Humanidad aumentada: El impacto de la inteligencia artificial en Marketing, Comunicación y Experiencia de Cliente

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La IA generativa es una fuerza con un potencial transformador comparable a las grandes revoluciones económicas y sociales de la historia. Al introducir niveles de eficiencia e innovación inéditos, está redefiniendo las dinámicas tradicionales de organización del trabajo, especialmente en el ámbito del marketing, la comunicación y la experiencia de cliente (MCX). Sin embargo, su potencial va mucho más allá de su aportación a la automatización de tareas rutinarias, el análisis de datos o la personalización de campañas. La inteligencia artificial es una forma de ampliar nuestras capacidades sin sustituir nuestra esencia y aumentar también las oportunidades de progreso y bienestar social.

Este primer libro de Foro-ia pretende ser una caja de herramientas para todos esos profesionales que desean explorar y apropiarse de esta tecnología, pero, sobre todo, una invitación a pensar en grande. Es nuestra apuesta por una humanidad aumentada.

 

«Cada marca tiene su propia voz»[i]

 

Tecno-optimismo racional[ii]

Es momento de dar forma a ese futuro. El futuro donde la tecnología y la humanidad no solo coexisten, sino que se potencian mutuamente para alcanzar nuevas cotas de progreso y bienestar social.

 

«Los hábitos son resistentes al cambio»[iii]

 

La inteligencia artificial está presente en muchos de nuestros debates pero, ¿lo estamos abordando con el rigor necesario?, Cómo mantener un debate sin tener los conocimientos necesarios?, ¿Cuánto tiempo le hemos dedicado a leer, experimentar, interactuar con la IA?

 

Humanidad aumentada es el primer libro de Foro-ia, nos puede ser de ayuda en esos debates que tenemos —debemos tener, conocer herramientas, dar contexto, entender la disrupción que provoca la IA, explorar las nuevas habilidades que me demanda ésta tecnología, gestionar el cambio…, tenemos que entender lo que está pasando para poder planificar.

 

La IA puede ser una gran aliada o todo lo contrario, nuestra capacidad de exprimir el limón será clave. Tendremos que dedicar tiempo, abrir la mente, visualizar el impacto, formarnos, reciclarnos, evitar los sesgos...

 

El futuro es hoy y como tal tenemos que entender que el inmovilismo, pasotismo, no son opciones para un directivo. Ciñe las velas, dale contexto a la IA y ponte manos a la obra para maximizar sus ventajas y minimizar brechas de adopción.

 

«La IA es imparable

 y cuanto antes aprendamos a usarla

 y sobre todo a dominarla,

 mejor nos irá a todos»[iv]

 

Existen dos grandes familias dentro de la inteligencia artificial: la simbiótica y la generativa. Es importante entender los fundamentos y peculiaridades de cada una, porque nos permitirá saber dónde y cómo aprovechar sus capacidades para aplicarlas eficazmente en el marketing, la comunicación y la experiencia de clientes.

 

(…) la IA generativa, plantea preguntas fundamentales sobre el futuro de la educación. ¿Cómo se van a esforzar los alumnos ahora que tienen acceso a herramientas que despachan en segundos el trabajo académico? ¿Qué va a ser de las capacidades básicas que se aprenden en las aulas? ¿Dejarán de memorizar, de razonar? ¿Y cuál va a ser el papel de los docentes, aparentemente desplazados por las nuevas herramientas inteligentes?

 

La IA tiene la capacidad de transformar los procesos de aprendizaje, creando entornos educativos adaptados a las necesidades de cada alumno (…) identificar fortalezas y debilidades en cada estudiante, para ofrecer tutorías y recursos específicos (…)

 

(…) la IA es una herramienta (…) no es inherentemente buena ni mala (…) su impacto dependerá de cómo se desarrolla y utiliza (…)

 

(…) ¿En qué se traduce esa aportación de valor (…)?

Ø  Operaciones con clientes

Ø  Marketing y ventas

Ø  Ingeniería de software

Ø  I+D

 

La influencia de la IA también transforma los paradigmas del liderazgo. Para liderar con éxito en la era IA, los directivos necesitan habilidades renovadas. Deben aprender a gestionar escenarios inéditos, que requieren de skills igualmente singulares (…) es necesario desterrar las ideas fijas, el pensamiento lineal, la obsesión por el control del pasado.

 

(…) el buen “líder generativo” dirige buscando el equilibrio entre las 3 Hs: Head[v], Heart[vi], Hands[vii] (…)

 

(…) habilidades que deben atesorar los máximos responsables de marketing (…)

Ø  Competencia técnica.

Ø  Aprendizaje continuo.

Ø  Visión estratégica. ¿Cómo hacer uso de la IA para lograr ventajas estratégicas? ¿Cuáles son los casos de uso para una implementación más efectiva? (…)

Ø  Habilidades de gestión del cambio. ¿Qué cambios organizativos requiere la implementación de la IA? ¿Qué tipo de profesionales necesito contratar para reajustar mi departamento?

Ø  Equilibrio.

Ø  Liderazgo ético.

 

La IA en el funnel de marketing

La IA se incorpora en cada etapa de este proceso para atraer, nutrir y convertir a los clientes (…)

Atracción[viii]

(…) la IA interviene en estas fases con:

Ø  Publicidad personalizada

Ø  Creación de contenido

Ø  Interacción mediante chatbots

Ø  Identificación de audiencias

Consideración[ix]

(…) los potenciales clientes ya conocen la marca y están evaluando si sus productos o servicios satisfacen sus necesidades. La IA ayuda a fortalecer estas relaciones (…)

Ø  Segmentación precisa

Ø  Recomendaciones personalizadas

Ø  Análisis de sentimientos

Conversión[x]

(…) el objetivo es lograr que los leads interesados se conviertan en clientes con su compra (…)

Ø  Optimización de landing pages

Ø  Predicción de abandonos

Ø  Chatbots de ventas

Ø  Análisis predictivos

Fidelización[xi]

La etapa postventa es crucial para mantener a aquellos que ya han convertido y sumarlos al bando de los defensores de la marca (…)

Ø  Experiencia personalizada

Ø  Análisis de feedback

Ø  Predicción del Churn

Ø  Personalización de programas de fidelidad

 

La IA no es solo el vendedor más astuto. Es también el cliente más perspicaz, porque conoce nuestros deseos antes de que los formulemos.

 

(…) el conjunto de todas las cualidades transmitidas a través de los canales de comunicación configura la personalidad de la marca: ¿Es amable y desenfadada, o sofisticada y autoritaria?, ¿Utiliza un tono humorístico, informativo o inspirador?, ¿Se expresa con lenguaje formal o informal?, ¿Con qué valores y creencias se alinea? (…)

 

(…) áreas en las que la IA nos ayuda

Ø  Análisis de la competencia

Ø  Monitoreo de marca

Ø  Segmentación de la audiencia

Ø  Identificación de tendencias

Ø  Mapeo de influencers

 

La IA generativa puede incorporar orden (…) fomentando un entorno de comunicación interna más organizado y eficiente (…)

Ø  Organización y categorización

Ø  Resúmenes inteligentes

Ø  Creación de bases de conocimiento  

Ø  Asistentes virtuales

Ø  Traducción y localización en tiempo real

Ø  Gestión de proyectos y tareas

Ø  Análisis de sentimientos

 

(…) es crucial abordar la gobernanza de la IA desde una perspectiva holística, que permita la colaboración efectiva entre equipos humanos y tecnológicos (…) transparencia (…) visión crítica (…) elasticidad mental (…)

 

Las empresas que logran las mayores ventajas competitivas son aquellas capaces de capturar, analizar y utilizar de manera eficiente los datos de los clientes en todas las etapas de su relación con las marcas (…)

 

(…) es fundamental maximizar la utilidad de cada punto de contacto con el cliente (…) fases clave para el conocimiento del consumidor: Investigación, Diseño, Implementación y Ajustes.

 

(…) puntos de contacto con el cliente

Ø  Unidireccionales

Ø  Interactivos

Ø  Conversacionales

Ø  Experienciales

Ø  Materiales

 

Mostrar a cada cliente la mejor oferta en cada momento es fundamental en la optimización de la experiencia del cliente (…)

Ø  Análisis predictivo

Ø  Segmentación de audiencias en tiempo real

Ø  Personalización

Ø  Automatización de pruebas A/B

Ø  Optimización del momento

Ø  Adaptación multicanal

 

Riesgos de la IA generativa en marketing y comunicación

Ø  Datos[xii]

Ø  Derechos de autor /Copyright[xiii]

Ø  Errores[xiv]

Ø  Reputación[xv]

 

La implementación estrategia de la IA es un proceso complejo que requiere de una planificación meticulosa, un compromiso de toda la organización y una mentalidad de mejora continua.

 

El proceso de introducción de la IA dentro de las organizaciones les pone por delante importantes desafíos (…)

Ø  Organizacionales

Ø  Tecnológicos y de seguridad

Ø  Operativos

Ø  De privacidad, ética y cumplimiento normativo

 

Visión y objetivos: ¿Qué esperamos de la IA?

(…) es clave arrancar con una foto de partida nítida [¿dónde estamos?, ¿de qué recursos disponemos?] y definir unas metas [¿dónde queremos estar?], a las que se llegará a través de un plan de desarrollo bien estructurado y que incluya métodos de evaluación y ajuste.

Objetivos generales

Ø  Ventajas competitivas

Ø  Escalabilidad y agilidad

Ø  Oportunidades de futuro

Ø  Optimización de la toma de decisiones

 

La IA irrumpe en las organizaciones (…) su adopción provoca cambios en las funciones, en los flujos de trabajo y en los procesos de toma de decisiones (…) redibuja la forma en que los empleados interactúan con la tecnología y entre sí, y redefine las expectativas y valores dentro de la empresa (…) revisión constante de las habilidades necesarias, un enfoque renovado en la capacitación y una mentalidad abierta y exploradora.

 

«Nuestra inteligencia es lo que nos hace humanos,

y la IA es una extensión de esa cualidad»[xvi]

 

Humanidad aumentada

El impacto de la inteligencia artificial en Marketing, Comunicación y Experiencia de Cliente

Foro-ia

 

Link de interés

• Foro-ia

• ¿Ética o ideología de la inteligencia artificial? El eclipse de la razón comunicativa de una sociedad tecnologizada

• El auge de los robots: La tecnología y la amenaza de un futuro sin empleo

• Qué haremos cuando las máquinas lo hagan todo: Artificial Intelligence, Bots & Big Data

• En qué piensan los robots Bienvenidos a la era de la inteligencia artificial: todo lo que cambiará y todo lo que permanecerá

• Ética para maquinas

 

«El éxito en la creación de IA

sería el evento más grande en la historia de la humanidad.

 Desafortunadamente,

 también podría ser el último,

a menos que aprendamos a evitar los riesgos»[xvii]

 

ABRAZOTES

---

[i]

[ii] Fernando Polo

[iii]

[iv] José Lozano Galera

[v] La cabeza, aporta el pensamiento creativo para llevar a cabo tareas que antes parecían imposibles

[vi] El corazón, empatía, compasión y liderazgo inspirador para suplir las carencias de la IA

[vii] Las manos, la capacidad para llevar la estrategia a la practica con la ayuda de equipos multidisciplinares y empoderados y los partners adecuados.

[viii] Top of funnel

[ix] Middle funnel

[x] Bottom of funnel

[xi] Post-purchase

[xii] Sesgos, publicidad y brecha de datos

[xiii] Dilema de la autoría para los trabajos realizados por sistemas IA, violaciones de los derechos de autor

[xiv] Alucinaciones, cálculos erróneos

[xv] Rechazo a la IA, deepfakes

[xvi] Yann LeCun

[xvii] Stephen Hawking 

Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Mitos y mortales es resultado de 20 años de trabajo del autor con empresas familiares y con el objetivo de ayudar a sus sucesores a convertirse en grandes líderes. Para este libro, Andrew Keyt entrevistó a diversos sucesores que muestran un compromiso con la excelencia y no con el privilegio, y cuentan lo que significó crecer a la sombra de sus padres, tíos, abuelos, a quienes todos recuerdan como grandes líderes. Trata sobre la manera en que las nuevas generaciones encontraron su propia identidad sin perder las conexiones con sus raíces. En los diferentes capítulos se ofrecen ejemplos de empresarios que ilustran los conceptos, ideas y recomendaciones que encontramos a lo largo de esta publicación.

 

«Tus ideas son tan estúpidas,

 que cuando me muera,

 este negocio no durará ni seis meses»[i]

 

Prefacio

(…) “¿Tenemos una empresa familiar?”. Resulta que mi padre nos mantuvo al margen de la presión y los retos de trabajar con la familia. Jamás nos habló de la granja cuya propiedad compartía con su hermano y sus primos (…)

 

(…) el nuevo desafío comprender el negocio de nuestra familia. Aunque poseer una sexta parte de la propiedad no era ser el dueño de Walmart, traía consigo una serie de expectativas y responsabilidades que no estaba totalmente preparado para asumir a la tierna edad de 22 años.

Mis primos siempre habían acudido a mi padre en busca de ayuda y consejo. Era en él en quien confiaban para tomar la decisión adecuada, y ahora esperaban que yo desempeñara el mismo papel (…)

Entre mis muchas dudas estaba la de por qué mi padre me había elegido a mí y no a alguno de mis hermanos (…)

 

(…) siento pasión por ayudar al mundo a huir de los estereotipos del sucesor  de una empresa familiar; el joven perezoso y sin estudios que ha conseguido el puesto únicamente por su apellido. Quiero que el mundo comprenda que la mayoría de los sucesores están muy cualificados, que trabajan duro y que no persiguen otra cosa que el éxito para sus familias y para las personas a las que sostiene su negocio.

El mundo debe comprender los retos a los que se enfrentan los sucesores a la hora de hallar su propia voz y de forjarse una credibilidad, ante ellos mismos y ante terceros.

 

«Las cosas, como el buen tiempo,

nunca están tan bien que no puedan empeorar,

 y nunca están tan mal, como el mal tiempo,

 que no puedan mejorar»[ii]

 

Prólogo

Nacido en las sombras

Cómo enfrentarse a la humanidad del héroe

En el centro (…) están los sucesores de la empresa familiar. Su tarea es hercúlea: tienen que tratar de definir su identidad, pasiones y creencias, además de desarrollar un estilo de liderazgo propio, al tiempo que lidian con las expectativas y la alargada sombra del éxito de sus padres, abuelos y bisabuelos.

 

(…) las historias crean el mito del predecesor y fomentan la idea de que el sucesor debe asumir su liderazgo sin debilidades ni fracasos, y de que el éxito nace de una cualidad casi mágica que el padre atesora. Esto empuja a la nueva generación a tratar de emular en exceso a sus progenitores y a evitar el fracaso a toda costa. Toda la confianza que un sucesor pudiera tener puede desvanecerse bajo el peso del mensaje monolítico “nunca serás tan bueno como tu padre”.

 

(…) en el empeño por crear un líder heroico, se dejan de lado las debilidades, los fracasos y las idiosincrasias que también forman parte de la historia (…)  los predecesores son dioses.

La sombra que proyecta esta mitología convierte la tarea del sucesor en algo poco menos que imposible, mientras que el éxito del predecesor parece haberse producido por arte de magia. La verdad es otra. Los éxitos de los predecesores y de la familia llegaron como resultado del trabajo duro y de una visión determinada, combinados con fracasos, dudas, contribuciones y apoyo de terceros y, por qué no, algo de suerte (…)  el ego se solaza en la gloria del mito y alimenta su expansión.

 

(…) enfrentados a su propia autoestima, el escrutinio familiar, el escepticismo de los empleados y la presión pública, estos líderes asumieron la difícil tarea de suceder o bien a un fundador, o bien a otro sucesor de éxito, y de revelarse como líderes generativos, auténticos y creíbles. Hallaron el modo de dirigir sus empresas en estrecha conexión con su propia forma de ser. No se limitaron a imitar el método de su predecesor y de “adjuntarle” su propia personalidad: lo que hicieron fue aprender a llevar su propio timón con convicción y a adentrarse en sus propios talentos, intereses y experiencias.

 

El esfuerzo de ser como alguien es agotador es inacabable y es inalcanzable (…)

 

Para un sucesor es imposible liderar sin credibilidad[iii] (…)

 

(…) en algún momento, un líder debe creer en su derecho a liderar. Para asentar la credibilidad en una empresa familiar de éxito hay que recorrer un camino largo y tortuoso, y quienes lo consiguen han encontrado una manera de establecer su autenticidad y, en consecuencia, su credibilidad, que sirve de fundamento para un liderazgo de éxito. Una de las tareas para establecer esta credibilidad es ser consciente (y abordar) los mitos que envuelven el éxito de la generación anterior.

 

(…) la diferenciación es el trabajo continuado de desarrollar un profundo sentido de la personalidad y de aprovechar esa fortaleza para hacer crecer el legado familiar (…)

 

La rutina de la diferenciación conduce a la iluminación interior cuando el sucesor, que deja de estar eclipsado por la sombra de un fundador legendario, empieza a averiguar quién es y qué quiere (…)

Conocerse a uno mismo es reconocer la humanidad en los líderes que nos precedieron, así como en los miembros de la familia y de la empresa (…)

 

Cuando un sucesor no es capaz de diferenciarse, la empresa familiar no suele lograr que su legado avance. Un líder diferenciado es capaz de proyectar una visión que otros apoyen, simplemente porque es de la que puede hacerse cargo (…)

 

«Respeta el pasado,

pero haz siempre lo correcto para el futuro»[iv]

 

Suceder y ser sucedido es parte del camino que toda empresa familiar recorrerá varias veces a lo largo de su vida. El cómo sean capaces de liderar ese proceso es clave para perpetuar el legado a las siguientes generaciones.

 

• ¿Cómo me preparo para suceder a mi padre, tío, primo, etc.?

• ¿Estaré a la altura de lo que espera de mi la familia y los grupos de interés?

• ¿Cómo saltar la sombra de mi antecesor en la gestión de la empresa familiar?

 

Formar al sucesor para que se haga cargo del legado familia-empresa, preparar al sucedido para que ceda el testigo, a la vez que mentorice al elegido durante un periodo de tiempo, ordenar todo para que la familia y la empresa salgan fortalecidas.

 

Debilitar al sucesor, apabullarlo con el mandato, las historias y los mitos de la persona a la que sucede pueden matarlo. Necesitamos que el elegido tome el poder, se sienta seguro, poco a poco vaya marcando su impronta que puede ser disruptiva o continuista, pero deberemos darle margen para que se desarrolle.

 

Andrew Keyt nos brinda en Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar un libro para todos los públicos. Sucesores, sucedidos, consultores, mentores, coach, todos podemos ser parte y ayudar a conseguir una sucesión excelente, si entendemos nuestro papel, dónde aportamos valor dependiendo del momento, y en qué momento debemos dejar que tanto el sucesor como el sucedido vuelen solos.

 

«No puedo despedir a mi hermano.

Voy a escandalizar a la familia»[v]

 

Como les sucede a muchos sucesores, la admiración (…) por su progenitor se vio alimentada por el mito: los testimonios de familiares, amigos, la comunidad, empleados, proveedores, compradores e, incluso, recortes de prensa (…)

 

(…) el legado puede iluminar un camino atractivo para la futura generación o proyectar una sombra que asfixie su crecimiento y desarrollo (…)  toda familia tiene una mitología cuya fuerza es a la vez generadora y destructora, capaz de crear o de erosionar los cimientos del futuro de la empresa familiar.

 

(…) el mito de una empresa familiar es destructivo cuando se vuelve egocéntrico, cuando alimenta el ego individual del fundador o colectivo de la familia (…)

 

Para que un líder joven pueda abandonar esa sombra, es preciso que sepa distinguir la realidad del mito: eso forma parte del trabajo que precede al éxito (…) un sucesor de éxito en una empresa familiar es necesariamente alguien que ha revisado el mito, ha separado la realidad de la ficción y ha logrado construir a partir del pasado con un enfoque distinto de su liderazgo (…)

 

(…) entre los veinte y los treinta años, la tarea del futuro sucesor consiste en lidiar con quién es, más allá del mito bajo el cual le ha tocado nacer: ¿Cómo me formo mi propia opinión?, ¿Cómo me muestro adulto ante mi familia, para quienes siempre he sido el niño?, ¿Soy capaz de dar ese giro y empezar a comportarme como un adulto?, ¿Puedo sentarme a la mesa de los mayores?

 

Son varios los patrones que pueden mantener a un sucesor en la sombra (…)  idealización[vi], parentificación[vii] e infantilización[viii] del sucesor (…)

 

(…) “Conoce tu propia medida, conoce tu tamaño y conoce en qué puedes mejorar”[ix]. Esa es la verdad. Esa es la realidad. Eso es credibilidad.

 

(…) “la maldición del sucesor”. Los fracasos suelen magnificarse en comparación con los antecesores, mientras que los éxitos no se les adjudican como propios (…)

 

Para escapar de la sombra del fundador o predecesor, el joven líder debe comprender la realidad actual del negocio, determinar las cosas que se deben cambiar y evaluar si es capaz de hacerlo o no (…)

• ¿Cuáles son mis valores como persona?

• ¿En qué soy bueno?

• ¿Qué es lo me apasiona?

• ¿Qué quiero en mi vida y en mi carrera?

• ¿Qué necesita de mí la empresa familiar?, ¿Estoy preparado para dárselo?

• ¿Mis valores personales están en sintonía con el negocio familiar?

 

(…) ¿Qué padre se resiste a ser visto como un ejemplo de convicciones, perseverancia, coraje, sacrificio y compasión? (…)

 

(…) el sucesor tendrá que comparar dos historias: la de quien cree ser y la de quien es en realidad, y encajar la diferencia con honestidad (…)

 

Encontrar el valor para enfrentarse a nuestros puntos débiles y revisar la realidad, que suele ser extremadamente compleja, constituye el desafío básico de la diferenciación (…)

Las preguntas existenciales de este proceso son “¿Quién soy?” y “¿Quién puedo ser?” (…)

 

Hay predecesores que, sencillamente, no saben cuando el sucesor está listo para asumir el liderazgo (…) las transiciones más fluidas se dan cuando los padres responden con sinceridad

• ¿Están mejorando las habilidades de mi sucesor?

• ¿Se está convirtiendo en una persona técnicamente capaz?

• ¿Tiene algún historial de éxitos?

• ¿Mi sucesor cuenta con seguidores?

• ¿En consciente de eventuales puntos ciegos?

• ¿Es autentico o un farsante?

• ¿Siente pasión por lo que hace?

• ¿Hay datos objetivos que respalden un incremento en sus responsabilidades?

 

(…) ¿Cuáles son los valores que me representan?

• ¿Hay una divergencia entre mis valores y mi comportamiento real?

• ¿Qué impacto quiero tener en mi vida y en mi carrera?

• ¿Cuáles son mis habilidades y mi talento?

• ¿Qué me dicen los comentarios de los demás sobre mi rendimiento?

• ¿Hay una distancia entre mi talento y mis habilidades actuales y los que necesitaré para seguir adelante?

 

El sucesor tiene que evaluar qué aspectos de la tradición son inmutables, por ser principios fundacionales (…)[x] y cuales deben transformarse para tener éxito en la nueva era (…)[xi]

 

Los valores familiares permean la cultura y hacen las veces de brújula, como conjunto de principios por los cuales guiarse, tanto para los empleados extrafamiliares como para los miembros de la familia.

Las empresas familiares inculcan sus valores en la cultura colectiva mediante una estrategia familiar efectiva: en lugar de contemplar la planificación sucesoria como un proceso finito, hay que verla como la creación de una estrategia familiar (…)

 

Los sucesores fuertes luchan continuamente por diferenciarse desarrollando su propia identidad, expresándola a conciencia y pensando siempre en ayudar a quienes tienen a su cargo, sea familia, equipo o miembros de la comunidad (…)  

(…) los lideres fuertes no ignoran sus debilidades y siempre se preguntan ¿En qué puedo mejorar?, ¿Qué necesito para ser mejor líder? (…) cuando un líder sucumbe al mito de “ya he llegado”, corre el riesgo de caer en una soberbia que impedirá ver las flaquezas de la organización (…)

“¿Cómo puedo mantenerme en la realidad de la situación?”, es la pregunta que todo líder debe hacerse continuamente para mantener su credibilidad (…)

 

(…) la familia es el mayor activo de la empresa, pero a menudo es también el reto más difícil para el sucesor. Gestionar la diversidad de personalidades, ideas y motivos no es tarea facil. Cuando un sucesor toma el liderazgo, no puede dejar a la familia a un lado y dirigir la empresa como un negocio cualquiera (…)

(…) cuando los accionistas familiares comprenden tanto el impacto financiero como el no financiero de la empresa, están abiertos a respaldar planteamientos a largo plazo, más allá del beneficio inmediato (…)

La tarea principal del sucesor es hacer crecer los activos de la familia al mismo tiempo que preserva y mejora su legado (…)

 

«Vayas donde vayas y hagas lo que hagas,

 siempre volverás a la mesa familiar»[xii]

 

Mitos y mortales

Liderazgo y sucesión en la empresa familiar

Andrew Keyt

LID editorial

 

Link de interés

• El poder de ser vulnerable

• Campeones ocultos

 

«Las manos del rey son manos que curan,

 y por ellas se conocerá al verdadero rey»[xiii]

 

ABRAZOTES

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[i] Nick Perrino

[ii] Gary Vermeer

[iii] La credibilidad interna es el grado con el cual nos vemos calificados, fiables y capacitados en el mundo (…)

La credibilidad externa es el grado con el cual hemos establecido nuestra reputación frente a los demás, que creen que estamos calificados, que somos competentes y que resultamos creíbles en virtud de nuestras acciones y nuestro comportamiento (…)

[iv] Bill Wrigley

[v] Andrew Keyt

[vi] Idealización del hijo

¿Qué papá no está convencido de que su retoño es un prodigio, un superdotado?

[vii] Parentificación del hijo

(…) se da cuando colocamos a un sucesor en un puesto de autoridad sin que tenga ninguna formación o experiencia para desenvolverse en el cargo (…)

[viii] (…) es el resultado de una necesidad psicológica de la familia por seguir viendo al sucesor como a un niño y no como a un adulto hecho y derecho (…)

[ix] Salvatore Ferragamo

[x] Por lo general se trata de valores, como el compromiso con las personas y la comunidad.

[xi] Procesos empresariales, como los relacionados con tecnologías, productos, y en ocasiones, personal.

[xii] Credo de la familia Ferragamo

[xiii] Leyenda de Gondor