Estimad@s amig@s
Sinopsis
Sucesor no designado. La sucesión en la empresa familiar es
una obra esencial para cualquier persona involucrada en una empresa familiar. Alberto
Govantes, con su vasta experiencia en la gestión de la sucesión
de su propia empresa, ofrece una visión clara y profunda sobre la importancia
de planificar la sucesión familiar, un proceso que, aunque suele ser pospuesto,
es crucial para asegurar el futuro y la continuidad de la empresa.
Este libro no solo es un
manual práctico, sino también una invitación a reflexionar sobre los valores
que sustentan a las empresas familiares: dedicación, amor y compromiso. A
través de sus páginas, el lector aprenderá cómo evitar los riesgos asociados a
una sucesión desordenada, cuándo y cómo iniciar este proceso y, sobre todo,
cómo garantizar que la empresa se mantenga fuerte, unida y preparada para los
retos del futuro.
Si eres parte de una empresa
familiar o simplemente deseas entender mejor cómo funciona este proceso en el
entorno empresarial, Sucesor No Designado te proporcionará las
herramientas y conocimientos necesarios para hacerlo de manera exitosa.
¡No esperes más para
asegurar el futuro de tu empresa familiar!
«Un legado familiar
no se hereda,
se construye»[i]
Prólogo[ii]
Mucho se ha escrito sobre
las virtudes y bondades de la empresa familiar: El propósito, los valores, la
capacidad de emprendimiento y visión a largo plazo, la conexión al territorio
en el que se establecen, o la creación de empleo. Todos ellos son elementos
característicos y diferenciales de las empresas familiares que las convierten
en actores esenciales e imprescindibles en nuestra realidad económica.
(…) están orientadas al
largo plazo (…) vincular pasado y futuro. Cada generación que se incorpora a la
empresa asume la responsabilidad de hacer perdurar y hacer crecer el legado
familiar (…) integran la innovación con el objetivo de no perder relevancia en
un entorno económico y social en constante cambio (…) desarrollan estrategias de
futuro que garantizan la competitividad de la empresa y sus resiliencia ante
nuevos retos (…) no solo se enfocan en transmitir en patrimonio financiero (…) también
legando su propósito sus valores, conocimientos y experiencia a las siguientes
generaciones.
(…) la agenda de la empresa familiar
puede cambiar, integrando la innovación sin renunciar a los valores que han
guiado el crecimiento (…) todas las generaciones deben velar por los valores y
el propósito (…) e incentivar a las siguientes a adquirir ese espíritu
emprendedor, indispensable para que el negocio siga creciendo.
La búsqueda de los consensos
entre los diferentes grupos familiares, candidatos a la sucesión y al resto de
grupos de interés se plantea como un elemento básico y aconsejable para no
crear tensiones innecesarias y en ocasiones irrecuperables (…)
(…) el equilibrio entre la
tradición y el cambio se nos muestra como un elemento que garantiza el éxito y
permanencia a largo plazo de la empresa familiar.
El propósito de “entregar
mejor que la recibí” es la guía que todo empresario familiar debe tener en
mente en todo momento, y debe transmitir a las siguientes generaciones. El amor
a la empresa es asimismo uno de los valores primordiales que deben garantizar
su continuidad.
«Es mejor estar fuera
que vivir con la sensación
de que se nos estaba
apartando del legado familiar»[iii]
Introducción
(…) la historia y la
trayectoria de la empresa familiar, y muy especialmente las peculiaridades, la
sensibilidad y los sentimientos de los miembros de esas familias afectan al
desarrollo y los objetivos tanto de las personas como de las empresas.
(…) “Hay que profesionalizar
la empresa” (…) los ejecutivos externos son más profesionales que los miembros
de la familia (…)
(…) ¿Por qué? ¿Por qué un
ejecutivo fichado de otra empresa va a ejercer mejor su trabajo y su
responsabilidad que un miembro de la familia perfectamente formado?
«La supervivencia de
su empresa
pasa por una sucesión
ordenada»[iv]
¿Por qué nos da tanto miedo planificar la sucesión?
Ø ¿Qué tiene la caja de los truenos que tanto pánico nos dar abrirla?
Damos por hecho que
anticiparnos es parte necesaria para que las estrategias salgan bien. A pesar
de ser conscientes de que somos seres finitos, seguimos sin querer abordar con
tiempo el proceso de dar el relevo. Preferimos poner en riesgo la supervivencia
de la empresa y la cohesión familiar antes de sentarnos a preparar el futuro de
la compañía.
No eres el sucesor designado ¿Ahora
qué hacemos contigo? Nos hemos planteado alguna vez que hacer con el pull
de finalistas que se quedan en el camino. Dejar cadáveres en nuestro ascenso
puede provocar problemas en sede del gobierno o la propiedad. Puede que la
persona /s no elegidas después sí sean miembros del Consejo o representantes de
un paquete accionarial y vengan a las reuniones dispuestos a boicotear las
decisiones solo por el mero hecho de dirimir viejas rencillas.
Las Empresas tanto familiares como no familiares no se pueden permitir el lujo de tener socios tóxicos. Por tanto evitemos en la medida de lo posible que surjan. Los socios tóxicos no nacen, se hacen (los hacemos).
Ø ¿Cómo les podemos motivar después de ser apeados de la carrera para llegar a ser el nuevo vértice?
Ø ¿Lo podemos “recolocar” en un puesto directivo?
o ¿Hay
vacantes?
o ¿Lo
permite nuestro protocolo familiar?
Ø ¿Miembro del Consejo de Administración?
Ø ¿Consejero en el Consejo de Familia?
Cuidemos los detalles por el
bien de la perdurabilidad de la Empresa Familiar. La
sucesión es el acto que más mortandad directa o indirecta
provoca. Tan importante es elegir a un buen sucesor como dar una “buena salida”
al sucedido.
No olvidemos a los que han
formado parte del pull, como manejamos sus expectativas, frustración…
voy a poner foco solo en los familiares, más temprano que tarde serán socios y
necesitaremos de su apoyo. No hagamos cadáveres en la carrera hacia la cima, ya
que una vez coronado, nos hará falta su apoyo para pilotar la nave.
Alberto
Govantes nos ofrece en Sucesor
no designado una obra bien escrita, con contenido
destilado, cargada de sentido común, ese del que tanto hablamos pero olvidamos
muchas veces en las disputas empresariales y /o familiares. ¿Encontraré
cosas nuevas en el libro? Puede que no, o sí. dependerá de la curiosidad
con la que afrontes su lectura, las preguntas que te hagas, notas que tomes,
reflexiones que extraigas. Lo que estoy seguro que encontrarás es otros
enfoques, y sobre todo y más valorable practicidad ―no
tocar de oído―, el haber recorrido el camino previamente curte al caminante.
Querido sucesor no designado, una vez que haya pasado el luto y actuando con la mente fría seria buen momento para sentarte con un papel en blanco y hacerte algunas preguntas que te ayuden a interiorizar ¿por qué no he sido el elegido?
Ø ¿Cuáles eran los requisitos para ser el sucesor?
o ¿Cuántos
cumplía?
§ ¿En
qué grado?
Ø ¿Qué retos afrontará la Empresa Familiar en los próximos años?
o ¿Tengo
las auctoritas y potestas necesarias para liderar la Empresa Familiar?
Ø ¿Cómo puedo ayudar a la familia a consolidar el legado?
o ¿Desde
qué posición?
o ¿Qué
compromisos puedo asumir?
Ø ¿Qué puede esperar de mí la familia?
o ¿Se
lo puedo dar?
«La pasta no puede
ser un freno
en la sucesión»[v]
¿Cómo, cuándo
y por qué?
Tres condiciones debe
cumplir (…) el líder del proceso: conocer perfectamente la empresa, no tener
ningún miembro de su rama familiar entre los candidatos a la sucesión del
primer ejecutivo y mucha, pero que mucha, mano izquierda.
La familia y sus miembros
(…) vocación de permanencia
(…) hablamos de compromiso, de lealtad y de responsabilidad. Del compromiso de
los miembros de la familia para asegurar la continuidad y el desarrollo de la
empresa, y de que sirvan fielmente para mantener su cultura, sus valores y el legado que
reciben.
Si de verdad tenemos ese
sentimiento de pertenencia, estamos en la obligación de trasmitírselo y de
ilusionarles. Tenemos que conseguir que, cuando llegue el momento de que
decidan si quieren entrar a trabajar en la empresa, lo hagan porque lo sientan,
porque crean que no hay mejor opción y no porque sepan que allí les darán un
trabajo con el podrán ganarse la vida.
(…) debemos remar todos
juntos para conseguir nuestro objetivo familiar, con independencia de que
algunos miembros de la familia tengan otra sensibilidad u otros objetivos
personales. Debemos valorar opiniones de todos y discutir qué propósito nos
guiará, pero no cabrá más que aquel o aquellos que sean acordados por el
protocolo.
(…) la figura del mentor
cuya principal función (…) encargarse del acompañamiento a las nuevas
incorporaciones, en sus primeros pasos y en el desarrollo de la empresa
familiar.
(…) ayudará al candidato a
integrarse, a sentirse arropado y a conocer la empresa desde una perspectiva
completamente diferente a la que su padre o hermano puedan transmitirle.
(…) tan malo es que entre en
el capital un tercero como que obliguemos a quien no quiere ser nuestro
compañero de viaje a que lo sea[vi].
(…) cuanto peor se lleve a
la familia, más difícil será el proceso de sucesión (…) “todos” deberán hacer
un esfuerzo extra para llegar a un entendimiento en pos de salvaguardar la
empresa, y de empeorar más las relaciones familiares.
(…) actuar con la mayor
empatía y generosidad posible con el objetivo del bien común (…) ser lo suficientemente
inteligentes para poner la empresa por encima de las relaciones personales (…)
El proceso de sucesión
Tan importante es que el
líder sea nombrado con la confianza de todos como que le ayuden, le apoyen, le
respeten y le comprendan durante todo el proceso, y muy especialmente cuando
presente su propuesta.
¿Seguiría convencido de
proponer a su candidato ideal si tras las entrevistas supiese que la mayoría de
los demás miembros no lo aceptaría? ¿Para qué? ¿Para crear un primer conflicto
que a buen seguro ocasionará un malestar en esa rama familiar?
El tamaño sí importa
Los órganos de gobierno y la
empresa familiar
(…) nuestro organigrama debe
ser el mejor que nuestra empresa pueda absorber (…)
¿Cuántas empresas familiares
adolecen de los mecanismos adecuados para asegurar la tranquilidad de sus
consejeros, como pueden ser un departamento de auditoría interna,
de compliance, una correcta matriz de riesgos o protocolos de
empresa que salvaguarden su nombre y responsabilidad? (…)
(…) ¿Quién puede y debe
ser consejero, y qué le vamos a exigir para que lo sea?
(…) no monté el comité júnior
si no está dispuesto a darle el valor que tiene. No hacerles el debido caso, no
saber darles correctamente el feedback, tanto positivo como negativo, y
en algunas ocasiones actuar con menosprecio tendrá como resultado justo lo
contrario de lo que queríamos conseguir. No desmotivemos.
La generación saliente
¿Y qué hacemos ahora? La
empresa es mi vida
¿Cómo aceptarían los
hermanos que continúan en la empresa que en un sobrino o hijo suyo les ordene
lo que tienen que hacer y de qué manera, cuando son los
propietarios de la propia empresa?
El día que se produzca el
relevo dejarán de “mandar” y de tener la información del día a día de la
empresa o de su departamento. Y si no queremos que el vacío que puedan sentir
al dejar su puesto de trabajo se va incrementado porque tengan la sensación de
no enterarse de nada de lo que está pasando en la empresa, debemos haber
diseñado un buen sistema de reporte.
Cuanto más joven e inexperta
sea la generación entrante, más necesaria será la ayuda de la sesión (…)
La generación entrante
Menuda responsabilidad
(…) nos cuestionaremos si
estamos tomando las decisiones adecuadas. Pero ¿y qué se preguntan ellos?
¿Qué sentimientos albergarán? ¿Dudarán sobre su capacidad? ¿Les atenazara la
responsabilidad?
Es nuestra responsabilidad
ayudarles a que en esa mochila no entren otras piedras que les provoquen que la
carga sea imposible de llevar, como son la soledad o las tiranteces y los
conflictos innecesarios, y que poco a poco salgan de ella los temores y egos.
«Quien no haya
sufrido lo que yo,
que no me de consejos»[vii]
La sucesión en
la empresa familiar
Link de interés
• Gestión
del patrimonio familiar
• Evolución
y desarrollo de la empresa y la familia
• Patrimonio
y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• El
cumplimiento del protocolo familiar mediante prestación accesoria
• Guía
práctica para el buen gobierno de las empresas familiares
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
• Claves en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• El
relevo generacional en la empresa
• Empresa
Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• El
Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el consejo de la empresa familiar
• El
ego en el Consejo de Administración
«La desconfianza es
un auténtico asesino
de las Empresas Familiares»[viii]
ABRAZOTES
[i]
[iii] Alberto Govantes
[iv] Ídem
[v] Ídem
[vi] Prestar atención a los socios
cautivos
Ø
¿Cómo
facilitar su salida ordenada?
[vii] Sófocles
[viii]
