viernes, 3 de abril de 2020

Modelos de negocio digitales; Cómo y por qué las startups baten a las empresas tradicionales


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Hace ya muchos años que hablamos de la transición digital de la economía. Pero ese proceso está resultando complicado y, en realidad, pocas empresas lo completan con éxito.
Este libro proporciona las claves necesarias para que esa transformación hacia el ecosistema empresarial digital sea fluida y exitosa. Nacho Somalo, uno de los mayores expertos españoles en la innovación, transformación digital y desarrollo de proyectos digitales, nos acerca a los principales modelos de negocio digitales. Analiza casos de empresas que tuvieron mucho éxito y de otras que fracasaron estrepitosamente; compara las empresas nativas digitales con las grandes corporaciones tradicionales para entender cómo se diferencian su cultura y su comportamiento a través de ejemplos concretos y las principales áreas involucradas en la transformación digital; y nos adentra en los procesos de creación de valor, los modelos de generación de ingresos y los planteamientos competitivos que han hecho que pequeñas startups sin recursos se conviertan en grandes empresas.
Escrito desde la perspectiva de un profesional experimentado que conoce tanto el funcionamiento de las grandes empresas como el emprendimientomodelos de negocio digitales es una herramienta indispensable para cualquiera que desee comprender las nuevas reglas de gestión, cómo adaptarse a ellas y cómo diseñar una estrategia competitiva que conduzca a una transformación digital exitosa.
Nadie conoce el secreto para tener éxito o ganar mucho dinero en el entorno digital. Pero este
libro contiene los ejemplos más pertinentes, las mejores recetas y las reflexiones más profundas sobre un ámbito en el que debemos empezar a movernos sin más demora: el mundo digital. No puedes detener las olas, pero puedes aprender a surfearlas.

«La disrupción digital es la causa de la desaparición
 de al menos la mitad de las empresas
 de la lista Fortune 500
 desde el año 2000»
Pierre Nanterme

El cambios que ha provocado la disrupción digital, conlleva que tengamos que cambiar los modelos de negocio. La manera en la que antes operábamos ya no nos garantiza el éxito.

No quiero decir que tengamos que borrar todo lo aprendido y empezar de cero, pero si que poco a poco a medida que nuestro cliente va evolucionando nuestro producto-servicio-solución, tiene que evolucionar.

Hasta hace poco tiempo nuestros clientes no querían pagar por uso, la economía colaborativa no la conocíamos, compramos el producto físico, hoy adquirimos licencias de una solución que está en la nube, o utilizamos escritorios remotos en casa. 

Si queremos seguir operando necesitamos ser más ágiles, rompedores, innovadores, curiosos, buscar, investigar que están haciendo las startups de éxito y que podemos aprender de ellos.

«No basta con ser buenos;
debemos ser mejor que el resto»

(…) el valor añadido o creado al darle a alguien un producto o servicio debe ser más valioso que el precio que pedimos (…)

(…) ¿por qué nos elegirán a nosotros? (…) ¿por qué el cliente preferirá entregarnos su dinero a nosotros en vez de a otros que ofrecen productos o servicios similares o sustitutivos que satisfacen la misma necesidad?

(…) ¿cómo podemos determinar el valor que produce un determinado producto en un cliente?

(…) Definir el público objetivo es una labor compleja, ya que se trata de entender y descifrar las necesidades del ser humano como ser sociable, y no sólo como ser vivo que trata en primera instancia de sobrevivir (…)

(…) ¿a quién deberíamos considerar nuestros competidores? (…)
• Producto
• Funcionalidad
• Consumidor
• Necesidad

(…) posibles tipos de competencia:
• Competidores directos
• Competidores aparentes
• Competidores indirectos
No competidores

(…) formas de competir:
• Vendiendo más barato que el resto.
• Desarrollando productos con diferenciación.
• Desarrollando productos innovadores sin competencia directa.

(…) una empresa necesitará un modelo de negocio para monetizar, una propuesta única de valor (USP) para poder competir, una ventaja competitiva sostenible que la sustente y un público objetivo claramente definido que pague por sus productos y servicios. Deberá conocer a sus competidores e identificar claramente qué tipo de amenaza puede suponer cada uno de ellos (…) ¿Qué novedades presenta la dinámica competitiva en el entorno digital? (…)

«Lo único cierto
es que todo es incierto»

Conclusiones
(…) no podemos en ningún caso establecer o explicar qué hay que hacer para tener éxito o cómo se puede ganar dinero en el entorno digital de forma segura (…) no hay un único camino, sino más bien una dura jungla, sin caminos marcados, llena de depredadores y peligros para los aventureros, sean éstos empresas tradicionales o emprendedores (…)

La transformación digital nace desde el replanteamiento de los modelos de negocio. La dinámica competitiva actual implica un profundo replanteamiento de las reglas básicas del juego en casi todos los sectores e industrias. La fuerte disrupción creada por internet afecta de forma considerable a cómo las empresas deben afrontar sus modelos de ingresos y rentabilidad.

Las principales empresas con éxito en el entorno digital son capaces de competir a través de la diversificación en modelos de negocio. Se plantean sus actividades con un enfoque más orientado a la creación de valor para sus clientes que a la rentabilidad inmediata (…) acaban aprovechando toda la capacidad que pueda ser explotada a través de un modelo de negocio, lo que las dota de unas potentes ventajas competitivas para pelear en esa selva que el mercado.



Link de interés

«La esencia de la estrategia
 es elegir qué no hacer»
Michael Porter

Recibid un cordial saludo

domingo, 29 de marzo de 2020

La familia empresaria; 21 claves para la continuidad de la empresa familiar


Estimad@s amig@s

Sinopsis
La continuidad es el gran desafío de las familias empresarias. Sin embargo, las estadísticas demuestran que apenas el 30 % de los negocios de familia llegan a la segunda generación, menos del 10 % alcanzan la tercera generación y un porcentaje inferior al 5 % se proyecta hasta la cuarta o más generaciones. También es relevante apuntar que, casi dos de cada tres casos de mortandad en las empresas son causados por conflictos que afloran entre integrantes de la familia propietaria. Una catástrofe en términos económicos, pero también para las relaciones personales de la familia propietaria.
Las familias empresarias deben abordar su tarea en un contexto particularmente complejo y dinámico donde las transformaciones se producen a velocidad de vértigo por efecto de fenómenos como la digitalización y la globalización. Estos cambios del entorno dificultan especialmente la sostenibilidad de los negocios y también acrecientan la brecha generacional, lo que supone un problema para la necesaria cohesión familiar. Por estos motivos, las familias empresarias deben hacer especial énfasis en trabajar las palancas clave que faciliten su continuidad.
En este libro, Manuel Bermejo entrega a las familias empresarias 21 consejos a lo largo de los 21 capítulos para que trabajen con el propósito de facilitar la entrega de su legado a la siguiente generación. El libro está plagado de ejemplos y casos prácticos que el autor ha vivido en su larga trayectoria asesorando a familias empresarias, que servirán de ayuda para que el lector pueda aplicar con éxito los consejos y así lograr que su empresa pase de generación en generación. 

«Pocos desafíos hay tan apasionantes
y tan nobles como contribuir
a la continuidad de tu familia empresaria»

Prólogo
Mi padre, cuando yo estaba enfermo, comenzó a enviarnos a los hijos una serie de cartas, que guardamos como un tesoro, con sus consejos para que el grupo empresarial que creó con tanto esfuerzo le trascendiera. Nos dejaba ver la importancia de la unidad de la familia empresaria, así como en diferenciar en bien común contra el bien particular.

(…) la necesidad de crear espacios para la atención específica de los desafíos de familia (…) hay «cuidar las raíces». La necesidad de aprender a comunicarnos entre los miembros de la familia es una cuestión critica, así como atender a la formación de nuestros hijos para que en el futuro sean accionistas responsables. Coincido en el énfasis que se ofrece a los valores de la familia empresaria.
Juan Garza Herrera

«Si quieres existir como empresa en el futuro,
tienes que ir más allá.
Realmente tienes que hacer una contribución positiva.
No podemos elegir entre crecimiento y sostenibilidad,
debemos tener ambas»
Paul Polman

Introducción
(…) las empresas familiares están impregnadas de los valores, la cultura, la historia y el ideario de los propietarios. Son, de alguna manera, organizaciones con cara y ojos, a diferencia de algunas corporaciones multinacionales a las que cuesta identificar con dueños con rostro, nombre y apellidos reconocibles.

(…) las empresas con afán de trascendencia deben abrirse a la sociedad. Construir propósitos que las conecten con los grandes desafíos de la agenda mundial (…) las familias empresarias deben actuar como actores de referencia en la sociedad civil, tal como les corresponde por su protagonismo inexcusable, liderando iniciativas que ayuden a construir un mundo mejor, no solo para sus descendientes, sino para todos (…)

(…) necesidad de que las familias empresarias creen sus espacios para la reflexión (…) evocando la necesidad del estratega de encaramarse en la atalaya para tomar las mejores decisiones, como cuentan que hacía Napoleón Bonaparte. Sacar con éxito un proyecto como familia empresaria demanda atención y excelencia en los asuntos de la operativa cotidiana pero también dosis de pensamiento visionario para planificar el futuro.

«Trabajar juntos es el éxito»
Henry Ford

La senda de las 3 C: creación, consolidación y corporación de la empresa familiar deber ser responsabilidad de todos los miembros de la familia empresaria, indistintamente si son socios trabajadores,  accionistas o de la generación a la que pertenezcan, la responsabilidad es de todos.

Manuel Bermejo despliega a lo largo de 21 consejos su experiencia y conocimiento en empresas familiares, abarcando una gran cantidad de temas a las que las familias empresarias deben abordar y no rehuir, si de verdad tienen una apuesta clara por dejar un legado a las próximas generaciones de la familia.

«Empresa bien cuidada,
familia cohesionada»
Alfonso Solans

• Empieza por un buen diagnóstico de las singularidades de tu ecosistema familia-empresa
(...) visión a corto es una condición necesaria pero no suficiente para facilitar la continuidad. Hace falta crear una agenda estratégica definida tras un profundo diagnostico en la que se identifiquen los grandes retos de gobierno y familia que deben marcar el eje del gobierno de la familia empresaria con la finalidad de alcanzar la anhelada continuidad (…)

• A los hijos, educación y mundo
(…) pensar antes en obligaciones que en derechos es una buena receta para los continuadores de familias empresarias. Los hijos de las familias empresarias de éxito lo pueden tener todo, pero si acceden a todo sin esfuerzo van a crecer en una especie de atrofia de la que difícilmente podrán salir los lideres emprendedores con sana ambición y carácter forjado en las adversidades (…)

• Construye tu legado creando un propósito que de sentido a tu familia empresaria
(…) para encontrar tu propósito como familia empresaria piensa en responder a los «¿para qué?».

(…) cuál es la contribución en el largo plazo que se quiere dejar tras tantos años de trabajo y tantas personas involucradas (…)

Gobernar con sentido de legado es una tarea nuclear para una familia empresaria (…)

• Gestionar por valores
(…) las relaciones entre los integrantes de la familia deben estar presididas por tres principios básicos como la altura de miras, la generosidad y la lealtad (…)

(…) otros muchos valores que adornar la trayectoria de muchas familias empresarias (…) trabajo duro, tenacidad, resiliencia, honestidad, respeto, austeridad, visión de largo plazo, meritocracia, espíritu emprendedor, excelencia operativa (…)

• Organiza tu gobierno holístico
(…) gobernar es la más alta tarea de una empresa (…) tomar decisiones sobre los asuntos de la agenda estratégica (…) visión holística, afán transformador y compromiso de la familia para destinar recursos y tiempo de calidad a la tarea (…)

• Ten claras tus prioridades
(…) la familia puede concentrase en abordar sus responsabilidades inexcusables de negocio: construir un propósito, una visión y unos valores compartidos, definir las métrica que permitan hacer realidad la visión y asegurar que la empresa cuenta con los recursos necesarios para desplegar las estrategias de satisfacción.

• Aplica mucha generosidad

• La transición generacional es un asunto clave
(…) la sucesión es doble: en la gestión y en la propiedad. Un buen plan sucesorio con la recomendable visión holística debe atender ambos planos.

• Cuida las raíces
(…) la importancia de dedicar recursos y tiempo de calidad a la tarea trascendental del cuidado de las raíces. Solo las raíces sanas y vigorosas van a permitir que el árbol crezca y se desarrolle en todo su esplendor. Ese cuidado demanda enfoque racional (dividendo) y enfoque emocional (orgullo de pertenencia, sentido de legado).

• Más que protocolo, trabaja tu programa estratégico familiar
(…) establecimiento de mecanismos para desatascar situaciones de bloqueo, definición de políticas salariales de los miembros de la familia con funciones ejecutivas o en órganos de gobierno, políticas de dividendos, mecanismos de compra/ venta de acciones, definición de los procesos de transición en la propiedad y la gestión, construcción de una visión y unos valores compartidos, establecimiento de medidas que fomenten la unión familiar (…)

• Genera el hábito de la comunicación constructiva
(…) si no comunicas, van a comunicar por ti (…)

(…) no afrontar los problemas no evita los conflictos (…) las familias empresarias deben aprender a comunicar de manera abierta, franca y constructiva (…)

(…) las familias empresarias necesitan hablar, comunicarse, explicarse, compartir sus retos, temores o ambiciones (…)

• Del modelo Rey Sol al multiliderazgo
(…) ejercer de manera responsable la propiedad de una compañía con vocación de permanencia en el tiempo obliga a abordar múltiples tareas (…) con el debido rigor (…) la necesaria altura de miras debe guiar la evolución de los roles que los miembros de la familia deben jugar es su ecosistema para asegurar que están aportando el debido valor que presupone el apellido.

• Desarrolla estrategias de crecimiento para tu negocio
(…) a través de qué avenidas queremos crecer. ¿Nuevos mercados? ¿Nuevos productos? ¿Una mezcla de ambas? ¿Crecimiento orgánico? ¿Crecimiento inorgánico? ¿Solos o acompañados? Son temas trascendentes que abordar. Con el tiempo, muchas empresas familiares acaban por abordar varias de estas estrategias a lo largo de su historia (…)

• El espíritu emprendedor debe transcender la generación fundadora
(…) la mayor suerte, o la mayor inteligencia, de una familia empresaria es contar con liderazgo emprendedor por generación (…)

• Sin competitividad no hay futuro
(…) en los debates del Consejo (…) habrá que hacer las preguntas de negocio inteligentes que reten permanentemente a la organización para no descuidar la competitividad en todo momento.

• Asume que tienes responsabilidades inexcusables

• Transfórmate pero sin perder la esencia
(…) iniciar conversaciones estratégicas (…) dónde estamos y dónde queremos llegar. Qué queremos ser y qué no queremos ser (…) proceso de reflexión compartida (…)

• Tienes un tesoro
El legado socio emocional y económico que construye la empresa familiar es todo tesoro que hay que cuidar, proteger y hacer crecer para que llegue a las generaciones venideras (…)

• Los empresarios familiares deben asumir su protagonismo en la sociedad civil

• La vida es equilibrio, y también lo es la gestión de una familia empresaria
Equilibrios (…) para gobernar el ecosistema que se acaba generando alrededor de las familias empresarias como receta para cuidar la sostenibilidad (…) las familias empresarias deben tener el «cajón de la generosidad» en el que se guardan las recetas para gestionar con sabiduría los efectos de algunas singularidades que nos anclan.

• Y además, ponle mucha pasión
(…) pasión por seguir emprendiendo, por seguir innovando, por estar abiertos, parar abordar juntos las transformaciones que se demandan para adaptarnos a escenarios tan dinámicos como los actuales.

«La mejor manera de predecir el futuro
es creándolo»
Peter F. Drucker

Epilogo
(…) ¿desde dónde emiten tus opiniones los participantes? ¿anteponemos los intereses de la empresa a los personales? (…) ¿nos dejamos influir por conflictos familiares mal gestionados?

El secreto del éxito en la empresa familiar consiste en dar espacio y saber gestionar los dos componentes fundamentales que la gobiernan: el pragma y la emoción.

(…) debemos aprender a tratar a nuestros familiares como socios, con el mismo respeto y transparencia con el que trataríamos a un socio externo. Hemos de conocer nuestros derechos, pero también nuestras obligaciones y actuar en consecuencia (…) ser conscientes de la responsabilidad asociada a los privilegios.

(…) ser consciente de donde aporto valor dentro de mi compañía, y trabajar para dejar un legado que se transcienda y enriquezca a la empresa no es un paradigma sencillo (…) aceptar que el individuo no es la empresa, que la empresa ha de sobrevivirnos y que hemos de pasar a la siguiente generación una compañía más solida de la que nosotros recibimos (…) las empresas familiares tienen alma, requieren de personas que cohesionen, que inspiren a otras y que mantengan a la familia unida (…)
Emma Antolín Granet

«Cuando dos elefantes se pelean,
quien más sufre es la hierba de alrededor»
Proverbio africano


Link de interés

«No es estable aquello
cuya base está en desequilibrio»
Proverbio chino

Recibid un cordial saludo

miércoles, 25 de marzo de 2020

Prevencion y gestion de riesgos; Bases conceptuales y aplicaciones


Estimad@s amig@s
Sinopsis
La prevención y gestión de riesgos es un tema muy relevante para cualquier organización. Una buena política de riesgos no garantiza el éxito, pero lo que es seguro es que una mala gestión de riesgos puede provocar el fracaso y desaparición de una empresa. Como se dice a menudo, los riesgos existen, pero la prevención también.
En esta
monografía se analizan los principales riesgos que afectan a las empresas y que estas deben gestionar adecuadamente si desean garantizar la continuidad del negocio. Entre otros temas se tratan:
• Principales riesgos que afectan a las empresas.
• Matriz de riesgos.
• Control de riesgos.
• Órganos de gobierno relacionados con la prevención y gestión de riesgos (Consejo de administración, Comité de auditoría…).
• Gestión de riesgos de corrupción, fraude y otras irregularidades en la contratación pública.
• Riesgo de auditoría.
• Riesgos financieros.
• Gestión de riesgos en las pymes.
• Puntos ciegos en la gestión de riesgos.
También se incluyen diversos casos prácticos para poder comprender mejor los temas tratados.

«Too big to fall»
Muy grande para caer

¿Cuántos recursos dedica nuestra empresa a la prevención y gestión de riesgos? Me atrevería a decir que pocos, seguimos infravalorando la necesidad de mapear los riesgos de la compañía, a pararnos a evaluarlos, reflexionar como poder minimizarlos, o como salir reforzados.

La prevención y gestión de riesgos es responsabilidad del Consejo que a su vez lo delega en el Comité de Auditoría y en compañías de mayor tamaño o donde el nivel de riesgos es más complejo debe de tener un Comité grupo de trabajo propio que sea capaz de evaluar, diagnosticar, y poner encima de la mesa recomendaciones.

Por otro lado el papel del Compliance cada vez está calando más en las compañías. No hace tanto cuando se hablaba en las compañías de normas de cumplimiento se miraba para otro lado, a día de hoy las compañías están bastante concienciadas de la necesidad de tener un director (interno o externo) de cumplimiento, no solo por las exigencias de contratación, sino por que han interiorizado la importancia de la labor de está persona ―departamento.

«No sólo has jugado con fuego,
has empapado las cerillas de gasolina»
Sung Kang

(…) El riesgo puede definirse como una función de: riesgo = ƒ(evento, probabilidad, impacto)[i].

• Los riesgos estratégicos
• Los riesgos operacionales
• Los riesgos financieros
– El riesgo de mercado
– El riesgo de liquidez
– El riesgo de crédito
• Los riesgos de cumplimiento

(…) en las empresas muy internacionalizadas y que compiten en un mercado global resulta imprescindible considerar los riesgos globales o mundiales de la economía (…) «riesgo global» aquel evento o condición potencial que, si se produce, puede tener un impacto negativo significativo en varios países e industrias dentro de los próximos diez años (…) Los riesgos macroeconómicos que analizan son:
 • La volatilidad de los mercados financieros mundiales y de las monedas.
• La incertidumbre en torno al liderazgo político en los mercados nacionales e internacionales puede limitar las oportunidades de crecimiento.
• Los cambios anticipados en las políticas comerciales globales pueden limitar nuestra capacidad para operar de manera efectiva y eficiente en los mercados internacionales.
• La capacidad de acceder a suficiente capital/liquidez puede restringir las oportunidades de crecimiento.
• Las condiciones económicas en los mercados que atendemos pueden restringir significativamente las oportunidades de crecimiento.
• La incertidumbre sobre los costes de la cobertura de salud.
• Cambios geopolíticos e inestabilidad en los regímenes gubernamentales.
• El aumento en los costes laborales.
• Las tasas de interés fijas bajas y sostenidas pueden tener un efecto significativo en las operaciones de la organización.

(…) riesgos propios de la empresa familiar, tales como: armonía familiar, continuidad y riesgo (disputas, asuntos matrimoniales, litigios); riesgo de seguridad física (salud, privacidad, seguridad, robo de información); riesgo del ecosistema (contratar a los miembros/asesores del personal equivocados); riesgo de longevidad y mortalidad (sobrevivencia de dinero, sin testamento/plan de sucesión); y el riesgo de persona clave (grado de capacidad, control e influencia).

(…) El riesgo de auditoría es función del riesgo de incorrección material y del riesgo de detección (…)  
• Riesgo de incorrección material (RIM). Se trata del riesgo de que en los estados financieros pueda haber alguna incorrección significativa de forma previa a la auditoría (…)
– Riesgo inherente (RI). Es el riesgo de error significativo que determina la propia actividad de la empresa, que puede ser más o menos compleja.
– Riesgo de control (RC) (…) es el riesgo de que existiendo un error este no sea detectado y corregido por el control interno de la entidad.

• Riesgo de detección (RD). Se trata del riesgo de que los procedimientos desarrollados por el auditor no puedan detectar la incorrección material y alertar a la entidad del error.

Valoración del riesgo
¿Qué hechos podrían ocurrir que causaran una incorrección material de los estados financieros?

Respuesta al riesgo valorado
¿Ocurrieron los hechos valorados identificados y resultaron en una incorreción material en los estados financieros?

Informe de auditoria
¿Qué opinión de auditoría sobre los estados financieros es adecuada basándose en la evidencia obtenida?

El objetivo de la auditoría de cuentas (..) es «la obtención de una seguridad razonable de que los estados financieros en su conjunto están libres de incorrección material, debida a fraude o error, que permita al auditor expresar una opinión sobre si los estados financieros están preparados, en todos los aspectos materiales, de conformidad con un marco de información financiera aplicable; la emisión de un informe sobre los estados financieros, y el cumplimiento de los requerimientos de comunicación contenidos en las NIA[ii], a la luz de los hallazgos del auditor».

(…) hay riesgos de negocio que acaban teniendo un impacto en los estados financieros y, por tanto, conocer estos riesgos de negocio aumenta la probabilidad de identificar correctamente los riesgos de incorrección material (…)

Componentes de control interno
Entorno de control
Proceso de valoración del riesgo por la entidad:
Sistema de información
– qué tipo de transacciones son significativas para la entidad,
– procedimientos, manuales y de las tecnologías de la información,
– registros contables,
– cómo el sistema de información captura hechos y condiciones significativos para los estados financieros,
– proceso seguido en la preparación de los estados financieros,
– controles establecidos para los asientos contables.
Actividades de control relevantes para la auditoría
Seguimiento de los controles

El conocimiento de la entidad y su entorno concluye con:
• Una evaluación por parte del auditor de si los riesgos identificados se relacionan de forma generalizada o no con el conjunto de los estados financieros (…)
• Relacionando dichos riesgos con posibles incorrecciones en las afirmaciones (…)  
• Considerar la probabilidad de que existan incorrecciones (…)

(…) el auditor debe evaluar si de los riesgos identificados alguno es significativo[iii] (…) para juzgarlos, el auditor debe considerar como mínimo:
• Riesgo de fraude (…)
• Riesgos relacionados con acontecimientos económicos, contables o de otra naturaleza, recientes y significativos.
• Complejidad de las transacciones.
• Riesgos que afecten a transacciones significativas con partes vinculadas.
• Grado de subjetividad de la medición de la información financiera (…)
• Riesgos que afecten a transacciones significativas ajenas al curso normal de los negocios de la entidad (…)

El entorno cambiante actual hace que las sociedades estén sometidas a una serie de riesgos tanto internos como externos que deben ser considerados por los administradores en la elaboración de sus estados financieros (…) el auditor de cuentas debe enfocar su trabajo, desde la planificación hasta las conclusiones, en la identificación, gestión y mitigación de esos riesgos.

La matriz de riesgos de auditoría nos permite recoger en un solo papel los riesgos detectados durante el proceso de auditoría, la evaluación que se ha dado a los mismos, su tratamiento durante el encargo y el posible impacto que han tenido en el informe de auditoría.

La NIA-ES 315 aporta una serie de actividades preliminares con la intención de conocer el negocio, sus objetivos, sus procesos... y cuya realización orienta al auditor, de forma preliminar, a la detección de posibles riesgos inherentes o de control, a saber:
• Indagaciones ante la dirección y otras personas de la entidad.
• Procedimientos analíticos.
• Observación e inspección.
• Experiencia anterior con la entidad.
• Discusiones equipo de trabajo.

(…) los principales componentes del equipo de auditoría deben ser capaces de responder a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los principales procesos de la compañía y qué estrategias establece para que con esos procesos se alcancen sus objetivos?
¿Qué cambios importantes ha habido dentro de la compañía y también externos que puedan afectar al negocio?
¿Cuáles son las particularidades del sector del cliente y qué posición ocupa dentro de él?
¿Qué estructura tiene, quiénes son los propietarios y cuál es la relación entre la propiedad y la gestión?

La matriz de riesgo de auditoría resulta una herramienta simple y de máxima utilidad para el auditor en su labor de detectar, evaluar y minimizar los riesgos de auditoría así como emitir un informe de auditoría libre de errores, aportando en un solo papel una visión global de las áreas de mayor riesgo del encargo. Su aplicación ayuda a la gestión de escenarios cambiantes dentro del proceso de auditoría así como a una mejor gestión y entendimiento del riesgo de negocio.

(…) la «gestión de riesgos» como un área especializada de la gestión empresarial cuyo objetivo es identificar, controlar y prevenir riesgos (…)

(…) una de las causas de la última crisis económico-financiera fue la debilidad del gobierno corporativo en la función de supervisión y control de riesgos especialmente en el sector financiero, provocando un «efecto cascada» en el resto de las compañías (…)

(…) Para poder llevar a cabo la gestión de riesgos (…) identificar los riesgos a los que se enfrenta la empresa (…) se llevará a cabo el análisis y cuantificación de los mismos (…) se realizará la planificación y respuesta a los riesgos (…) transformar los riesgos en ventajas competitivas frente a otras empresas de la competencia que les permitan crear valor (…) la supervisión de la gestión del riesgo consistirá en supervisar todas las fases realizadas en la gestión del riesgo.

(…) desarrollo de una cultura de riesgos adecuada[iv], lo cual debe tener en cuenta las características de la empresa tales como su ámbito de actividad, tamaño, proyección internacional o complejidad e indica que «para que una política de riesgos sea eficaz y coherente, debe estar claramente “definida desde arriba”, es decir, debe ser decidida por el consejo de administración para toda la organización».

(…) son facultades indelegables del consejo de administración de las sociedades cotizadas[v] la determinación de las políticas de responsabilidad social corporativa y de control y gestión de riesgos, incluidos los fiscales, así como la supervisión de los sistemas internos de información y control (…) la recomendación de que las sociedades cotizadas cuenten con una función de control y gestión de riesgos ejercida por una unidad interna de la sociedad a la que se le asignen expresamente esas funciones (…)[vi] bajo la supervisión de una comisión especializada del consejo de administración (que podrá ser la comisión de auditoría u otra comisión con una composición adecuada) (…) destacar el apartado que hace referencia a los mecanismos de supervisión del riesgo no financiero, la ética y la conducta empresarial (…) la sociedad deberá recoger la citada información en un documento separado o en el informe de gestión[vii].

(…) la LSC[viii] establece que el consejo de administración deberá constituir, entre otras, una comisión de auditoría (…) que estará compuesta exclusivamente por consejeros no ejecutivos, nombrados por el consejo de administración, debiendo ser la mayoría consejeros independientes, asegurando así que se representen los intereses de los accionistas (…) uno de los consejeros independientes será nombrado en base a sus conocimientos y experiencia en contabilidad y/o auditoría (…) cualidades que les permitirá ejercitar sus funciones de supervisión y control de manera más eficiente (…) el presidente será nombrado entre los consejeros independientes (…) aspecto que puede evitar que dicha comisión sea manejada por la dirección de la empresa (…) aporta mayor objetividad para llevar a cabo los procedimientos de control internos (…) lo que redundará en una mayor eficacia de la comisión (…)

(…) funciones mínimas de la comisión de auditoría (…) informar a la junta general de accionistas, supervisar la eficacia del control interno, de la auditoría interna, de los sistemas de gestión de riesgos y del proceso de elaboración y presentación de la información financiera preceptiva así como proponer la selección, nombramiento, reelección y sustitución del auditor externo y supervisar su independencia (…)

(…) será más eficiente constituir una unidad separada para llevar a cabo dichas funciones, sobre todo en empresas que operan en entornos complejos y competitivos, formada por personal cualificado para esas tareas, a que dicha labor sea asumida por el comité de auditoría, cuyos miembros pueden no estar familiarizados con la gestión de todo tipo de riesgos, más allá de los riegos financieros.

(…) conforme a las recomendaciones del CBGSC (…) las sociedades cotizadas deben recoger en su IAGC[ix] (…) referente a la política de gestión de riesgos y los sistemas de control establecidos, identificando los riesgos potenciales a los que se enfrenta y los que se han materializado durante el ejercicio, así como el órgano encargado de establecer y supervisar los dispositivos de control.

A) Sistemas de control y gestión de riesgos
A.1) Indique el alcance del sistema de gestión de riesgos de la sociedad, incluidos los de naturaleza fiscal
A.2) Identifique los órganos de la sociedad responsables de la elaboración y ejecución del sistema de gestión de riesgos, incluido el fiscal
A.3) Señale los principales riesgos, incluidos los fiscales, que pueden afectar a la consecución de los objetivos de negocio
A.4) Identifique si la entidad cuenta con un nivel de tolerancia al riesgo, incluido el fiscal
A.5) Indique qué riesgos, incluidos los fiscales, se han materializado durante el ejercicio
A.6) Explique los planes de respuesta y supervisión para los principales riesgos de la entidad, incluidos los fiscales

B) Sistemas internos de control y gestión de riesgos en relación con el proceso de emisión de la información financiera (SCIIF)
B.1) Entorno de control de la entidad
B.2) Evaluación de riesgos de la información financiera
B.3) Actividades de control
B.4) Información y comunicación
B.5.) Supervisión del funcionamiento del sistema
B.6) Otra información relevante
B.7) Informe del auditor externo

(…) es el consejo de administración el órgano que debe asumir la tarea de fijar las políticas de control y gestión de riesgos, aspecto que requiere la interiorización de las mismas por parte de los consejeros, insertándose estas funciones en la cultura de la empresa y consiguiendo, de esta manera, la implicación de toda la organización en los diferentes procesos y procedimientos (…)

La gestión de riesgos de corrupción, fraude y otras irregularidades en la contratación publica
Riesgos para la integridad
1. Identificar
2. Analizar
3. Evaluar
4. Tratar à Implantar el plan de integridad
5. Hacer el seguimiento

(…) grandes áreas de riesgo, comunes a cualquier ente publico que contrate obras, suministros o servicios (…)
Áreas de riesgo y riesgos en la preparación de los contratos
• Áreas de riesgo y riesgos en la licitación de contratos
• Áreas de riesgo y riesgos en la ejecución de contratos

La matriz de riesgos
1. Identificación de riesgos.
2. Evaluación de la probabilidad de que ocurra el riesgo y la gravedad que este supone para la empresa.
• Método cualitativo.
• Método semicuantitativo.
3. Representación de la matriz de riesgos.

Actitudes frente a cada tipo de riesgo
• Cancelar el riesgo.
• Transferir el riesgo.
• Mitigar el riesgo.
• Aceptar el riesgo.

Dividimos los riesgos en cuatro grandes grupos:
• Riesgos estratégicos (…) provienen del estudio de mercado y la competencia. Más concretamente, cómo tener una buena presencia comercial.
• Riesgos operativos (…) hay una gran variedad de riesgos (…) los más importantes son los riesgos laborales (…)
Otro riesgo es la morosidad (…)
• Riesgos financieros. Para evaluar este tipo de riesgos podemos analizar los estados financieros de la empresa (…) hay diversos riesgos que no se pueden observar en ellos: la fluctuación de precios y de divisas (…)
• Riesgo de cumplimiento

Los instrumentos que se utilizan esencialmente en los mercados financieros nacionales e internacionales para gestionar el riesgo financiero son,
Futuros: que son contratos –que tienen características de emisión y de operación estandarizados– que implican la obligación de comprar o vender una cierta cantidad y calidad preestablecida de un bien o activo subyacente en una fecha, lugar y precio fijados el día en el que se pacta el contrato.
Opciones: contratos que otorgan el derecho, pero no la obligación, de comprar o vender un activo a un precio determinado en una fecha (o periodo) preestablecido.
Swap: se refiere al intercambio de un activo por otro. Por ejemplo, intercambio de tipos de cambio, intercambio de divisas, intercambio de deuda, etc. Los swaps convencionales son típicamente un intercambio de obligaciones con tipos de interés variable por obligaciones con tipo de interés fijo.

(...) una cultura de efectividad no puede lograrse mediante la incorporación de una serie de procesos mecánicos de gestión que no agregan valor en sí mismos si no están bien diseñados, por una parte, y por la otra, es probable que todas estas «liturgias» de control y cumplimiento no se apliquen a los cambios reales que están afectando a las industrias producto de la disrupción tecnológica por la que estamos atravesando.

(…) lo que hemos aprendido del compliance es que; (a) es necesario, (b) tiende a superponerse con otros mecanismos de integración y (c) más control no es necesariamente mejormejor control es clave y la tecnología puede ayudar.

«Toda persona debe decidir una vez en su vida
 si se lanza a triunfar,
arriesgándolo todo,
o si se sienta a ver el paso de los triunfadores»
Thomas Alva Edison


Link de interés

«No es de hombre prudente
nadar contra corriente»

Recibid un cordial saludo


[i] Cormican, 2014
[ii] Normas Internacionales de Auditoria
[iii] «a juicio del auditor, requieren una consideración especial en la auditoría»
[iv] Libro verde la Comisión Europea
[v] En lo que a las sociedades no cotizadas se refiere, el artículo 249 bis, de la LSC introducido por la citada Ley 31/2014, añade entre las facultades indelegables del consejo, la determinación de las políticas y estrategias generales de la sociedad. A diferencia de lo que ocurre en el caso de las sociedades cotizadas, la legislación en este caso no señala políticas concretas. No obstante, siguiendo a Aramburu (2017), «ello no significa que en las sociedades no cotizadas las políticas de ética empresarial y cumplimiento normativo y control y gestión de riesgos no sean funciones indelegables del consejo, en la medida en que estas son políticas o estrategias generales de las compañías».
[vi] Recomendación 46 Código de Buen Gobierno de Sociedades Cotizadas
[vii] Recomendación 55 Código de Buen Gobierno de Sociedades Cotizadas
[viii] Ley de Sociedades de Capital
[ix] Informe Anual de Gobierno Corporativo