• Los déficits de comunicación.

 

Males capitales del trabajo en equipo

• Agresividad comunicativa.

• Miedo al fracaso.

• Amenaza por un castigo desproporcionado.

• Quedar en evidencia en público.

• Tratar con desprecio.

• Comparar.

• Culpar.

 

― La integridad, la humildad, la honestidad y la originalidad son cualidades que todos los líderes deben poseer.

― Los pilares del liderazgo son la responsabilidad que el líder tiene sobre el equipo, la confianza que deposita en el mismo, la empatía que utiliza para relacionarse con sus integrantes y la buena conducta que transmite mediante la ejemplaridad.

 

El talento del líder = Autoconfianza[iv] + habilidad[v]

 

Los cuatro desafíos del líder

• Organizar el equipo.

• Motivar al equipo.

• Gestionar el cambio.

• Resolver conflictos.

 

― El primer desafío del líder es organizar al colectivo para que pueda lograr los objetivos propuestos.

― El segundo desafío del líder es crear un ambiente motivante en el seno del equipo.

― El tercer desafío está íntimamente relacionado con la gestión del cambio y la resistencia que solemos mostrar los humanos cuando tenemos que cambiar algún aspecto relevante de nuestras vidas.

 

El triángulo de la lealtad

• La confianza del líder del equipo.

• La confianza del equipo en el equipo.

• La confianza del equipo en el líder.

 

Cómo fomentar la confianza

• Comunicación efectiva

• Sinceridad

• Tener buena disposcion y premiar la iniciativa

• No cometer errores intencionados

• No permitir errores reiterativos

 

Comunicación

― Verbal

― No verbal

 

Comunicación con propósito

• Asertividad

• Escucha activa y atención interesada

• Comunicación efectiva

• Fluidez comunicativa

 

― La falta de asertividad puede tener como origen una cierta inseguridad personal

― La escucha activa y la atención interesada potencian la confianza y nos hacen comunicadores competentes.

 

Organizar el equipo

― Establecer objetivos

― Definir roles

― Especificar reglas del juego

 

Objetivo

― Exigente /alcanzable

― Capacitación del equipo

― Aceptación y participación activa

 

La esfera del líder

• Objetivo retador

• Reconocer esfuerzo y valorar resultado

• Autonomía

• Dominar el rol a desempeñar

• Ver resultado del esfuerzo

 

Seguridad psicológica -> Participación -> Implicación = Sentido de pertenencia

 

Resistencia al cambio

• Cerebro y supervivencia

• Creencias y convicciones

• Hábitos y rutinas

• La cultura

 

El pentágono del descubrimiento

• Comunicación regular

• Concienciación

• Ampliar zona de confort

• Participar en el cambio

• El buen ejemplo de líder

 

La acción del líder

• Hacerse responsable de la situación.

• Comportarse con sosiego y serenidad.

• Fomentar la comunicación.

• Ser honesto.

• Gestionar la incertidumbre y las emociones.

• Minimizar el daño personal y colectivo.

 

― Gestionar los conflictos con maestría y habilidad es el cuarto desafío del líder.

 

(…) integrar esos principios en un todo coherente que les dé mayor sentido y practicad (…) aprenda o perfeccione su capacidad para liderar equipos con pasión, confianza y habilidad.

(…) mejorar y potenciar la íntima relación que existe entre liderar y trabajar en equipo (…)

 

El mapa de la virtud

• Talento y credibilidad.

• Confianza y comunicación efectiva.

• Cuatro desafíos para un líder ejemplar.

• Liderazgo y trabajo en equipo.

 

(…) la credibilidad del líder se basa en su capacidad para seguir siendo una referencia positiva cuando las cosas se ponen difíciles. ¿Por qué? (…)

 

Confiar es clave para fortalecer el vinculo que se establece entre seres humanos cuando colaboran en busca de metas comunes (…)

 

(…) organizar al equipo para que cumpla con el propósito para el que ha sido creando (…)

 

(…) motivar al equipo creando las condiciones que lo hagan posible (…)

 

(…) gestionar los cambios con entereza y habilidad (…)

 

(…) resolver los conflictos tan íntimamente relacionados con la interacción humana (…)

 

― ¿Asumo el rol central y la responsabilidad que tengo como líder del equipo?

― ¿He interiorizado que la credibilidad del líder se basa en su capacidad para ser un referente positivo cuando las cosas se complican?

― ¿Me comprometo a no utilizar el miedo como fuente principal de motivación de mi equipo?

― ¿Tengo claro que utilizar el miedo y el enfado permanente deriva en los siete males capitales del trabajo en equipo?

― ¿Entiendo que el talento del líder es la suma de la confianza en sí mismo y el dominio técnico de la materia que tiene que liderar?

― ¿Confió en mi capacidad para liderar personas aunque tenga mucho que aprender?

― ¿Tengo claro que la confianza del líder en el equipo, la del equipo en el líder y la del equipo en el equipo son las tres dimensiones del triángulo de la lealtad?

― ¿Estoy dispuesto a potenciar la comunicación en el seno del colectivo mediante la asertividad, la escucha activa, la transmisión de información correctamente expresada y la fluidez comunicativa?

― ¿Entiendo que para organizar bien al grupo humano que lidero tengo que establecer un objetivo exigente y factible, especificar los roles de sus integrantes y concretar las reglas del juego?

― ¿He interiorizado que para gestionar bien los cambios debo difundir una cultura abierta a la novedad, concienciar al equipo de la importancia de cambiar, ampliar la zona de confort y fomentar la participación del grupo en el proceso de transformación?

― ¿Tengo claro que para solucionar una crisis hay que responsabilizarse de la situación, comportarse con serenidad, promover la comunicación, ser honesto, ser un buen gestor emocional y minimizar el daño individual teniendo muy presente la responsabilidad que se tiene sobre el colectivo?

 

«Si la luz os engaña,

la oscuridad es el camino…»[vi]

 

El símbolo secreto del liderazgo

Talento y confianza para liderar equipos

Diego Peña

Pirámide editorial

Link de interés

• El círculo mágico del liderazgo: Cómo liderar personas con valor y entusiasmo

• Competitividad estratégica: Estrategias y digitalización en la revolución tecnología

• Diferenciación competitiva: Bases estratégicas para empresas de éxito

• Ser ejemplo: Pequeños grandes líderes

• El liderazgo al estilo de los Jesuitas: Las mejores prácticas de una compañia de 450 años que cambió el mundo

• Lecciones de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica

•  El hombre en busca de sentido

• El ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario

 

«La cultura del talento puede mejorar

considerablemente los niveles de motivación,

lealtad y rendimiento»[vii]

 

ABRAZOTES

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[i] Proverbio Chino

[ii] Robert K. Greenleaf

[iii] Marcel Proust

[iv] Capacidad psicológica

[v] Competencia técnica

[vi] Diego Peña

[vii] Almudena Rodríguez-Tarodo, Nuria Recuero Virto, María Francisca Blasco López

Luces y sombras de la Empresa Familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El título del presente libro es explícito: Luces y sombras de la empresa familiar. Y su autor no podía estar más cualificado para hablar del tema: José Lladró, uno de los tres hermanos fundadores de la firma que, durante décadas, fue considerada uno de los máximos exponentes del éxito de este tipo de empresas, de enorme popularidad tanto dentro como fuera de nuestro país. 

Pocos como él conocen la problemática específica de una estructura empresarial compuesta exclusivamente por miembros de una misma familia. Esta obra es el compendio de una experiencia de casi sesenta años de gestión al frente de una organización de estas características. 

La Empresa familiar, como es bien sabido, es una parte fundamental del tejido productivo de nuestro país y, al mismo tiempo, una organización enormemente frágil, que pocas veces resiste el paso a la tercera generación. José Lladró intenta y consigue explicarnos por qué ocurre esto, dónde radican las fortalezas y debilidades de una compañía como la que él ha fundado y dirigido durante tanto tiempo, y nos proporciona su receta para superar los problemas que le son consustanciales.

Luces y sombras de la empresa familiar es un valiente, claro y de lectura asequible, que sin duda interesará tanto a aquellos que están inmersos en una aventura similar a la que describe el autor, como a aquellos que, por una u otra razón, estén interesados en conocer, a través de un testimonio de primera mano, los entresijos de uno de los elementos clave de nuestra vida social y económica.

 

«Esta vida es demasiado corta para amar,

y demasiado larga para odiar»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) España, que es un país de Empresas Familiares que, como todos los negocios familiares del mundo, aguantan la primera generación, soportan más difícilmente la segunda generación, sobrellevan con tremendas dificultades la tercera, y ninguna de ellas llega a la cuarta (…) la cantidad de Empresas Familiares que se rompen por motivos conectados en principio con la familia son temas delicados (…) no debemos ceder y no debemos engañarnos. La explotación familiar tiene tremendas bellezas en sí misma incorporadas, pero tambien tremendos riesgos porque las relaciones familiares son relaciones complicadas.[iii]

 

(…) los peligros que acechan a las empresas familiares que no dejan que sus líderes emerjan y tomen las riendas, y tambien de la necesidad imperiosa que tienen de dotarse de un protocolo de actuación claro y conciso (…)  luces y sombras, bellezas y riesgos, tremendos riesgos. Sobre todo cuando una empresa, condicionada por las relaciones familiares, de grados tan diversos y de niveles de afinidad tan distintos, no consigue encauzarlas, tenerlas bajo control, y no actúa de acuerdo con sus intereses en cuanto empresa, sino como un grupo heterogéneo de pequeños clanes, movidos por sus respectivos egoísmos.

 

• Hay que buscar, respaldar y respetar al líder.

• Hay que establecer un protocolo y hay que cumplirlo.

• Hay que trabajar en equipo anteponiendo los intereses comunes a los particulares.

• No hay que dejar a los mediocres unan sus fuerzas y tomen el mando.

 

Lo más importante y decisivo para una empresa es reconocer al líder, apoyarlo y apoyarse en él. Si el líder tiene el apoyo de la mayoría, podrá trabajar en equipo, elaborar y vigilar el cumplimiento de un protocolo bajo criterios profesionales y neutralizar la acción combinada de los mediocres.

El líder lo será en tanto en cuanto que sea capaz de llevar a la empresa hacia donde esta necesita ir. Ha de estar lo más cerca posible de la excelencia (…)

 

En la elección del líder de una empresa intervienen muchas variables, como la personalidad y el número de personas[iv] con derecho a voto y los vínculos familiares.

 

(…) la Empresa Familiar (…) debe aprender a sobrevivir ella misma, a no corromperse, a no disolverse. Si las empresas familiares consiguieran superar sus problemas atávicos e imponer las muchas virtudes de su modelo, que las tiene, estoy seguro que se podrían convertir en una herramienta magnifica para mejorar el mundo (…)

 

«Vuestra unión es nuestro futuro»[v]

 

Continuo con la trilogía de Lladró y hoy toca hablar de Luces y sombras de la Empresa Familiar, cualquiera que las conozca por poco que sea, sabe que el titulo representa muy bien el día a día de este tipo de empresas (…) la historia de los míos y de mi empresa está llena de luces, algunas de las sombras que aquejan a las empresas familiares (…) ¿Qué más podemos decir ante un ejercicio de realidad extrema?

 

¿Qué podemos resaltar de Luces y sombras de la Empresa Familiar?

• Vuestra unión es nuestro futuro. Una vez que los fundadores dan un paso atrás y dan paso a la siguiente generación, dependen de la unión de los sucesores para que consoliden el legado recibido. Si esta segunda, tercera… generación no es capaz de trabajar unida no hay proyecto.

• La propiedad se hereda, la dirección ―gobierno, te lo tienes que ganar.

• Elige a los mejores, no te obceques en que tenga que ser tu hijo ¿Quién es el mejor sucesor para la empresa familiar? Ése, una vez no elijáis ayudadle en todo lo que podáis. De él y de sus capacidades dependerá el futuro de toda la familia.

 

Con orden y tiempo se encuentra el secreto de hacerlo todo,

y de hacerlo bien»[vi]

 

(…) en una Empresa Familiar (…) es muy importante que los vínculos entre sus miembros sean fuertes y positivos y que las reglas mediante las que se relacionan, se reparten los papeles y se organizan, sean claras y explicitas.

 

(…) pese a nuestras diferencias nos hacía avanzar, porque nuestros intereses eran comunes (…) en lo básico casi siempre estábamos de acuerdo, quizá porque no había muchas opciones (…)

 

Somos tres. Y cada uno tiene un carácter, cada uno tiene unos genes. Queremos dar siempre la sensación de que los tres hermanos nos complementamos y somos iguales, pero ni somos iguales ni nos complementamos, sino que cada uno es de una manera […]. Lo que pasa es que nos compensamos. Porque tú sabes que, cuando hay tres personas, a veces, incluso, todos restan o todos suman…

 

(…) las normas que regulan el funcionamiento de la empresa se han ido estableciendo poco a poco. Y las normas por las que la familia y la empresa deben y pueden relacionarse también.

Lo deseable sería que en este punto se estableciera ya un protocolo formal (…) la mayor parte de las veces no se ve la necesidad, o no se quiere ser (…) entre miembros de una misma familia resulta violento tener que dar forma contractual a las relaciones entre los miembros (…)

 

Una empresario no puede vivir a base de consejos, sino de observación. Ha de saber convertir su propia experiencia, y todo lo que ve y lo que oye en una constante fuente de conocimiento (…)

En lugar de preguntar, observa, analiza y aplícate el cuento antes de que sea demasiado tarde: intenta averiguar por qué ha triunfado este, por qué ha fracasado este otro.

 

(…) ¿Qué pasa cuando un empresario no ha sabido formar equipos?, ¿Qué pasa cuando no acepta la crítica y es desconfiado? (…) ¿Y qué pasa cuando el empresario tampoco valora la opinión de los empleados, más allá del placer que le procura el halago? (…) ¿Cómo puede haber alguien bajo su mando capaz de aconsejarle?

 

Lo paradójico es que estas personas, de las que se puede afirmar que son inútiles en el sentido literal de la palabra (…) que no sirven para el puesto que están ocupando, se comportan como el náufrago que tiende a arrastrar al fondo a aquel que los está tratando de mantener a flote.

El auténtico líder, aquel que supo superar los escollos iniciales, ya sea como fundador o como heredero, que tiene una visión general del negocio y, por tanto, sabe dónde están las prioridades, aquel que descarta aventuras insertadas porque no tiene ninguna necesidad psicológica de embarcarse en ellas y lo juzga como en función de la buena marcha del negocio, el emprendedor, el tenaz, el astuto, el inquieto, el estratega, el que está siempre dispuesto a arremangarse y mantiene los pies en el suelo, este, lo tiene doblemente difícil.

 

(...) las razones por las que ese hombre o esa mujer inteligentes e intuitivos se vuelven sordos y ciegos en el momento en que la lógica les dice que tienen que actuar en contra de un miembro de su propia familia, son muy complejas (…)

 

(…) cuanto más fuerte es un líder, mayor resistencia encontrará, porque los valores positivos de los que es portador tenderán a desplazar mucha energía negativa. Y puede ocurrir que una resistencia demasiado elevada acabe forzando el abandono (…) que termine con la victoria de los mediocres (…)

Detrás de cada empresa que fracasa i que no despunta se esconde una confabulación silenciosa de incompetentes que se han hecho con el poder, que han desbancado al líder que podría haberlo llevado con pulso firme en la buena dirección.

 

(…) con el tiempo “la sangre se diluye” (…) los descendientes son cada vez menos homogéneos no ya genéticamente, sino culturalmente: dos primos tienen mayores dificultades para pensar en los mismos términos que dos hermanos (…) a los hermanos siempre hay algo que los mantiene unidos, mientras que en el caso de los primos los objetivos divergen y los intereses se dispersan (…) si la cadena de trasmisión de valores se rompe, no solo los herederos serán incapaces de entenderse entre ellos y con sus padres, sino que la personalidad, “el alma” del producto se desnaturalizará y perderá este vínculo milagroso con el público y empezará a dar palos de ciego.

 

El proceso de integración del sucesor o sucesores ha de ser paulatino y debe empezar mucho antes. Tienen que conocer bien la empresa y entender qué es lo que se les ofrece y qué es lo que se les exige. Han de aceptarlo de buen grado y han de estar dispuestos a planificar su vida para consagrarse a ello (…)

 

¿Se puede ceder o compartir el liderazgo?

 

(…) ¿Han de ser necesariamente los hijos los que hereden la gestión?

 

(…) ¿Puede alguien sin vocación, solo por el ansia de poder o por la voluntad tiránica de su padre verse obligado a ejercer un papel para el que no está preparado?

 

(…) todos heredarán la empresa, no todos podrán trabajar en ella (…)

 

(…) ceder la gestión no significa perder el control (…)

 

El soberbio y el mediocre no aceptan el liderazgo de nadie porque eso lo podría dejar a ellos en evidencia (…)

 

No elegir bien al sucesor tiene algunas consecuencias (…) si te equivocas hay muy pocas oportunidades para corregir el error (…)

 

(…) el líder ha de ser uno, ha de ser el mejor y el mejor ha de estar muy cerca de la excelencia. Ser propietario no significa necesariamente ser empresario, y ser empresario no significa necesariamente ser un directivo (…)

 

Si los miembros de la familia no saben separar las cuestiones personales, los egoísmos, los favoritismos, la soberbia y el afán de protagonismo, de las cuestiones profesionales; si no son capaces de ponerse de acuerdo para elegir de entre ellos al mejor para que unifique criterios y los ejecute de acuerdo con una serie de premisas acodadas; si no son capaces de consensuar un protocolo, un acuerdo marco que regule sus derechos y deberes y obligue a todos por igual… entonces más vale que se retiren y se limiten a ejercer de propietarios (…)  

 

«Una familia pude crear una empresa,

pero una empresa pude destruir a una familia»[vii]

 

Luces y sombras de la Empresa Familiar

José Lladró

Planeta

Link de interés

•  Lladró

• Pasajero de la vida

• El legado de Lladró

• DGI-239 Grupo Lladró: Los conflictos en la Empresa Familiar

• La conjura de los necios

 

«La concordia fue posible»[viii]

 

ABRAZOTES

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[i] José Lladró

[ii] Ídem

[iii] Antonio Garrigues Walker

[iv] “El cónyuge puede ser como el corcho, que te ayuda a flotar, o el plomo, que te hunde”, Severo Ochoa

[v] José Lladró

[vi] Pitágoras

[vii] José Lladró

[viii] Adolfo Suarez

El legado de Lladró

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La empresa Lladró acumula admiradores en todo el mundo de la misma forma que estos auténticos devotos coleccionan figuras de porcelana. Con ellas establecen un vinculo que trasciende lo material para llegar a un plano emocional.

José Lladró narra su periplo vital y nos cuenta de primera mano como tres hermanos que vivían en la pobreza aunaron su esfuerzo y su talento para levantar un emporio de arte que se convirtió en insignia de las empresas españolas en el exterior cuando nadie pensaba en exportar.

El autor repasa en su relato los principales acontecimientos de esa historia de superación y extrae consejos fundamentales sobre el éxito y el fracaso que nos orientarán.

 

«Que buen vasallo

si tuviera buen señor»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) tenían (…) el talante, el espíritu y la peculiar sabiduría del empresario auténtico, un ser humano especialísimo, que cuando cree en una idea, la “ve”, la siente, la incorpora a su ser y convive con ella, noche y día (…) en las historias de los grandes empresarios existen circunstancias y factores que las hacen distintas y singulares pero hay siempre unos rasgos comunes que pueden simplificarse así: la determinación absoluta e irreversible de llevar  a cabo un proyecto; el esfuerzo titánico que se traduce en una enorme cifra de horas robadas (…) al sueño, al descanso, al ocio; el ascetismo de su vida, la resistencia al lujo y la apariencia e incluso al protagonismo (…)

(…) la clave de la historia de Lladró está sin duda en esas “ganas inmensas”, en ese género de ganas irresistibles que tienen que tener los empresarios auténticos, en esa pasión, no ciega sino lúcida, por hacer cosas que son en teoría ―y algunas veces en la práctica― imposibles, en esa decisión de superar cualquier dificultad, cualquier obstáculo asumiendo que todo lo que merece la pena ofrece resistencia (…)

 

«Cuando una empresa se mide, progresa;

cuando una empresa no se mide, mengua»[iii]

 

A modo de introducción[iv]

(…) separar el grano de la paja (…) perdonar lo que de soberbia pueda haber en estas páginas, para atender lo que de verdad creo que importa, la voluntad de transmitir mis ideas y convicciones (…) prestar un modesto servicio a todos cuantos estén interesados en comprender la vida empresarial y mejorar en su camino profesional (…)

(…) los empresarios que entienden su profesión como un servicio a la sociedad, al que dedican prácticamente toda la vida (…) actúan conscientes de su papel determinante en el desarrollo de las sociedades (…) emprendedores que saben sacar provecho de su inteligencia y su bondad, personas que no se dejan dominar por la soberbia ni seducir por los vapores del éxito (…) no abandonan nunca el deseo de aprender y mejorar que viven pendientes de cuanto ocurre en su entorno y de lo que importa a sus semejantes.

 

«Yo conozco a mis ovejas

y mis ovejas me conocen a mi»[v]

 

Con El legado de Lladró quiero arrancar una serie de tres post analizando los tres libros escritos por José Lladró, uno de los tres hermanos fundadores de la compañía.

 

Ideas que extraigo de esta primera lectura:

• Tres autodidactas aprendiendo a emprender.

• Humanismo, liderazgo, respeto, desarrollo de las personas, generación de riqueza en el territorio, organizar el patrimonio, en management los mejores, sean familiares o externos.

 

«El riesgo sin conocimiento es peligroso

 pero el conocimiento sin riesgo es inútil»[vi]

 

El transito desde una idea más o menos sencilla a una realidad empresarial compleja es (…) un proceso complejo, preñado de matices, factores y componentes de enorme complejidad. El éxito, como el fracaso nunca deriva de un solo elemento (…) especialmente cuando no me estoy refiriendo a algo puntual o efímero, sino a lo que se construye con ánimo de perdurar.

 

(…) criterio de la autofinanciación: reinvertíamos la practica totalidad de lo que ganábamos y sólo para construir nuestra primera fabrica nos vimos obligados a acudir al endeudamiento bancario (…)

(…) nunca hemos tenido problemas de financiación. La mayor parte de nuestros recursos han provenido de la capacidad de generación de fondos de Lladró, sin endeudamiento bancario relevante ni otras fuentes de financiación (…) 

(…) la originaria empresa familiar se hizo más compleja, pero en ningún momento (…) los hermanos dejamos de controlar y supervisar todos y cada uno de los pasos y procesos del negocio (…)

(…) renovación. En ella se ha iniciado y culminado el progresivo desenganche de los tres hermanos fundadores de las tareas cotidianas de gestión. Donde durante más de cuarenta años nos sentamos nosotros hoy se sientan nuestros hijos, que han encomendado la dirección ejecutiva de la empresa a un equipo de expertos profesionales, ajenos a la familia (…) 

 

Al principio de nuestra actividad renunciamos a patentar nuestros procesos y, mal que bien, han sido copiados por otros fabricantes sin ningún éxito (…) no basta con imitar unos procesos técnicos. El componente humano no se puede imitar (…)

 

(…) adoptamos las decisiones de forma colegiada, primero, y seguíamos la marcha del negocio elegido, después, casi siempre con uno de los hermanos ocupando plaza en el Consejo de Administración (…) mantener independiente la gestión, sin que se mezclara o interfiriera con la actividad de Lladró.

(…)  organizar por áreas el grupo (…) cada uno de los hermanos configuró su propia cartera de participaciones, a modo de complemento de la propiedad del grupo compartida entre los tres (…)

 

(…) nada ha habido, hay ni habrá para Lladró más importante que las personas que contribuyen con su trabajo, su esfuerzo y su dedicación a construir, día a día, la realidad (…)

 

Hay que preocuparse más de la continuidad. No basta con ganar dinero puntualmente. Es necesario reinvertir y optimizar la empresa para que perdure. Hay que dotarla de objetivos viables, realistas y provechosos, y poner los medios necesarios para alcanzarlos (…)

 

(…) sucesión (…) mis hermanos y yo, con todos los matices que se quiera, recibimos una misma educación, compartimos las mismas circunstancias, las mismas aspiraciones, los mismos valores (…) nos permitió avanzar al unísono, a pesar de las muchas diferencias que con el tiempo fueron aflorando. Siempre supimos preservar lo esencial, nuestro proyecto común, que era nuestro empeño vital. Fue lo que nos permitió llegar hasta donde hemos llegado.

Nuestros hijos (…) poseen una personalidad más dispar: son primos, no hermanos; las influencias recibidas, su formación, su carácter, presentan diferencias notables. No es bueno ni malo, significa diversidad, multiplicidad de puntos de vista, posibilidad de aportar gran variedad de conocimientos y habilidades (…)

 

El único modo de realizar la transición con ciertas garantías es que los fundadores hayan establecido conjuntamente unos estatutos que dejen bien sentadas las bases del negocio (…) abordar el problema con una profesionalidad que en ocasiones falta en las empresas familiares (…)

(…) controlar las fases de la transición entre generaciones es la principal tarea de los fundadores cuando la empresa está en marcha (…)

 

El mundo laboral debe estar capitaneado por líderes, que no son los que más saben ni los que más tienen, sino personas que, a las cualidades y actitudes básicas exigibles a cualquier trabajador de una empresa, han de añadir las que definen su liderazgo: saber motivar, alentar a los que les falta espíritu y mostrar en todo momento una lealtad a prueba de bomba. Aquel que, además, esté al frente del centro neurálgico, el jefe, debe ser un pensador capaz de aportar ideas, saber aplicarlas, dar confianza y poner recursos cuando hagan falta.

(…) no hay que caer en la tentación de formar los equipos dirigentes en función del simple reparto de poder (…) la mejor manera de preservar sus intereses es ceder la dirección a las personas que tienen las cualidades (…)

 

«De cada cual según sus capacidades,

a cada cual según sus necesidades»[vii]

 

El legado de Lladró

José Lladró

LID editorial

Link de interés

• Lladró

• Pasajero de la vida

• Luces y sombras

• DGI-239 Grupo Lladró: Los conflictos en la Empresa Familiar

 

«Procura ser un hombre de valores,

el éxito llega solo»[viii]

 

ABRAZOTES

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[i]

[ii] Antonio Garrigues Walker

[iii] Ídem

[iv] José Lladró

[v] Buen Pastor

[vi] José Lladró

[vii]

[viii] Albert Einstein