Estimad@s amig@s
Sinopsis
Las empresas familiares
representan la base del tejido empresarial de muchos países. Son proyectos de
vida donde se cruzan apellidos, emociones y balances. Pero también enfrentan
retos únicos que pocas veces se abordan con la claridad que merecen. Este libro
es una guía realista, práctica y directa para quienes lideran o forman parte de
una empresa familiar. Con un enfoque claro: vender más, gestionar mejor y
construir un legado duradero.
A lo largo de estas páginas,
José
Antonio Moreno —empresario, consultor y profesor con
décadas de experiencia en el acompañamiento a familias empresarias— desgrana
los desafíos únicos que estas enfrentan: desde la sucesión y los conflictos
internos hasta la profesionalización, la cultura organizacional o el arte de
vender con propósito y comparte ideas prácticas, reflexiones y aprendizajes
basados en casos reales de empresas de distintos sectores y tamaños. Desde los
grandes nombres del panorama internacional hasta las compañías locales que han
sabido reinventarse con éxito.
Aquí no encontrarás fórmulas
mágicas, sino lecciones aprendidas sobre el terreno y consejos aplicables que
abordan el buen gobierno familiar, entendido como la clave para alinear
intereses, ordenar la toma de decisiones y construir relaciones duraderas entre
familia, propiedad y gestión; el liderazgo, el cuidado del equipo y, sobre
todo, el crecimiento sostenible de la empresa.
Este libro es
una hoja de ruta para fortalecer lo que realmente sostiene a una empresa
familiar a largo plazo. Porque cuando el negocio crece, pero la familia se
desordena, todo está en riesgo. Y cuando hay gobierno, visión y compromiso
compartido, el legado no solo se conserva: se multiplica.
«Si no hay empresa,
no hay familia,
y sin familia no hay
empresa»[i]
Introducción
Brindemos por la familia
(…) lejos de ser entidades
obsoletas o estancadas en el tiempo, las empresas familiares son verdaderos
motores de desarrollo: generan empleo, impulsan la innovación y contribuyen al
crecimiento económico. Su importancia es innegable (…)
«Si deseas sobrevivir
en el largo plazo (…)
estresa tu modelo de empresa,
imagina situaciones
límite,
dedica un tiempo a situar mentalmente a tu
empresa en un entorno complejo»[ii]
¿Está bien gobernada nuestra familia empresaria?
Ø ¿Hace falta que lo esté?
Ø ¿Qué nos aporta en buen gobierno?
José
Antonio Moreno nos invita utilizar la cabeza para algo más
que llevar la gorra. Pensar en crecer, propósito, legado, largo plazo,
sostenibilidad, comunicación, transparencia, empatía, patrimonio, lo que viene
siendo el día a día de la Empresa Familiar.
El buen gobierno en la Empresa Familiar, algunos podemos llegar a pensar que hay una burbuja en torno al tema y no sin falta de razón. Si miramos desde el otro lado de la mesa y nos hacemos preguntas con frialdad y distancia:
Ø ¿Qué pasaría si gestionásemos la Empresa Familiar con mala praxis?
Ø ¿Nos comprarían los clientes?
Ø ¿Querrían los proveedores servirnos?
Ø ¿Cuánto tiempo tardaríamos en bajar la persiana —cerrar el negocio y abocar la familia a la destrucción empresarial?
Es recomendable mirar las
situaciones desde la perspectiva del blanco al igual que del negro, después
buscaremos los grises, pero poniendo en la balanza qué aporta cada una
de las situaciones.
«En la balanza del
destino,
el musculo no pesa
tanto como el cerebro»[iii]
(…) cada empresa es un mundo
(…) todos los negocios familiares comparten cierto número de características comunes
que hacen de ellas un espécimen muy particular. Son estos rasgos los que
suponen, a la vez, su fortaleza y su debilidad; su oportunidad y su desafío.
• La propiedad y el control:
dos ejes en manos de la familia[iv]
• La continuidad
generacional como elemento definitorio[v]
• El peso de las relaciones
familiares[vi]
• La cultura y la
idiosincrasia familiares: vectores de dirección[vii]
El criterio de control y la
gestión de la empresa
• Modelo clásico[viii]
• Modelo de propiedad
suficiente[ix]
• Modelo de venture
capital[x]
El criterio de la dedicación
de la familia a la empresa
• Empresa de trabajo
familiar[xi]
• Empresa de dedicación
familiar[xii]
• Empresa de gobierno
familiar[xiii]
• Empresa de inversión
familiar[xiv]
Como mejorar y
profesionalizar[xv] los
mecanismos de toma de decisiones
• El desarrollo de un
gobierno empresarial solido
• Contratación de talento
externo
• Establecimiento de comités
y consejos asesores
• implementación de procesos
de planificación estratégica
• Promoción de la
comunicación efectiva
Cómo mejorar y profesionalizar
los mecanismos de comunicación
• Establecer una estructura
de comunicación clara[xvi]
• Fomentar la transparencia
y la confianza[xvii]
• Escuchar activamente a
todos los miembros de la familia[xviii]
• Establecer protocolos de
comunicación[xix]
La empresa familiar es mucho
más que una simple reunión de familiares que trabajan juntos. Va más allá de
los lazos de sangre y se convierte en una entidad independiente con una
identidad propia y una misión clara. A medida que la empresa crece y se
desarrolla, se vuelve crucial reconocer y valorar está dimensión adicional que
trasciende a la familia y abarca a todos los empleados que forman parte de
ella.
(…) meritocracia[xx] y el
profesionalismo (…) los empleados son reconocidos y valorados por su
competencia, su experiencia y sus contribuciones individuales,
independientemente de su relación familiar con los propietarios (…)
(…) la
sucesión en la empresa familiar es siempre una crisis
(…) es un momento crítico que
afecta no solo a la compañía en sí, sino también a la familia (…)
Ø ¿Cómo podemos aprovechar la crisis
de la sucesión para salir reforzados?
Las vulnerabilidades de la
empresa familiar y cómo afrontarlas
• Desmotivación de la
familiar y los directivos
• Falta de un plan
estratégico
-
Plan estratégico de la familia
-
Plan estratégico de la empresa
• Problemas de financiación
y endeudamiento
-
Gestión
del patrimonio familiar
• Falta de liderazgo[xxi]
Las causas de muerte de una
empresa pueden ser tanto internas como externas. Entre los factores internos,
los conflictos familiares, la falta de liderazgo, la falta de planificación
estratégica y la resistencia al cambio contribuyen de manera clara al declive
de una empresa familiar. estos problemas suelen relacionarse con la gestión
deficiente y la incapacidad de adaptase a las nuevas realidades del mercado.
Cómo saber si es el momento
de disolver o vender la empresa
La decisión de disolver o
vender una empresa familiar es una de las más difíciles y dolorosas a la que
los propietarios pueden enfrentarse (…) puede ser la opción más sensata y
estratégica (…) ¿Cómo saber cuándo es el momento de disolver o vender la
empresa familiar?
(…) la renovación
estratégica puede ofrecer una oportunidad para revitalizar y asegurar la
supervivencia a largo plazo (…)
(…) identificar y abordar los
problemas clave a los que se enfrenta la empresa, sean financieros, operativos,
de falta de innovación o en la demanda de productos y servicios (…)
(…) desarrollar una
estrategia de renovación sólida (…) definir objetivos claros y realistas para
la empresa y determinar cómo se alcanzaran (…)
(…) se requiere el
compromiso y la cooperación de todos los miembros de la familia que estén
involucrados en el negocio, de los fundadores a los sucesores, pasando por
otros miembros de la familia que ocupe roles clave.
(…) toda la renovación es un
proceso de gran cambio, y la gestión correcta y efectiva es esencial
para garantizar que la empresa pueda navegar con éxito por esta transición sin
caer en aquello que pretende evitar, esto es, su desaparición (…)
«Todo negocio
familiar
está marcado por
vínculos emocionales intensos»[xxii]
El buen
gobierno de la familia empresaria
Cómo
gobernar con cabeza, crecer con
propósito y dejar un legado duradero
Link de interés
• Manual
de la Empresa Familiar: Gestión, gobernanza, sucesión
• Empresas
Familiares: Reflexiones inspiradoras que mueven a la acción a empresarios y sus
familias
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• Toma
de decisiones y gobierno de organizaciones
― DGI-390 Gobierno
corporativo de Grupo Osborne: Entrevista al presidente, D. Ignacio Osborne
Cologan
• De
Zara al cielo: Marta Ortega y el futuro de Inditex
• Manual
de supervivencia para la Empresa Familiar
• Patologías
de los empresarios familiares
• Ética
en la Empresa Familiar
• Ética
en el gobierno de la empresa
« El
talento gana partidos,
pero el trabajo en
equipo gana campeonatos»[xxiii]
ABRAZOTES
[i] José Antonio Moreno
Ø ¿Somos
conscientes de la afirmación del autor?
Ø ¿Qué
estamos haciendo para preservar la familia,
la empresa, la Empresa Familiar, la familia empresaria…?
Ø ¿Qué
deberíamos estar haciendo?
o ¿Por
qué?
[ii] José Antonio Moreno
Ø ¿Hemos
estresado nuestro modelo de empresa?
Ø ¿El
equipo diseño distintos escenarios?
Ø ¿Cómo
hemos salido del proceso, debilitados, reforzados…?
[iii] Omar Khayyam
[iv] En una empresa familiar, la propiedad
y el control recaen en manos de la familia, lo que implica que el núcleo
familiar tiene una participación directa en la toma de decisiones y en la
gestión del negocio.
[v] Pp., 24 La continuidad generacional
puede definirse como la facultad de las empresas para perdurar a lo largo del
tiempo, pasando de una generación a otra y manteniendo la esencia y los valores
familiares en el negocio.
(…) aspiración a perdurar y trascender más allá de la
generación fundadora. La continuidad generacional implica la preparación y el
relevo sucesorio planificado₁, en el que los miembros de la familia se
preparan y asumen roles de liderazgo en la empresa.
₁. Recordemos que la sucesión debe formar parte de un proceso
y no convertirse en un suceso no planificado.
[vi] Pp., 25 (…) las relaciones familiares
tienen un peso directo en la gestión, ya que los miembros de la familia suelen
ocupar puestos clave y desempeñar roles de liderazgo en la organización.
También influyen en el estilo de liderazgo y en la toma de decisiones (…) puede
ser más rápida y flexible, ya que existe mayor comprensión y conocimiento de
las motivaciones y necesidades de los miembros de la familia.
[vii] Pp., 26 La cultura y la idiosincrasia
familiares influyen necesariamente en la dirección estratégica y en la toma de
decisiones (…) los valores, las tradiciones y las creencias arraigadas en la
familia y se transmiten de generación en generación, moldeando la identidad y
la forma de hacer negocios de la empresa (…)
En una empresa familiar, el apellido se entrelaza con la
cultura organizacional (…) define el ADN de la compañía. Los valores y
principios se reflejan en las políticas, las prácticas y los comportamientos
empresariales y pueden influir en aspectos como la relación con los empleados,
la gestión del talento, la responsabilidad social y la relación con los
proveedores.
[viii] La familia no solo mantiene la
propiedad de la empresa, sino que tambien se encarga de su gestión (…) la
familia ocupa roles clave en la dirección y toma de decisiones estratégicas (…)
estrecha vinculación entre lo familiar y lo empresarial (…)
[ix] La familia (…) tiene una
participación significativa en la propiedad de la empresa (…) le permite
mantener el control (…) transmitir la gestión a profesionales externos (…) se
reserva principalmente las tareas de administración y gestión (…)
[x] (…) además de desarrollar su negocio
tradicional, la familia actúa como un fondo de capital riesgo, invirtiendo en
ideas de negocio de otros miembros de la familia que puedan ampliar la
estructura empresarial (…)
[xi] (…) cualquier miembro de la familia
tiene derecho a trabajar en ella (…)
[xii] (…) la familia se reserva los puestos
de dirección (…) los lideres empresariales provienen exclusivamente de la
familia (…)
[xiii] (…) se reserva el gobierno de la
empresa, pero no trabaja en ella ni la dirige directamente
[xiv] (…) la familia actúa principalmente
como inversor de capital (…)
[xv] ¿A qué llamamos profesionalizar?
Es una pregunta que me hago mucho días. Abusamos del término profesionalizar,
pero no tengo tan claro si todo el mundo es capaz de definir:
Ø ¿Qué
es profesionalizar una Empresa Familiar?
Ø ¿Cuál
debería de ser la hoja de ruta que siguiera la familia que quiere
profesionalizar la empresa?
Ø ¿Cuáles
deberían ser las prioridades?
Ø
¿Quién las marca?
¿Qué entendemos por profesionalizar el
Empresa Familiar?
Profesionalizar no es “traer de fuera” ni desplazar a la
familia. Es asumir con rigor la responsabilidad de hacer bien las cosas, elija
quien se elija.
Oigo muchas veces que “profesionalizar” se entiende como
fichar directivos externos. Creo que es mucho más que eso: se trata de asegurar
que cada puesto clave esté ocupado por la persona más capacitada, ya sea un
miembro de la familia o no.
Profesionalizar es un proceso, no un salto al vacío. Y
empieza por dentro.
Ø ¿Qué aporta la familia?
Ø
¿Qué
puede aportar un directivo externo?
Pp., 157 (…) la profesionalización promueve la toma de
decisiones basada en datos y análisis en lugar de decisiones impulsivas y
emocionales. Los profesionales aportan experiencia en la evaluación de riesgos
y oportunidades, lo que resulta en decisiones más fundamentadas y estratégicas.
[xvi] Pp., 65 (…) establecer canales de
comunicación formales y definir roles y responsabilidades (…) identificar
quienes son los actores clave en el proceso (…) tanto en el ámbito familiar
como en el empresarial (…)
[xvii] Pp., 66 (…) la transparencia implica
compartir información relevante de manera abierta y accesible. La confianza se
construye a través de la honestidad, la coherencia y el cumplimiento de los
compromisos (…)
[xviii] Pp., 68 (…) prestar atención completa
a lo que los demás tienen que decir, comprender su perspectiva y responder de
manera adecuada (…)
[xix] Pp., 69 unos buenos protocolos de
transmisión de información agilizan y facilitan intercambios de información (…)
(…) desempeñan un papel vital en la gestión de la
información y la toma de decisiones (…)
• Definir canales de comunicación.
• Establecer frecuencia y regularidad.
• Clarificar roles y responsabilidades.
• Definir formatos y estructuras de comunicación.
• Definir medidas de seguimiento y evaluación.
[xx] Pp., 75 (…) la meritocracia implica
que las oportunidades de crecimiento y desarrollo se basen en el mérito y el
rendimiento, lo que permite a la compañía atraer y retener talento de alta
calidad (…)
[xxi] Pp., 126 Un buen líder es capaz de
transmitir la visión, los valores y los objetivos de la empresa a toda la
organización; debe ser un comunicador hábil y estar dispuestos a escuchar a
otros. También implica inspirar y motivar a los empleados y miembros de la
familia para alcanzar su máximo potencial. Un líder debe ser un modelo a seguir y fomentar un ambiente positivo.
[xxii] José Antonio Moreno
Ø
El uso de la inteligencia
emocional nos debería de ser de gran ayuda para
gestionar los conflictos, celos, resentimientos…
Pp., 49 (…) la gestión emocional adecuada se vuelve
crucial para mantener un clima laboral saludable y garantizar la armonía entre
la familia y la empresa (…)
[xxiii] Michael Jordan
