viernes, 31 de marzo de 2023

Iacocca: Autobiografía de un triunfador

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Lee Iacocca es todo un mito en los Estados Unidos, el empresario que va directo al grano, el hombre que refloto a la Chrysler y que en el intervalo acaparó la atención de los medios de difusión, un personaje siempre noticiable al que muchos han instad a presentar su candidatura para la presidencia de los Estados Unidos. Iaccoca es la autobiografía sincera y franca, siempre sugestiva, de un hombre que se ha convertido en la personificación no solo de los más poderosos y brillantes directivos de empresa de la nación, sino que es la viva encarnación del sueño americano.

Hijo de inmigrantes italianos, Lee Iacocca se abrió camino espectacularmente por entre las huestes de la Ford Motors Company, hasta que fue nombrado presidente de la compañía, cargo del que se desposeyó ocho años más tarde, a raíz de una demoledora pugna por el poder que casi acabo con él. Pero Lee Iacocca no perdió la cabeza y, en calidad de director general de la Chrysler Company, supo convertir una empresa al borde de la bancarrota en una compañía revalorizada que ha alcanzado un auge prodigioso; para ello libro una batalla que ha cobrado matices de leyenda y que ha hecho de su nombre un símbolo de integridad que millones de norteamericanos conocen y respetan.

 

«No queremos ser los más grandes,

 sólo queremos ser los mejores»[i]

 

Unas palabras introductorias

(…) ¿Por qué Henry Ford me despidió?, ¿Qué es lo que me llevo al éxito?, ¿Cómo me las arregle para dar un giro en redondo a Chrysler?

 

«Por qué andar

si uno puede correr»[ii]

 

Prólogo

Yo era hijo de inmigrantes, y a base de trabajar mucho conseguí llegar poco a poco hasta la presidencia de la Ford Motor Company. Una vez en el cargo tuve la impresión de que me hallaba en el techo del mundo; pero el destino me dijo: “Aguarda que aún no hemos acabado contigo. ¡Ahora vas a saber lo que se siente cuando a uno le dan un patadón y le echan del monte Everest!

El 13 de julio de 1078 me despidieron de la empresa. Llevaba ocho años al frente y treinta y dos al servicio de la casa. No había trabajado en otro sitio, y he aquí que, de repente, me encontré en la calle. Era para volverse loco.

 

   ¿Qué sensación le produce hallarse en este depósito después de ocho años en la cúspide?

 

En la vida uno encuentra a su paso millares de pequeñas encrucijadas, pero solo unas pocas bifurcaciones de importancia, instancias en las que uno debe reflexionar a fondo y encarar la realidad sin concesiones. Este era mi caso mientras me preguntaba qué hacer. ¿Abandonarlo todo y retirarme? (…)

 

(…) con firmeza, suerte y la ayuda de numerosos y buenos elementos pude resurgir de las cenizas (…)

 

«Hasta una decisión correcta resulta equivocada

 cuando se toma demasiado tarde»[iii]

 

Iacocca, fue un personaje dentro del sector de la automoción, tanto por su paso por Ford como después cuando llega a Chrysler. El libro que nos ocupa que sus autores lo subtitulan como autobiografía de un triunfador ―que podríamos llegar a tachar de pretencioso―, puede servir de ayuda para entender cómo trabajar con un jefe “propietario” que no lleva bien que nadie le haga sombra.

 

La segunda parte de la autobiografía nos puede servir para entender que hacer cuando aterrizas en una compañía como era Chrysler donde los procedimientos no estaban claros, o eran inexistentes, proliferaban los reinos de taifas, y nos contratan para enderezar la situación.

 

¿Podemos sacar aprendizajes del sector del automóvil, y extrapolarlos a otros sectores?

¿Se puede aprender de un triunfador?

¿A qué /quién llamamos triunfador?

¿Fue Iaccoca un triunfador?

 

Todos los libros tienen mensaje ―aprendizaje, solo tenemos que saber buscar, preguntar, reflexionar…

 

«A veces hasta el mejor gerente

 es como aquél niño que pasea un perro grande

 y espera a ver dónde quiere ir el animal

 para entonces llevarlo allá»[iv]

 

(…) los jesuitas, tras un examen de conciencia cara a cara, me indujeron a la reflexionar sobre el giro que estaba imprimiendo a mi vida.

(…) sopesar periódicamente lo bueno y lo malo que había en mí se convirtió en la mejor terapia que he conocido.

 

(…) Todo aquel que pretenda convertirse en un empresario capaz de resolver dificultades debe aprender en edad temprana como establecer un orden de prioridades (…)

 

(…) lo más importante que puede hacer un buen gerente es saber escoger al personal más idóneo para cada tarea.

 

(…) la política se selección de personal de Ford consistía en visitar cincuenta universidades y seleccionar a aun alumno por centro (…)

 

(…) el director general tiene que ser más papista que el papa y tener las manos limpias como una patena (…)

 

(…) la compañía necesitaba con urgencia: fiscalización financiera (…) éste había sido el punto vulnerable de la empresa (…)

 

(…) Henry Ford (…) tenía el deplorable hábito de sacudirse de encima a los directivos con empuje y garra (…)

 

A la edad de treinta y seis años era director general de la división más vasta de la segunda compañía industrial del mundo, pero a la vez era un hombre prácticamente desconocido. La mitad de los que trabajaban en la Ford no tenían ni idea quién era yo, y la otra mitad no sabían pronunciar mi apellido.

 

(…) formular periódicamente a mis hombres de confianza unas cuantas preguntas que juzgo esenciales, y a su vez ellos preguntan a sus colaboradores más allegados, y éstos a sus subordinados, y así hasta llegar a la base. Preguntas como: ¿Qué objetivos tiene previstos para los próximos noventa días?, ¿Cuáles son sus proyectos, prelaciones y expectativas? (…) ¿Qué medidas piensa adoptar para llevarlos a la práctica?

(…) la técnica de está interpelación trimestral pretende que los empleados, a todos los niveles, se responsabilicen y se pidan cuentas a ellos mismos de su actuación (…) se obliga al mando involucrado a reflexionar sobre sus objetivos (…) procedimiento eficaz para recordar a la gente que no pierda de vista los planes que se ha trazado.

 

Si tuviese que resumir en una palabra las cualidades que caracterizan a un buen empresario, la reduciría al termino “resolución” (…) a la postre uno tiene que aglutinar todo el cumulo de información, fijar un calendario y actuar.

 

¿Qué debe entender por información suficiente la persona responsable de una decisión? (…)

 

La clave de una gestión acertada no es la información, sino la gente, los colaboradores (…)

 

Hay sectores de la industria en la que anticiparse a los tiempos es una gran ventaja (…) el ramo del automóvil no puede ir muy rezagado con respecto al usuario, tampoco se puede permitir el andar muy por delante de gustos coyunturales (…)

 

(…) todos los directores de fabrica saben ―deberían saber― si la actividad del centro o taller que dirigen procura beneficios a la compañía o si las partes o piezas que fabrican salen más caras que comprándolas a proveedores externos.

 

(…) si surgía un problema de envergadura, me limitada a esbozárselo. Si nuestros puntos de vista eran antagónicos, procuraba airearlos solo en privado, cuando creía que estaba en condiciones de atender a mis argumentos de forma desapasionada.

En mi calidad de director general no podía permitirme gastar energía en disputas de poca monta. Mi obligación era trazar un panorama global y situar cada cuestión en su contexto. ¿Cuáles eran los objetivos de la empresa a cinco años vista?, ¿Qué tendencias de relieve debían ser objeto de nuestra consideración?

 

La Ford se convirtió en una empresa pública[v] (…) en realidad Henry, nunca acepto el cambio. Desde su óptica, él era como su abuelo, propietario legítimo y exclusivo de la empresa, y todos tenían que hacer lo que a él se le antojara. Tratándose del Consejo de Administración, creía ―más que la mayoría de los presidentes de las empresas― en la técnica de la cría de champiñones, consistente en echarles “fertilizantes” a los consejeros y mantenerlos “a oscuras” (…) esa actitud venía facilitada por el echo de que Henry y su familia, poseedores sólo del 12% de las acciones, detentaban en la práctica el 40% de los derechos de voto.

 

(…) la gente suele decir que soy un hombre tajante, resuelto y firme cuando las cosas van mal. Y yo pregunto: ¿Dónde estaban estás cualidades en los momentos en que hacían falta de verdad?

 

(…) cualquier cosa ―sea buena, mala o inocua―, susceptible de afectar a la dinastía se convierte para la cabeza visible del clan en un problema latente.

 

(…) cuando uno asume un cargo en una nueva compañía, dedica las dos primeras semanas a buscar indicios o pistas que puedan darle la medida real de cómo funcionan las cosas (…)

(…) la empresa estaba integrada por una infinidad de reinos de taifas, cada uno de ellos dirigido por un gobernante estrella. Constituía un sinfín de imperios minúsculos, y a todos les importaba un comino lo que estaban haciendo los vecinos de al lado.

 

En última instancia, el conjunto de actividades empresariales puede reducirse a tres palabras: personal, producto, beneficios (…)

 

«Si el tipo que va a venir es demasiado competente,

 me pondrá en evidencia y a la larga ocupará mi plaza»[vi]

 

Iacocca

Autobiografía de un triunfador

Lee Iacocca

William Novak

Grijalbo


Link de interés

Los primeros 90 días

Lo que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia

• Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

Colisión Inminente: Carlos Ghosn y la guerra cultural que trastocó el imperio automovilístico Renault-Nissan-Mitsubishi

 

«Si al morir cuentas con cinco amigos de verdad,

 puedes considerarte dichoso»[vii]

 

ABRAZOTES


[i] Lee Iaccoca

[ii] Nicola Iacocca

[iii] Lee Iaccoca

[iv] Lee Iaccoca

[v] Cotizada

[vi]

[vii] Nicola Iacocca

lunes, 27 de marzo de 2023

El arte de la ejecución en los negocios

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El libro que nos muestra cómo llevar los negocios a la práctica y entregar resultados, no importa si diriges una compañía o es tu primer empleo en el mundo empresarial.

Las mejores ideas del mundo valen menos que el papel donde están escritas si no se pueden ejecutar. Así lo aseguran los afamados líderes empresariales Larry Bossidy y Ram Charan en este fascinante libro. Apoyados en su experiencia al frente de las corporaciones más demandantes y exitosas del mundo empresarial -como General Electric o Honeywell International- los autores nos llevan de la mano por la aplicación práctica del arte de la ejecución y nos revelan aquí el secreto fundamental de los negocios: conocer a fondo la cultura operacional para llevar a tu empresarial siguiente nivel.

 

«La realidad no espera

 a que estemos preparados para afrontarla»[i]

 

Introducción

(…) restablecer la disciplina de ejecución a una compañía que la ha perdido. Muchas personas consideran que la ejecución es un trabajo detallista que está por debajo de la dignidad del líder de negocios. Está idea está equivocada (…) es el trabajo más importante del líder.

 

(…) ¿Están nuestros productos ubicados de manera óptima en el mercado?, ¿Podemos identificar la manera en que vamos a convertir un plan en resultados específicos para el crecimiento y la productividad?, ¿Contamos con el personal adecuado para ejecutar el plan? (…) ¿Qué vamos a hacer al respecto?, ¿Cómo nos aseguramos que el plan operativo tiene programas lo suficientemente específicos para rendir los resultados a que nos hemos comprometido?

 

(…) “tenemos una cultura de la división química, una cultura de la división automotriz y una cultura de la división aeroespacial, y no se gustan entre sí” (…) “tenemos sólo una acción bursátil que los inversionistas compran; necesitamos una sola marca”.

 

(…) una compañía puede ganar o perder una gran parte de su participación en el mercado antes de darse cuenta de qué le ha afectado (…)

 

(…) la diferencia entre una compañía y su competencia consista en su capacidad para ejecutar. Si tus competidores están ejecutando mejor que tú, te están derrotando aquí y ahora, y los mercados financieros no van a esperar para ver si tu elaborada estrategia funciona o no (…) los lideres que no pueden ejecutar no tienen futuro (…)

 

(…) la gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que se considera como “aspectos más importantes”. Está idea está completamente equivocada. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema. Debe ser construida como parte de la estrategia de la compañía, de sus metas y su cultura. Y el líder de la organización debe estar profundamente comprometido con ella. No puede delegar su esencia (…)

 

(…) desean desesperadamente realizar cambios de algún tipo, pero ¿qué necesitan cambiar? No lo saben.

(...) la ejecución es un conjunto especifico de comportamientos y técnicas que las compañías necesitan dominar para lograr una ventaja competitiva. Es una disciplina en sí misma (…)

(…) en una cultura de ejecución, los lideres diseñan estrategias que constituyen mapas de caminos, en vez de senderos rígidos contenidos en gruesos libros de planificación (…)

La ejecución marca el paso de todo lo demás. Te permite analizar lo que está ocurriendo en tu industria. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las compañías orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que las demás porque están más cerca de la situación.

 

La mejoría de la ejecución no es una ciencia complicada (…) el principal requisito es que tú, en tu calidad de líder, debes estar comprometido profunda y apasionadamente con tu organización y ser honesto sobre la realidad contigo mismo y con los demás.

(…) cualquier líder de los negocios, en cualquier compañía o en cualquier nivel, necesita dominar la disciplina de la ejecución (…) es la manera en que puedes forjar tu credibilidad como líder (…) tu know-how de la disciplina de la ejecución será una ventaja competitiva (…)

 

«Son las personas las que hacen hacer a la empresa»[ii]

 

La ejecución es un arte, ¿Somos artistas?, ¿Sabemos ejecutar bien aquellos proyectos que tenemos que abordar en nuestra compañía?, ¿Nuestro equipo humano tiene interiorizado la forma en la que ejecutamos los encargos?

¿Somos buenos implementando los proyectos?

¿Cuáles son nuestras fortalezas como hacedores?

¿Conocemos nuestras áreas de mejora?

 

Saber ejecutar los negocios, no es una tarea que se aprenda de un día para otro, necesitamos un equipo sólido, conocedor de la metodología, comprometido con el éxito, con un buen líder que sea la cabeza visible del proyecto, que reparta juego, delegue, controle, ayude.

 

«Conquistar sin riesgo

y esfuerzo es conquistar sin gloria»[iii]

 

¿Por qué es necesaria la ejecución?

Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del director ejecutivo es incorrecta (…) la estrategia en si misma no es frecuentemente la causa. Las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que no son bien ejecutadas. Las cosas que se supone que deben ocurrir no ocurren. Ya sea que las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran, o los lideres de negocio subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente de negocios, o ambas cosas.

 

(…) a menos que conviertas las grandes ideas en pasos concretos para la acción, no tienen sentido. Sin la ejecución, el pensamiento innovador se desorienta, el aprendizaje no agrega valor, la gente no alcanza sus metas precisas y la revolución fracasa en su inicio. Lo que obtienes es un cambio para empeorar, porque el fracaso agota la energía de tu organización. La repetición del fracaso la destruye.

 

(…) si no sabes cómo ejecutar, todo tu esfuerzo como líder siempre será menos que la suma de sus partes.

 

• La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia

• La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios

• La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organización.

 

El líder que ejecuta elabora una arquitectura de la ejecución. Implementa una cultura y un proceso encaminado a la ejecución, promoviendo a las personas que logran que las cosas se hagan más rápidamente y otorgándoles recompensas más grandes (…)

 

(…) el enfoque en la ejecución no sólo es una parte esencial de la cultura del negocio, sino que es el único camino seguro para realizar un cambio cultural significativo.

 

(…) la ejecución tiene que formar parte de la cultura de la organización e influir en la conducta de todos los lideres en todos los niveles. 

 

El liderazgo que carece de la disciplina de ejecución está incompleto y no es efectivo. Sin la capacidad para ejecutar, todos los demás atributos del liderazgo se tornan huecos (…)

 

¿Qué es exactamente lo que hace un líder a cargo de la ejecución?, ¿Cómo evita la microadministración y quedar atrapado en los detalles de la dirección de un negocio? (…)

• Conoce a tu equipo y a tu negocio.

• Insiste en ser realista.

• Fija metas y prioridades claras.

• Da seguimiento a las metas.

• Recompensa a quienes hacen las cosas.

• Amplia la capacidad de las personas.

• conócete a ti mismo.

 

Un líder que afirma: “tengo diez prioridades”, no sabe de lo que está hablando; él mismo no conoce qué cosas son las más importantes. Debes tener un número reducido de metas y prioridades claras y realistas que influirán en el desempeño general de la compañía.

 

(…) ¿A cuántas reuniones has asistido en que la gente se marcha sin tener conclusiones firmes sobre quién debe hacer qué y cuándo? (…)

 

La habilidad para dirigir es el arte de hacer preguntas. La formulación de preguntas incisivas obliga a que las personas piensen, descubran y busquen (…)

 

Humildad. En la medida en que puedas controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. Aprendes a escuchar y admitir que no dispones de todas las respuestas (…) es inevitable cometer errores, pero los buenos líderes los admiten y aprenden de ellos, y con el tiempo crean un proceso de toma de decisiones basado en la experiencia.

 

(…) si no puedes describir tu estrategia en 20 minutos, en lenguaje sencillo y claro, no cuentas con un plan (…) toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos elementos constitutivos sencillos.

 

Un buen plan estratégico es un conjunto de direcciones que debes seguir. Es como un mapa que consta de pocos detalles, de manera que te dé mucho margen de maniobra. Debes ser especifico cuando estés decidiendo la parte de acción del plan, donde lo vinculas con las personas y las operaciones.

 

Un poderoso plan estratégico debe responder a…

¿Cuál es la evaluación del ambiente externo?

¿Qué tal bien comprendes a los mercados y clientes existentes?

¿Cuál es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cuáles son los obstáculos para el crecimiento?

¿Quién es la competencia?

¿Puede el negocio ejecutar la estrategia?

¿Se encuentran equilibrados el corto y el largo plazo?

¿Cuáles son las metas de importancia para la ejecución del plan?

¿Cuáles son los aspectos mas importantes que encara el negocio?

¿Cómo ganará dinero el negocio de manera sostenible?

 

Al final, la discusión debe responder las preguntas clave: ¿Se trata de un plan viable y realista?, ¿Es consistente desde el punto de vista interno?, ¿Corresponde a los aspectos críticos y a las premisas?, ¿Están comprometidas las personas con el plan?

¿Qué tanto conoce de la competencia cada equipo de la unidad de negocio?

¿Qué tan fuerte es la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia?

¿Está dividido el enfoque del plan o tiene el enfoque correcto?

¿Estamos seleccionando las ideas correctas?

¿Están claros los vínculos con el personal y las operaciones?

 

« La estrategia es un patrón

 en una corriente de decisiones»[iv]

 

El arte de la ejecución estratégica

Larry Bossidy

Ram Charan

Debolsillo

 

Link de interés

• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia

• Estrategia competitiva

• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre

• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

Liderazgo ético: La sabiduría de decidir bien

 

«Toda estrategia

entraña un riesgo»[v]

 

ABRAZOTES


[i] Francisco Gan

[ii] Xavier Gimbert

[iii] Arthur Schopenhauer

[iv] Henry Mintzberg

[v]

viernes, 24 de marzo de 2023

Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Mitos y mortales es resultado de 20 años de trabajo del autor con empresas familiares y con el objetivo de ayudar a sus sucesores a convertirse en grandes líderes. Para este libro, Andrew Keyt entrevistó a diversos sucesores que muestran un compromiso con la excelencia y no con el privilegio, y cuentan lo que significó crecer a la sombra de sus padres, tíos, abuelos, a quienes todos recuerdan como grandes líderes. Trata sobre la manera en que las nuevas generaciones encontraron su propia identidad sin perder las conexiones con sus raíces. En los diferentes capítulos se ofrecen ejemplos de empresarios que ilustran los conceptos, ideas y recomendaciones que encontramos a lo largo de esta publicación.

 

«Tus ideas son tan estúpidas,

 que cuando me muera,

 este negocio no durará ni seis meses»[i]

 

Prefacio

(…) “¿Tenemos una empresa familiar?”. Resulta que mi padre nos mantuvo al margen de la presión y los retos de trabajar con la familia. Jamás nos habló de la granja cuya propiedad compartía con su hermano y sus primos (…)

 

(…) el nuevo desafío comprender el negocio de nuestra familia. Aunque poseer una sexta parte de la propiedad no era ser el dueño de Walmart, traía consigo una serie de expectativas y responsabilidades que no estaba totalmente preparado para asumir a la tierna edad de 22 años.

Mis primos siempre habían acudido a mi padre en busca de ayuda y consejo. Era en él en quien confiaban para tomar la decisión adecuada, y ahora esperaban que yo desempeñara el mismo papel (…)

Entre mis muchas dudas estaba la de por qué mi padre me había elegido a mí y no a alguno de mis hermanos (…)

 

(…) siento pasión por ayudar al mundo a huir de los estereotipos del sucesor  de una empresa familiar; el joven perezoso y sin estudios que ha conseguido el puesto únicamente por su apellido. Quiero que el mundo comprenda que la mayoría de los sucesores están muy cualificados, que trabajan duro y que no persiguen otra cosa que el éxito para sus familias y para las personas a las que sostiene su negocio.

El mundo debe comprender los retos a los que se enfrentan los sucesores a la hora de hallar su propia voz y de forjarse una credibilidad, ante ellos mismos y ante terceros.

 

«Las cosas, como el buen tiempo,

nunca están tan bien que no puedan empeorar,

 y nunca están tan mal, como el mal tiempo,

 que no puedan mejorar»[ii]

 

Prólogo

Nacido en las sombras

Cómo enfrentarse a la humanidad del héroe

En el centro (…) están los sucesores de la empresa familiar. Su tarea es hercúlea: tienen que tratar de definir su identidad, pasiones y creencias, además de desarrollar un estilo de liderazgo propio, al tiempo que lidian con las expectativas y la alargada sombra del éxito de sus padres, abuelos y bisabuelos.

 

(…) las historias crean el mito del predecesor y fomentan la idea de que el sucesor debe asumir su liderazgo sin debilidades ni fracasos, y de que el éxito nace de una cualidad casi mágica que el padre atesora. Esto empuja a la nueva generación a tratar de emular en exceso a sus progenitores y a evitar el fracaso a toda costa. Toda la confianza que un sucesor pudiera tener puede desvanecerse bajo el peso del mensaje monolítico “nunca serás tan bueno como tu padre”.

 

(…) en el empeño por crear un líder heroico, se dejan de lado las debilidades, los fracasos y las idiosincrasias que también forman parte de la historia (…)  los predecesores son dioses.

La sombra que proyecta esta mitología convierte la tarea del sucesor en algo poco menos que imposible, mientras que el éxito del predecesor parece haberse producido por arte de magia. La verdad es otra. Los éxitos de los predecesores y de la familia llegaron como resultado del trabajo duro y de una visión determinada, combinados con fracasos, dudas, contribuciones y apoyo de terceros y, por qué no, algo de suerte (…)  el ego se solaza en la gloria del mito y alimenta su expansión.

 

(…) enfrentados a su propia autoestima, el escrutinio familiar, el escepticismo de los empleados y la presión pública, estos líderes asumieron la difícil tarea de suceder o bien a un fundador, o bien a otro sucesor de éxito, y de revelarse como líderes generativos, auténticos y creíbles. Hallaron el modo de dirigir sus empresas en estrecha conexión con su propia forma de ser. No se limitaron a imitar el método de su predecesor y de “adjuntarle” su propia personalidad: lo que hicieron fue aprender a llevar su propio timón con convicción y a adentrarse en sus propios talentos, intereses y experiencias.

 

El esfuerzo de ser como alguien es agotador es inacabable y es inalcanzable (…)

 

Para un sucesor es imposible liderar sin credibilidad[iii] (…)

 

(…) en algún momento, un líder debe creer en su derecho a liderar. Para asentar la credibilidad en una empresa familiar de éxito hay que recorrer un camino largo y tortuoso, y quienes lo consiguen han encontrado una manera de establecer su autenticidad y, en consecuencia, su credibilidad, que sirve de fundamento para un liderazgo de éxito. Una de las tareas para establecer esta credibilidad es ser consciente (y abordar) los mitos que envuelven el éxito de la generación anterior.

 

(…) la diferenciación es el trabajo continuado de desarrollar un profundo sentido de la personalidad y de aprovechar esa fortaleza para hacer crecer el legado familiar (…)

 

La rutina de la diferenciación conduce a la iluminación interior cuando el sucesor, que deja de estar eclipsado por la sombra de un fundador legendario, empieza a averiguar quién es y qué quiere (…)

Conocerse a uno mismo es reconocer la humanidad en los líderes que nos precedieron, así como en los miembros de la familia y de la empresa (…)

 

Cuando un sucesor no es capaz de diferenciarse, la empresa familiar no suele lograr que su legado avance. Un líder diferenciado es capaz de proyectar una visión que otros apoyen, simplemente porque es de la que puede hacerse cargo (…)

 

«Respeta el pasado,

pero haz siempre lo correcto para el futuro»[iv]

 

Suceder y ser sucedido es parte del camino que toda empresa familiar recorrerá varias veces a lo largo de su vida. El cómo sean capaces de liderar ese proceso es clave para perpetuar el legado a las siguientes generaciones.

 

¿Cómo me preparo para suceder a mi padre, tío, primo, etc.?

¿Estaré a la altura de lo que espera de mi la familia y los grupos de interés?

¿Cómo saltar la sombra de mi antecesor en la gestión de la empresa familiar?

 

Formar al sucesor para que se haga cargo del legado familia-empresa, preparar al sucedido para que ceda el testigo, a la vez que mentorice al elegido durante un periodo de tiempo, ordenar todo para que la familia y la empresa salgan fortalecidas.

 

Debilitar al sucesor, apabullarlo con el mandato, las historias y los mitos de la persona a la que sucede pueden matarlo. Necesitamos que el elegido tome el poder, se sienta seguro, poco a poco vaya marcando su impronta que puede ser disruptiva o continuista, pero deberemos darle margen para que se desarrolle.

 

Andrew Keyt nos brinda en Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar un libro para todos los públicos. Sucesores, sucedidos, consultores, mentores, coach, todos podemos ser parte y ayudar a conseguir una sucesión excelente, si entendemos nuestro papel, dónde aportamos valor dependiendo del momento, y en qué momento debemos dejar que tanto el sucesor como el sucedido vuelen solos.

 

«No puedo despedir a mi hermano.

Voy a escandalizar a la familia»[v]

 

Como les sucede a muchos sucesores, la admiración (…) por su progenitor se vio alimentada por el mito: los testimonios de familiares, amigos, la comunidad, empleados, proveedores, compradores e, incluso, recortes de prensa (…)

 

(…) el legado puede iluminar un camino atractivo para la futura generación o proyectar una sombra que asfixie su crecimiento y desarrollo (…)  toda familia tiene una mitología cuya fuerza es a la vez generadora y destructora, capaz de crear o de erosionar los cimientos del futuro de la empresa familiar.

 

(…) el mito de una empresa familiar es destructivo cuando se vuelve egocéntrico, cuando alimenta el ego individual del fundador o colectivo de la familia (…)

 

Para que un líder joven pueda abandonar esa sombra, es preciso que sepa distinguir la realidad del mito: eso forma parte del trabajo que precede al éxito (…) un sucesor de éxito en una empresa familiar es necesariamente alguien que ha revisado el mito, ha separado la realidad de la ficción y ha logrado construir a partir del pasado con un enfoque distinto de su liderazgo (…)

 

(…) entre los veinte y los treinta años, la tarea del futuro sucesor consiste en lidiar con quién es, más allá del mito bajo el cual le ha tocado nacer: ¿Cómo me formo mi propia opinión?, ¿Cómo me muestro adulto ante mi familia, para quienes siempre he sido el niño?, ¿Soy capaz de dar ese giro y empezar a comportarme como un adulto?, ¿Puedo sentarme a la mesa de los mayores?

 

Son varios los patrones que pueden mantener a un sucesor en la sombra (…)  idealización[vi], parentificación[vii] e infantilización[viii] del sucesor (…)

 

(…) “Conoce tu propia medida, conoce tu tamaño y conoce en qué puedes mejorar”[ix]. Esa es la verdad. Esa es la realidad. Eso es credibilidad.

 

(…) “la maldición del sucesor”. Los fracasos suelen magnificarse en comparación con los antecesores, mientras que los éxitos no se les adjudican como propios (…)

 

Para escapar de la sombra del fundador o predecesor, el joven líder debe comprender la realidad actual del negocio, determinar las cosas que se deben cambiar y evaluar si es capaz de hacerlo o no (…)

¿Cuáles son mis valores como persona?

¿En qué soy bueno?

¿Qué es lo me apasiona?

¿Qué quiero en mi vida y en mi carrera?

¿Qué necesita de mí la empresa familiar?, ¿Estoy preparado para dárselo?

¿Mis valores personales están en sintonía con el negocio familiar?

 

(…) ¿Qué padre se resiste a ser visto como un ejemplo de convicciones, perseverancia, coraje, sacrificio y compasión? (…)

 

(…) el sucesor tendrá que comparar dos historias: la de quien cree ser y la de quien es en realidad, y encajar la diferencia con honestidad (…)

 

Encontrar el valor para enfrentarse a nuestros puntos débiles y revisar la realidad, que suele ser extremadamente compleja, constituye el desafío básico de la diferenciación (…)

Las preguntas existenciales de este proceso son “¿Quién soy?” y “¿Quién puedo ser?” (…)

 

Hay predecesores que, sencillamente, no saben cuando el sucesor está listo para asumir el liderazgo (…) las transiciones más fluidas se dan cuando los padres responden con sinceridad

¿Están mejorando las habilidades de mi sucesor?

¿Se está convirtiendo en una persona técnicamente capaz?

¿Tiene algún historial de éxitos?

¿Mi sucesor cuenta con seguidores?

¿En consciente de eventuales puntos ciegos?

¿Es autentico o un farsante?

¿Siente pasión por lo que hace?

¿Hay datos objetivos que respalden un incremento en sus responsabilidades?

 

(…) ¿Cuáles son los valores que me representan?

¿Hay una divergencia entre mis valores y mi comportamiento real?

¿Qué impacto quiero tener en mi vida y en mi carrera?

¿Cuáles son mis habilidades y mi talento?

¿Qué me dicen los comentarios de los demás sobre mi rendimiento?

¿Hay una distancia entre mi talento y mis habilidades actuales y los que necesitaré para seguir adelante?

 

El sucesor tiene que evaluar qué aspectos de la tradición son inmutables, por ser principios fundacionales (…)[x] y cuales deben transformarse para tener éxito en la nueva era (…)[xi]

 

Los valores familiares permean la cultura y hacen las veces de brújula, como conjunto de principios por los cuales guiarse, tanto para los empleados extrafamiliares como para los miembros de la familia.

Las empresas familiares inculcan sus valores en la cultura colectiva mediante una estrategia familiar efectiva: en lugar de contemplar la planificación sucesoria como un proceso finito, hay que verla como la creación de una estrategia familiar (…)

 

Los sucesores fuertes luchan continuamente por diferenciarse desarrollando su propia identidad, expresándola a conciencia y pensando siempre en ayudar a quienes tienen a su cargo, sea familia, equipo o miembros de la comunidad (…)  

(…) los lideres fuertes no ignoran sus debilidades y siempre se preguntan ¿En qué puedo mejorar?, ¿Qué necesito para ser mejor líder? (…) cuando un líder sucumbe al mito de “ya he llegado”, corre el riesgo de caer en una soberbia que impedirá ver las flaquezas de la organización (…)

¿Cómo puedo mantenerme en la realidad de la situación?”, es la pregunta que todo líder debe hacerse continuamente para mantener su credibilidad (…)

 

(…) la familia es el mayor activo de la empresa, pero a menudo es también el reto más difícil para el sucesor. Gestionar la diversidad de personalidades, ideas y motivos no es tarea facil. Cuando un sucesor toma el liderazgo, no puede dejar a la familia a un lado y dirigir la empresa como un negocio cualquiera (…)

(…) cuando los accionistas familiares comprenden tanto el impacto financiero como el no financiero de la empresa, están abiertos a respaldar planteamientos a largo plazo, más allá del beneficio inmediato (…)

La tarea principal del sucesor es hacer crecer los activos de la familia al mismo tiempo que preserva y mejora su legado (…)

 

«Vayas donde vayas y hagas lo que hagas,

 siempre volverás a la mesa familiar»[xii]

 

Mitos y mortales

Liderazgo y sucesión en la empresa familiar

Andrew Keyt

LID editorial

 

Link de interés

El poder de ser vulnerable

Campeones ocultos

 

«Las manos del rey son manos que curan,

 y por ellas se conocerá al verdadero rey»[xiii]

 

ABRAZOTES


[i] Nick Perrino

[ii] Gary Vermeer

[iii] La credibilidad interna es el grado con el cual nos vemos calificados, fiables y capacitados en el mundo (…)

La credibilidad externa es el grado con el cual hemos establecido nuestra reputación frente a los demás, que creen que estamos calificados, que somos competentes y que resultamos creíbles en virtud de nuestras acciones y nuestro comportamiento (…)

[iv] Bill Wrigley

[v] Andrew Keyt

[vi] Idealización del hijo

¿Qué papá no está convencido de que su retoño es un prodigio, un superdotado?

[vii] Parentificación del hijo

(…) se da cuando colocamos a un sucesor en un puesto de autoridad sin que tenga ninguna formación o experiencia para desenvolverse en el cargo (…)

[viii] (…) es el resultado de una necesidad psicológica de la familia por seguir viendo al sucesor como a un niño y no como a un adulto hecho y derecho (…)

[ix] Salvatore Ferragamo

[x] Por lo general se trata de valores, como el compromiso con las personas y la comunidad.

[xi] Procesos empresariales, como los relacionados con tecnologías, productos, y en ocasiones, personal.

[xii] Credo de la familia Ferragamo

[xiii] Leyenda de Gondor