domingo, 31 de enero de 2021

Las conversaciones que NO tenemos; Filosofía del encuentro

Estimad@s amig@s

 

Sinopsis

Entendida la conversación humana como un lugar de encuentro con los demás, los cambia y nos cambia. A través de nuestras palabras, de nuestros silencios, de nuestros gestos, dejamos huella de quienes somos, ponemos nuestra firma personal. La conversación se revela como una necesidad, una demanda, un deber, un regalo, una oportunidad de aprendizaje, una responsabilidad, un derecho, un medio, connatural al ser humano.

La inquietud última del autor, y esto explica el NO con mayúsculas del título, es animar al lector a tener el coraje y lucidez para afrontar sin más demora, con tacto, empatía y espíritu de grandeza, aquellas conversaciones que debemos a los demás y a nosotros mismos, y el resto, innecesarias, torpes, injustas, triviales, mandarlas a la cesta de la indiferencia.

Un libro para saborear sin prisas, un diálogo intenso y honesto con el autor y con nosotros mismos. ¡Qué fácil y qué difícil nos resulta conversar!, curiosa paradoja.

 

«Somos pasivos respecto a lo que es importante

 y activos respecto a las cosas triviales»

Baltasar Gracián

 

Agradecimientos

(…) en estos meses sin ella —duele ser huérfano—, estoy aprendiendo a charlar con ella en un canal discreto, profundo y misterioso.

 

«Si supiera que estos son los últimos minutos que te veo,

 diría “te quiero” y no asumiría,

 tontamente,

 que ya lo sabes»

Gabriel García Márquez

 

Introducción

Las conversaciones de nuestra historia

(…) a menudo podemos constatar que el momento más difícil, delicado, de una conversación está al principio, cuándo todavía no ha arrancado.

 

(…) si vemos la vida como una partida de cartas, “la conversación no solo se vuelve a mezclar las cartas, sino que crea y reparte cartas nuevas”. Si se entiende y experimenta la conversación como un encuentro abierto, sin un guion prestablecido, cerrado, unidireccional, al final de la misma la persona no es igual, algo se ha aprendido. “Estoy interesado en un tipo de conversación que se emprende con la voluntad de acabarla como una ligeramente diferente a la se era al principio… la conversación cambia de manera en que vemos el mundo, e incluso, llega a cambiar el mundo”.

 

El libro transcurre continuamente entre dos tipos de tensiones. La primera, entre el ideal de conversación humana que precisa de un elenco variado de virtudes y cualidades, y la conversación real que se atasca entre decibelios, prisas, excusas, juicios precipitados, injustos (…)

 

(…) escribiré con distintos trajes, pero la esencia dialógica de la persona, de su identidad, es innegociable.

 

(…) “conversar es dar cuenta de nosotros mismos”. A través de nuestras palabras, de nuestros silencios, dejamos huellas de quienes somos, ponemos nuestra firma.

 

(…) imposible acercarme a otro, conocerlo, respetarlo, si no profundizo en mi propia realidad. Difícil conversar con el otro si ignoro, desatiendo, reprimo, mi conversación interior (…)

 

(…) “el hombre es el único animal que habla consigo mismo. El hombre entabla una conversación interior y es importante que sepa llevarla”. Me temo que son los menos los que consiguen reconocerla, enriquecerla, ordenarla, dominarla (…)

 

«No es tanto lo que decimos,

sino lo que conseguimos que otros nos digan»

Goulston

 

¿Cuántas conversaciones hemos dejado sin terminar? Sin entrar en la razón que provoco no tenerlas, en necesario que reflexionemos la respuesta.

En plena tercera oleada del Covid-19, todos hemos perdido a personas conocidas, familiares, amigos, etc., no nos hemos podido despedir de ellos como nos hubiese gustado ¿Cuántas conversaciones han quedado pendientes? ¿Qué cosas han quedado en el tintero que te hubiese gustado decirle?

 

El profesor Santiago Álvarez de Mon nos invita a reflexionar sobre la conversación, el silencio, liderazgo, humildad, amistad, desarrollo personal e incluso y no menos importante, la filosofía en el desarrollo del pensamiento crítico de la persona.

 

No dejes de leerlo, no dejes para mañana lo que puedas conversar hoy, no dejes de cuidarte…

 

«Frecuentemente hay más que aprender

 de las preguntas inesperadas de un niño

 que de los discursos de un hombre»

John Locke

 

(…) liderar tiene mucho que ver con el arte de seducir al otro, de fascinar a hombres y mujeres desorientados, a veces diezmados anímicamente (…)

 

(…) escuchar para conocer, para comprender, para aprender a vivir (…)

 

(…) nos falta tiempo de calidad para aquietar nuestra mente, para sentir nuestra alma y charlar con el otro (…)

 

(…) a la gente impaciente escuchar a algunos que hablan despacio, les parecen tartamudos, que no encuentran con fluidez las palabras, que alargan los silencios, que expresan corporalmente dudas o inseguridades, le resulta harto difícil. Atrapados en esas urgencias se rompen y mueren conversaciones sensibles, lentas, que para que fluyan y avancen necesitan el tiempo como aliado (…) conversación e impaciencia no casan bien (…)

 

(…) no le pidas a otro lo que no haces tú. ¿Cómo van a escucharte si te ignoras a ti mismo? (…)

 

(…) “no callo de hablar por dentro (…) la mente que no calla es agotadora. Tengo que tener cuidado y no dejar a la mente ir sola porque acabaría por no saber distinguir lo real de lo creado por ella” (…)

 

«No tengo ningún talento especial.

Solo soy apasionadamente curioso»

Bertrand Russell

 

Las conversaciones que NO tenemos

Filosofía del encuentro

Santiago Álvarez de Mon

Plataforma editorial

 

Link de interés

En defensa de la conversación; El poder de la conversación en la era digital

Inteligencia emocional

El hombre en busca de sentido

¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles

Biografía del silencio

La fuerza del silencio

Elogio de la sed

El infinito en un junco; La invención de los libros del mundo antiguo

 

«Nos acercamos a la grandeza

 cuando nos hacemos grandes en humildad»

Rabindranath Tagore

 


Recibid un cordial saludo

miércoles, 20 de enero de 2021

Los secretos de Silicon Valley: Las claves del Venture Capital


 Estimad@s amig@s

 

Sinopsis

Si quieres saber qué buscan y cómo piensan los inversores de capital riesgo, este libro escrito por Scott Kupor -socio director de Andreessen Horowitz, uno de los Venture Capital más importantes de Silicon Valley -es la clave.

Infinidad de emprendedores de todo el mundo buscan financiación para sus proyectos, pero si quieres saber qué tienes que ofrecer y cómo presentarlo para llamar la atención de los inversores, aquí encontrarás todo lo que necesitas.

La versión española de este libro ha sido adaptada por Didac Lee, uno de los principales inversores de start-ups del mundo hispano parlante, y sus colaboradores, con el fin de que el lector hispanoparlante tenga conocimiento no sólo de cómo se hacen las cosas en Silicon Valley, sino también en el resto de Latinoamérica.

 

«La ciencia avanza

funeral tras funeral»

Max Planck

 

Introducción

(…) los emprendedores y los Venture Capitalists no están en bandos contrarios, no son dos equipos de futbol que intentan machacarse el uno al otro en la Copa del Mundo. Somos socios (…) estamos en el mismo barco. Lo que compartimos es un deseo de crear negocios benignos que tengan un impacto y mejoren el mundo, y, juntos, conseguir en ese proceso un beneficio financiero.

 

(…) una empresa deja el ecosistema del Venture Capital mediante una de estas tres formas: IPO, fusión o adquisición, o quiebra y liquidación.

 

(…) quienes tienen éxito en nuestro campo no se limitan a escoger ganadores. Trabajamos activamente con nuestras inversiones para ayudarles a lo largo del ciclo de vida de la construcción de la empresa durante un largo periodo de tiempo (…)

 

La decisión de captar capital de un fondo de VC es enorme, y no se debería tomar sin considerar plenamente los beneficios y los riesgos de esta fuente de capital (…) ¿tu negocio es apropiado para captar este tipo de financiación? ¿El tamaño del mercado es lo suficientemente grande para que el negocio pueda expandirse, teniendo la posibilidad de ser un home run y, así tener un impacto en el resultado general del fondo de Venture Capitalist? ¿Cómo puedes comprender mejor los incentivos económicos de la industria del VC para determinar si estás buscando capital en los lugares adecuados (o no)?

 

Tener un conocimiento profundo de las motivaciones de un posible partner te ayudará a anticipar sus movimientos y (con suerte) interpretarlos correctamente cuando se den. Lo más importante es que te ayudarán a determinar, ya para empezar, si asociarte con ese partner es una buena decisión.

 

«Vive para luchar un día más»

 

Los Venture Capital son ―o han sido “socios” inversores de muchas startups, indistintamente de si han tenido éxito o no. Conocer cómo trabajan por dentro, principales clausulas, cuáles son los criterios prioritarios a la hora de valorar la entrada en el capital de una compañía, cómo hacer una buena negociación, qué debemos tener en cuenta para hacer una salida ―desinversión “amistosa”.

 

Scott Kupor nos pone a nuestra disposición en Los secretos de Silicon Valley una buena guía para entender el otro lado de la mesa, los inversores. Si al final llegamos a un acuerdo de inversión solo existirá un lado, en el que trabajaremos todos de manera cohesionada para aumentar el valor a largo plazo de la compañía.

 

Mientras mejor nos conozcamos, mejor seremos de construir compañías emergentes de éxito, por tanto mi sugerencia es tomar tiempo en conocer a nuestros socios inversores, ¿Qué les preocupa?, ¿Qué les motiva?, ¿Cuáles son los sectores en los que invierten?, ¿por qué esos y no otros?, ¿Cómo podemos desde nuestra startups ayudar a conseguir los objetivos que tiene el Venture Capital?

 

«La cuestión no es el dinero.

La cuestión es el maldito dinero»

Bill Campbell

 

(…) las que triunfan lo hacen debido a una combinación única de visión, inspiración, aguante y una buena dosis de suerte.

 

(…) ¿Qué es el Venture Capital y cuándo es una forma apropiada de financiación para una empresa nueva?

 

(…) ¿Cuál es el objetivo que hay detrás de un VC? ¿Cuál es la mejor forma de pensar en el alcance de las empresas para las que el VC podría ser la fuente de financiación más relevante?

(…) elegir entre deuda y capital social, ¿Cuál preferirías? (…) depende del tipo de negocio que quieres construir y de cómo quieres pensar en las restricciones que implica cada forma de capital (…)

 

(…) las empresas pueden tener éxito en mercados grandes incluso con equipos mediocres, pero que los grandes equipos siempre perderán en un mal mercado[i].

 

(…) como emprendedor y consumidor de dólares de VC potencial, debes ser consciente de las restricciones temporales que te imponen. En algún momento del ciclo de vida de tu empresa, los VC presionarán para que haya un mecanismo de salida (…)   

 

Las startups pueden emitir dos tipos de stock options:

(…) incentive stock option [ISO] (…) el empleado no tiene que pagar impuestos en el momento del ejercicio sobre la diferencia entre el precio de ejercicio de la opción y el valor de mercado de la acción (…)

 

(…) non-qualified option [NQO]. Son menos favorables porque el empleado debe pagar impuestos en el momento del ejercicio, independientemente de si opta por mantener las acciones a largo plazo (…)

 

(…) ¿Debes levantar financiación de un Venture Capital? (…) ¿cuánto? Y, ¿a qué valoración?

 

(…) qué quieres, cuánto quieres y por qué lo quieres.

 

(…) «¿Por qué vosotros?» (…) «¿Por qué quiero apoyar a este grupo de emprendedores en vez de esperar al siguiente grupo que se presente en mi despacho mañana de defendiendo la misma idea?» (…)

 

(…) ¿Qué hace qué tu estés capacitado de forma única para ganar el mercado? (…)

 

(…) entender cómo vas a construir el equipo adecuado alrededor de ti. No importa lo genial que sea un fundador creando productos, no puede construir una empresa grande sin empleados y otros partners empresariales.

 

(…) ¿Qué haces que seas un líder nato a un líder adquirido que hará que la gente deje su trabajo para ir a trabajar para ti?; ¿Qué hará que los clientes estén dispuestos a comprar tus productos o servicios cuando hay muchas opciones más seguras y establecidas a su disposición?; ¿Qué hará que los partners de desarrollo de negocio quieran ayudarte a vender tus productos y penetrar en mercados nuevos? (…) ¿Qué hará que los partners de financiación quieran darte el capital para hacer todo lo anterior? (…)

 

(…) los grandes CEOs encuentran la forma de dibujar una visión para la oportunidad que hace que la gente quiera formar parte del proceso de construcción de la empresa (…)

 

(…) estructura de gobierno (…) ¿Quién decide lo que pasa en la compañía? (…) la composición del Consejo de Administración importa mucho (…) el Consejo es el que contrata al CEO y vota en las grandes acciones corporativas como levantar dinero, vender la empresa, etc.

 

(…) es crítico comprender que el Consejo de Administración tiene una función que desempeñar en una start-up.

 

El papel del Consejo

• Contratar /despedir al CEO.

• Orientación sobre la dirección estratégica a largo plazo para el negocio.

• Aprobar varias acciones corporativas.

• Mantener el cumplimiento y el buen gobierno corporativo.

 

«Lo más importante para invertir en una startup,

el equipo»

Scott Kupor

 

Los secretos de Silicon Valley

Las claves del Venture Capital

Scott Kupor

Empresa Activa

 

Link de interés

Emprender y liderar una startup; El duro camino hasta el éxito

¿Tienes una Startup? Todas las claves para conseguir financiación

La burbuja emprendedora; La verdad detrás del mito del emprendimiento para todos

Cómo cerrar rondas de financiación con éxito; Una guía práctica para operaciones de capital riesgo

 

«Nuestro trabajo como Venture Capitalist

 consiste en invertir en buenas ideas

 que parecen malas»

Chris Dixon

 

ABRAZOTES


[i] Andy Rachleff

viernes, 8 de enero de 2021

Transformación digital; La nueva estrategia empresarial del siglo XXI


 Estimad@s amig@s

 

Sinopsis

 El marketing digital nació como un niño revolucionario y revoltoso que creció hasta convertirse en un adolescente que lo ponía todo en entredicho y que ya ha alcanzado su madurez. La transformación digital es un concepto mucho más amplio, también mucho más estratégico, que evoluciona al ritmo vertiginoso de la tecnología, pero aún es un bebé en su tierna infancia y ha llegado para quedarse. Son muchas las empresas que han desaparecido y otras tantas más las que, por falta de adaptación, están en riesgo de desaparecer.
 Este
libro es una guía imprescindible para sacar partido a las nuevas tecnologías, para poner a las personas en el centro y para redefinir los procesos, pero, sobre todo, te ayudará a definir una nueva estrategia, independientemente del tamaño de tu empresa. Una guía tanto para quienes desean dar el salto digital como para quienes ya se han atrevido a dar el paso, que recoge buenas prácticas y casos de éxito aplicables a todos los departamentos de la empresa y da repuesta a la gran mayoría de las preguntas que te estás haciendo en este momento sobre transformación digital.

 En este libro descubrirás que es la estrategia, y no la tecnología, la que impulsa la transformación digital. Para ponerla en marcha, son necesarias las personas, que juegan un papel fundamental en esta historia.

 

«Lo malo de ES es ES»

Miguel Ángel Trabado

 

Prólogo

¿Qué “ES” y que nos depara la transformación digital?  ¿”ES” el presente? ¿”ES” el futuro? ¿A qué “ES” debido?

 

«Cambiar o ser cambiado»

João Paulo da Silva

 

Introducción

(…) parece que la gran mayoría de profesionales se han puesto de acuerdo en que la transformación digital “va de personas”.

 

El discurso sobre personas es desde luego acertado, ya que antes de iniciar el proceso de transformación, debes preparar a la organización, un ecosistema que está integrado por personas (…)

 

El dinamismo en el lugar de trabajo, la contratación y fidelización del talento, la resistencia al cambio, la digitalización, las nuevas tecnologías, el ecosistema digital, la cultura empresarial, situar al consumidor y al colaborador en el centro, la agilidad o la innovación son algunos de los elementos que deben integrar una transformación completa (…)

 

(…) no va solo de tecnología o de personas, la transformación digital va sobre todo de estrategia.

 

(…) los lideres empresariales deben definir, implementar y ejecutar estrategias que tomen en consideración todos y cada uno de los parámetros de la transformación digital, desde las personas hasta la tecnología.

 

(…) la transformación digital es un cambio organizacional que se debe afrontar mediante el uso de tecnologías con un propositito claro: mejorar el rendimiento del negocio. Un proceso de evolución que implica etapas y personas y que debe tener una base estratégica clara.

 

«Quien no se toma en serio la digitalización

 pone en peligro su supervivencia»

Martin Viessmann

 

¿Está preparada tu organización para la transformación digital? Reformulemos la pregunta ¿Puede nuestra organización no estar preparada para la transformación digital? No, está claro que no puede aplazar la decisión.  

 

La transformación digital es una prioridad de la compañía. Hace un tiempo hablábamos de que era una responsabilidad liderar desde la Alta Dirección, hoy con el nuevo enfoque de empresas más planas es una obligación de todos los stackeholders. Todos debemos aportar nuestro saber hacer a esa redefinición estratégica de la compañía. Dejar pasar el tren de lo digital puede suponer que seamos invisibles para los consumidores —clientes.

 

«La transformación digital pasa por poner al cliente

y al empleado en el centro de la estrategia»

Elena Gomez del Pozuelo

 

Preguntas que ayudan a determinar el nivel de digitalización de la empresa:

¿Cuántos y cuales son los datos disponibles sobre mi explotación agrícola?

¿Cuántos datos tengo sobre el canal comercializador y otros externos?

¿Cuántos años de datos acumulados tengo o puedo disponer? ¿Son fiables?

¿Cuál es la velocidad de transmisión bidireccional de esos datos?

¿Cómo recibo la información exterior que puede afectarme?

¿Qué porcentaje de mis decisiones son por intuición o científicas basadas en datos?

 

(…) preguntas para definir la hoja de ruta:

¿Por qué transformarnos?

¿Qué transformamos?

¿Cómo lo transformamos?

¿Con quién transformamos?

 

Las empresas inspiradoras comienzan con el porqué y lo comunican primero (…) antes de iniciar nuestro proceso de transformación digital, debemos dar respuesta a esta pregunta (…)

 

Fortalezas clave de los disruptores

• Sembrar y crear cambio,

• Cultura de innovación de extremo a extremo,

• Creación y mejora significativa de modelos de negocio emergentes,

• Capacidad para fallar y empezar de nuevo,

• Comprender los procesos donde se crea valor y aquellos que son menos valiosos,

• Potenciación del equipo humano,

• El conocimiento de que el mercado nunca se gana,

• Alta capacidad de empuje (hustle),

• Equipo apasionado.

 

Debilidades clave de los rezagados

• Silos organizacionales,

• Cultura de aferrarse a lo que solía funcionar,

• Incapacidad para evolucionar a gran velocidad,

• Gestión por control,

• Falta de empuje (hustle),

• Seguir, no liderar.

 

Dar respuesta a preguntas de tipo qué puede ser un buen punto de partida para definir una buena estrategia:

¿Qué está cambiando?

¿Qué nuevos modelos de negocio están apareciendo?

¿Qué oportunidades están surgiendo?

¿Qué valor adicional puedo aportar a mis clientes con la digitalización?

¿Qué puedo hacer diferente?

¿Qué puedo aprender de las organizaciones disruptoras?

¿Qué nuevas tecnologías hay disponibles?

¿Qué nivel de innovación tiene la organización?

¿Qué papel juega el cliente en nuestra organización?

¿Qué grado de agilidad tiene mi empresa?

¿Qué compromiso tiene el equipo humano con el proyecto?

¿Qué nivel de digitalización tiene el equipo humano?

¿Qué tal funciona la comunicación interna?

¿Qué nuevas funciones debo crear en la empresa?

¿Qué conocimientos, habilidades y competencias necesita la organización?

 

Preguntas fundamentales que debemos hacernos son:

¿Qué podemos mejorar en nuestra cadena de valor?

¿Qué experiencias especificas vamos a diseñar en el customer journey?

¿Qué elementos innovadores podemos agregar nuestros productos y servicios?

 

¿Cómo transformamos? Parece una pregunta fácil, pero no es tan sencilla de responder. Dar respuesta al cómo nos va a permitir no desviarnos de nuestro porqué, de nuestra causa o motivo principal.

 

El cómo será la hoja de ruta que asegura el éxito en nuestro proceso de transformación digital, una guía imprescindible para toda la organización.

 

¿Con quién transformamos? Transformarnos con todos los profesionales de la organización, todos sus departamentos, clientes, usuarios, consumidores y, en definitiva, con todos los stackeholders.

 

El pensamiento disruptivo, catalizador de la innovación, es un valor para las firmas que aspiran a completar un proceso de transformación digital. Se debe consolidar una cultura de fomento de la puesta en marcha de proyectos surgidos de los elementos más indispensables de una empresa, su equipo humano.

 

Pilares fundamentales para situar al cliente en el centro

Customer experience,

Customer value,

Customer lifecycle.

 

Para afrontar un cambio tan profundo como es la transformación digital, será necesario diseñar una hoja de ruta (…)


Estrategia

a. Análisis,

b. Definición del propósito,

c. Respuesta a las preguntas: Por qué, que, cómo y con quién,

d. Evaluación de la cadena de valor y los principales stackeholders,

e. Requisitos de los consumidores, clientes y stackeholders,

f. Identificación de nuevos modelos u oportunidades de negocio,

g. Diseño del esbozo del nuevo modelo de negocio,

h. Definición de la orientación estratégica,

i. Definición de los posibles objetivos.

 

Modelo operativo (…) el nuevo modelo debe basar sus decisiones en datos y apoyarse en la tecnología como facilitador de los procesos y la colaboración entre personas.

Go to market

Ajuste (…) evaluar las diferentes alternativas del modelo de negocio y estrategias (…)

Implementación (...) finalizar el diseño del nuevo modelo de negocio, la estrategia a seguir y definir un plan detallado de implementación (…)

  

«A donde el corazón se inclina,

el pie camina»

 

Transformación digital

Miguel Ángel Trabado Moreno

Anaya multimedia

 

Link de interés

Tu mundo en un servilleta resolver problemas y vender ideas mediante dibujos

15 ideas para la transformación digital de tu negocio

Trabajar en la era digital Tecnología y competencias para la transformación digital

● Uno o cero; Digital@Scale: lidere con éxito su empresa hacia el futuro digital

● Digitalízate o desaparece; Claves para transformarse y competir en la nueva era

● Digitalízate; Cómo digitalizar tu empresa

 

«El aprender no soporta el imperativo;

debería ser una forma de ser feliz»

Borges

 

Recibid un cordial saludo

miércoles, 6 de enero de 2021

Liderar en un mundo imperfecto


 Estimad@s amig@s

Sinopsis

Vivimos en un entorno defectuoso con estructuras, colaboradores, proveedores y clientes imperfectos. A todo ello se suman nuestras limitaciones personales. Quien aspira a trabajar en una organización o con personas irreprochables pronto se frustra. El sendero hacia el éxito profesional y personal transita por aprender a enfrentarse a la realidad tal como es.

Javier Fernández Aguado diseñó, a comienzos del siglo XXI, un método de diagnóstico organizativo al que denominó Gestión de lo Imperfecto con el que ha ayudado a instituciones públicas y privadas de numerosos países en todo el mundo a descubrir sus imperfecciones y a transformarlas en palancas que ayuden a ganar competitividad. En este libro, además, proporciona las claves que todo directivo debe poseer para encaminarse hacia la perfección: prudencia, justicia, moderación y fortaleza

En los anexos se recogen testimonios de organizaciones que han empleado con éxito esta metodología de diagnóstico y transformación con la que han logrado definir las coordenadas claras para el desarrollo efectivo como personas y equipos.

 

«Nada en el mundo es más peligroso

que la ignorancia sincera

y la estupidez concienzuda»

Martin Luther King

 

Prólogo

Solo hay que asomarse a la ventana del mundo para ser consciente de que vivimos en una época de conflictos, tensiones y pérdida de valores.

 

Estamos empezando a asistir a la configuración de una nueva forma de pensar y hacer las cosas en el mundo de las organizaciones empresariales: una cultura que está descartado el antiguo supuesto de que solo unos pocos en la cima de la organización tengan el conocimiento y la energía emocional suficiente para diseñar y poner en práctica eficazmente las estrategias de supervivencia y desarrollo de la empresa (…)

 

(…) las organizaciones deben cuestionarse permanentemente lo que están haciendo. Hago mucho énfasis en cuestionarse y no digo cambiar por cambiar.

 

(…) lo importante es comprender que las necesidades, expectativas de valor y prioridades de las personas y organizaciones que compramos y consumimos diariamente bienes y servicios se han vuelto más complejas (…) nuestros modelos de entendimiento de los consumidores y compradores resultan imperfectos para los nuevos tiempos.

 

(…) tenemos que encontrar el equilibrio entre la rapidez en la toma de decisiones y, por supuesto, el acierto, lo que he denominado saber incierto, decisiones acertadas.

 

Trabajar de manera adaptativa requiere dejar de lado las certezas y la perfección de los modelos que hemos desarrollado y aplicado para solucionar problemas en el pasado (…) requiere (…) generar espacios de conversación para que miembros de distinto perfil aporten nuevas ideas sobre la manera de enfrentarse a los problemas y a la incertidumbre de un futuro cada vez más esquivo.

 

(…) ejercer la oportunidad de liderazgo que todos tenemos por delante requiere atreverse a tomar una bandera y movilizar a otros sobre la base de la necesidad de cambio, pero también de la incertidumbre de los resultados de dicho proceso (…)

 

La gestión de lo imperfecto requiere reconocer que las reglas del pasado ya no sirven, que el entorno y los recursos empresariales son más complejos y dinámicos; que la información para tomar decisiones tendrá una comprensión cada vez más esquiva (…)

 

El futuro es para quienes piensan diferente y hacen de ello una táctica para el éxito; el futuro es para los out-thinkers.

 

(…) ¿Qué es un out-thinkers? Es una persona que se adelanta al futuro y por ende a los movimientos de su competencia: los grandes maestros de ajedrez tienen una capacidad mental superior al resto, lo que les permite visualizar la jugada del contrincante y superarlo fácilmente.

Marcos Urarte

 

«No existe una ciudad acabada,

ni un organización concluida»

 

Introducción

(…) la formación es un activo importante para cualquier directivo o empresario (…)

 

(…) el buen dirigente ha de contar con personalidad armónica (…)

 

(…) formar directivos reclama montar guardia contra el desaliento (…)

 

(…) la inclusión de materias de carácter humanista en las Escuelas de Negocios (…) la prudencia reclama formación profunda y no pelada acumulación de datos (…)  

 

(…) no basta con el presente. El pasado siempre ofrece claves. No tomar notas de ellas es de necios.

 

«Quien nunca sometió su cerviz a normas ajenas,

a duras penas conocerá los intríngulis del buen gobierno»

 

Todos somos conscientes de que estamos metidos de lleno en un entorno VUCA, además deberíamos de añadir que vivimos en un mundo imperfecto.

 

Debemos trabajar sin descanso en mejorar nuestras competencias directivas. Javier Fernández Aguado pone el foco en: prudencia, justicia moderación y fortaleza, pero si nos paramos a conocernos mejor, pedimos ayuda a un coach y ponemos el foco en trabajar sobre nuestras fortalezas, seguro que encontraremos puntos de mejora que nos ayudaran a mejorar nuestro desempeño y por ende el de las compañías en las que trabajamos.

 

«Al joven le falta prudencia,

al viejo le faltan fuerzas.

Junta a los dos y tendrás las dos en cada uno»

Ignacio de Loyola

 

Cada uno forja su personalidad: somos el objeto y el fruto de nuestra propia lucha. Cuando nos conquistamos, ardua lucha que lleva toda una vida de victorias y derrotas, entendemos mejor a los demás (…)

 

Liderar es en buena medida descubrir y promover el equilibrio entre los objetivos de la organización y la maximización de las capacidades de los recursos humanos (…)

 

No es suficiente que los valores estén ante nosotros. Es preciso que sean asumidos, que sean valores y no eslóganes (…)

 

(…) quienes tienen responsabilidades de gobierno no deben dejarse implicar excesivamente por la celeridad desmedida, a la vez que han de entender que quienes están en las trincheras harían mal en tomarse con excesiva parsimonia el decidir.

 

La serenidad permite decidir con método. Exige fortaleza para no precipitarse (…)

 

«En cada rostro humano se refleja su historia,

su odio y su amor;

su ser intimo se manifiesta a la luz.

Sin embargo,

no todos pueden leerlo,

ni comprenderlo»

Bodenstadt

 

La mayor perfección de la persona es ser capaz de individualizar con precisión las propias limitaciones, las de los demás, las del entorno, las de los clientes y las de la comunicación interna y externa y ser capaz de ofrecer mejoras realizables en esas circunstancias.

 

«Pase junto al campo del hombre perezoso, junto a la viña del hombre insensato; y he aquí que en todo habían crecido ortigas, los cardos habían cubierto el suelo y el muro de piedras se había derrumbado.

 

»Vi aquello y reflexioné y,

de cuanto contemplé,

saque está lección: un poco de dormir,

un poco adormecerse,

un poco cruzar los brazos descansando: y,

como vagabundo,

te viene la miseria y la indigencia como ladrón»

Libro de los Proverbios

 

Los hábitos positivos cuentan con tres características fundamentales:

1.   Estimulan,

2.   No son repeticiones carentes de orientación,

3.   Se potencian unos a otros,

 

(…) practicando la justicia nos hacemos justos; con la moderación, templados; y con la fortaleza, fuertes (…) convertir en hábitos operativos determinados actos exige obrar, saber y saborear.

 

Consolidar hábitos demanda tiempo, constancia, motivación y animo para no considerar inalcanzable el objetivo. E incluso sacrificios (…)  

 

«Lo que mueve el mundo no son

los potentes brazos de los héroes,

sino la suma de los pequeños empujones

 de cada trabajador honrado»

Helen Keller

 

El hábito operativo de la prudencia marca la diferencia entre una dirección quebradiza y un gobierno riguroso. La prudencia asume la visión global de los problemas y la aportación de soluciones puntuales (…)

 

(…) como gobernar hace referencia a los demás, justicia y dirección de personas han de ir de la mano. De otra forma, aflora el des-gobierno.

 

El directivo justo se acerca al liderazgo porque, aunque lo que arbitre no coincida con el gusto de los subordinados, su actuación será siempre respetada (…) quien se comporta de forma injusta siembra la desconfianza entre colaboradores y subordinados, que sospecharan sistemáticamente de las indicaciones que procedan de una dirección ocupada por personajes ayunos de ecuanimidad.

 

«Tu estilo no es el de estos tiempos,

en el que nadie suda sino para encumbrarse y,

tras lograrlo,

terminar su servicio en ese mismo instante»

Shakespeare

 

La falta de moderación en el carácter es uno de los aspectos que más daña en las organizaciones (…)

 

Quien es dueño de sí mismo, y exclusivamente este, podrá gobernar bien. Quien no se posee, aunque crea que domina el mundo, se encuentra perdido dentro de sí mismo.

 

«Quien no se gobierna

 no gobierna»

 

La fortaleza no implica la mera superación de dificultades, sino obrar el bien cueste lo que cueste (…)

 

«¿Queréis conocer el fondo de un hombre? Dadle un gran poder»[i]. Gestionar a otros implica el riesgo de desestabilizar el frágil equilibrio en el que la persona consiste. «Nada es tan difícil que no pueda conseguir la fortaleza»[ii] (…)

 

«No es el sufrimiento el que hace grandes a los hombres,

sino el motivo por el que arrostran esas dificultades,

incluida en algunos casos la misma muerte»

San Agustín

 

En la nueva economía continúan siendo válidas las cuestiones que cualquier emprendedor de bricks-and-mortar debe responder antes de lanzarse a la aventura (…) «¿qué vendo?, ¿a quién se lo vendo?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿por qué me compra? y ¿cuánto gano?».

 

Frente a quienes se especializan en incumplir compromisos, deberíamos empeñarnos en repetir actos dirigidos a incorporar hábitos que nos permitan gestionar la imperfección (…)

 

«El loco más peligroso no es el que ha perdido la razón,

sino quien ha perdido todo menos la razón»

G.K. Chesterton

 

Epílogo

(…) muchas de las cosas que hoy creemos únicas se han repetido a lo largo de la historia (…) hace tiempo que lo tenemos asumido. Quizá y en esto seguro que todos estamos de acuerdo, lo que nos desorienta es la velocidad de los cambios. Pero ¿esto es un problema o una oportunidad?

Josep Capell

 

«Demoler es sencillo;

Construir reclama inteligencia»

 

Liderar en un mundo imperfecto

Javier Fernández Aguado

LID editorial

 

Link de interés

El idioma del liderazgo

El management del III Reich

Camaradas! De Lenin a hoy

Roma escuela de directivos

Egipto escuela de directivos

Ética a Nicómaco

La soledad del directivo

2000 años liderando equipos; Enseñanzas del management más exitoso

Patologías de las organizaciones

1010 Consejos para emprendedores


«El insensato juzga recto su propio camino,

pero quien escucha los avisos es el sabio»

Libro de los Proverbios

 

Recibid un cordial saludo


[i] Pitaco

[ii] Julio Cesar