Estimad@s amig@s
Sinopsis
Profesionalizar el Consejo
de Administración de la empresa familiar es, sin duda, uno de
los factores que más contribuyen al desarrollo del negocio, a la vez que
promueven un elevado grado de concienciación de accionistas y familia acerca
de los retos de la transición generacional. Temas como sus fines, diseño y
composición, el perfil y cualidades de los miembros del consejo –familiares o
externos–, su liderazgo y coordinación, o
su evaluación para mantener un clima de mejora permanente, son
importantes para toda empresa familiar. Este libro contiene
una exposición ordenada de los temas más importantes así como experiencias e
ideas tomadas de la práctica de empresas familiares, en orden a facilitar
la profesionalización del consejo de administración.
«Dadme un punto de
apoyo
y moveré la
tierra»[i]
Prólogo[ii]
No cabe duda alguna que
las empresas familiares que hoy son exitosas le deben mucho
al legado del fundador; su obsesión con su trabajo y su cliente,
su personalidad frecuentemente rebelde y disruptiva (…) sus horizontes amplios,
su compromiso con la reinversión en el negocio y el crecimiento a largo plazo.
(…) la decisión
de gobernar la relación entre la familia y
la empresa se toma ante el sentido de urgencia que se experimenta al
reconocer que el mayor número de familiares y su diversidad de perspectivas
dificulta la unidad tras objetivos comunes.
(…) la empresa
familiar no solo requiere del «compromiso del dueño» de una familia
empresaria, sino de la supervisión de consejeros
independientes en su consejo de administración para lograr
producir resultados financieros superiores en el largo plazo.
(…) es conveniente que
la estrategia de la familia empresaria, líder de su empresa
familiar, sea desarrollada, discutida y colegiada en el seno del consejo
de familia o el consejo de dueños ―owners council, antes
de pasar al consejo de administración (…)
«Lo grande no es
hermoso.
Lo grande es
ineficiente»[iii]
Introducción
El gobierno
corporativo en las empresas está adquiriendo cada vez más importancia como
signo de la responsabilidad que ha de guiar su actuación (…)
(…) ¿Por qué pues se
tratan de aplicar las recomendaciones de gobierno de las corporaciones a los
consejos de administración de las empresas familiares? ¿Por qué cuando se habla
de gobierno de empresa familiar se aplican los conceptos nacidos por y para las
grandes corporaciones?
(…) a diferencia de las
grandes corporaciones, en las empresas familiares, los tres retos
principales de mejora del consejo se centran en (…)
• La diferenciación entre
la gestión y el gobierno,
• La colegiación de
decisiones para superar el personalismo propio de las primeras etapas de
la empresa familiar,
•
La representación de los intereses de
los accionistas y miembros de la familia que no trabajan en
la empresa familiar (…)
(…)
el consejo puede diferenciar cuatro dimensiones para proyectar sus
funciones:
• Propósito,
• Desarrollo
institucional,
• Negocio,
• Entorno.
«El sabio tiene un
silencio expresivo
que se vuelve una
lección para los imprudentes
y un castigo para los
culpables»[iv]
En octubre de 2019 leí por
primera vez Trabajando
el consejo de la empresa familiar, desde entonces lo he
utilizado para consultar temas puntuales. Hoy lo vuelvo a traer en un post de
mayor calado y con muchas horas de trabajo detrás. ¿Qué hay de nuevo? La
experiencia, madurez, perspectiva necesaria y que se espera de una persona de gobierno.
Leer —trabajar, en este caso
de la mano de Carlos
Arbesú nos ayuda en el proceso de mejora continua
de las personas, familias, Empresas Familiares, familias empresarias, etc.
Cuando hablamos de ese círculo
de perfeccionamiento que nunca deberíamos dejar de trabajar en todos los
planos, yo he querido señalar cuatro desde la persona hasta la familia
empresaria ¿Cuánto hay en medio? Trabajemos para minimizar ese océano.
Mientras más entreno, mejor
juego, lo podríamos llevar a las Empresas Familiares cuanto
más mejoramos nuestra gobernanza, mayores son nuestras fortalezas como Empresa
Familiar.
Si queremos trabajar por
mejorar el gobierno de las organizaciones familiares, tendremos que
empezar por entender qué es el buen gobierno, cómo afecta a la
compañía y sus grupos de interés, qué tipo de compañía queremos
ser dentro de unos años, plantearnos si estamos de acuerdo en separar
la propiedad de la gestión y el gobierno, dar entrada
a consejeros independientes y otras muchas cuestiones que cuando
reflexionamos sobre la profesionalización de las empresas tendremos que abordar
en sede de la propiedad.
Todos tenemos en la mente
como cita Ricardo
Martí Fluxá en el epilogo, la necesidad palmaria
que la estrategia, la unidad y el buen gobierno son
hoy más críticos que nunca, por tanto no dejemos de apostar por construir y
cimentar las buenas prácticas en las compañías en las que trabajamos.
No dejemos de trabajar desde
el gobierno para hacer —consolidar mejores empresas, detrás de ellas hay
grandes personas, detrás de grandes personas hay una mejor sociedad.
«La organización ha
de seguir a la estrategia
y no al revés»[v]
Los fines esenciales del
gobierno corporativo y el diseño del Consejo en la Empresa Familiar
(…) ¿Cuáles son los
problemas de gobierno específicos de este tipo de empresas? Las empresas
familiares si presentan una problemática específica que exige tomar en
consideración la mejora del gobierno de la empresa (…)
• Diferenciar la
dirección o gestión del gobierno,
• Colegiar las
decisiones importantes para la empresa,
• Representar y/
o atender los intereses de los miembros de la familia accionistas que
no están implicados en la dirección de la empresa familiar.
Ventajas y utilidades del
consejo de administración en la empresa familiar
• Profesionalización,
• Destapa ineficiencias,
• Facilita el proceso de sucesión,
• Apoyo a la formación,
plan de carrera y desarrollo de los miembros de la familia que trabajan en la
dirección,
• Colegiación de
decisiones,
• Imparcialidad y
moderación de discusiones familiares,
• Apoyo y estabilidad a
la dirección profesional de la empresa,
• Prestigio y
responsabilidad con el entorno.
(…) aunque algunas de las ventajas de la implementación de un Consejo de Administración tienen consecuencias positivas en la familia, no es aconsejable utilizar a los consejeros externos e independientes como asesores en conflictos familiares ajenos a la actividad del Consejo. Para cumplir con la finalidad de anticipar y prevenir conflictos, o trabajar para superarlos, los órganos de gobierno adecuados serán los Consejos de Familia o reuniones familiares.
Ø La reflexión que propone en este punto Carlos Arbesú no debería pasarnos inadvertida —los conflictos de la sangre se deben arreglar entre la sangre—, a veces elevamos un roce familiar al Consejo de Administración y poner a personas sin vinculación sanguínea a mediar —arreglar problemas que no lo sienten como propios, o sencillamente no los entienden.
Los obstáculos que deben
superar las empresas familiares para implantar un consejo de administración
• Salir del día a día, de lo
operativo,
• Esperar a ser
más grandes,
• Rechazo
inconsciente a la transparencia,
• Miedo a la
pérdida de poder o de autoridad,
• Resistencia a
dejar el puesto en el consejo de administración a otros miembros más
preparados.
• Ignorancia
y falta de experiencia para actuar proactivamente,
• Motivos
económicos,
(…) ninguna empresa
familiar, una vez implantado un Consejo de Administración profesionalizado,
suele admitir la posibilidad de la vuelta atrás.
Los fines[vi]
esenciales del consejo de administración
• Visión[vii] de
largo plazo y estrategia[viii],
• Desarrollo de la
organización,
• Comunicación[ix] y
garantía de la información,
La influencia del Consejo en
el desarrollo de las capacidades de los directivos y la organización
• Diagnosticar con
honestidad que capacidades necesitamos para desarrollar la estrategia y
alcanzar la visión (…)
• Atraer el talento y /o
competencias necesarias (…)
• Desarrollar las
capacidades, actitudes y aptitudes de los directivos de la organización [x](…)
Stop
& Think[xi]
Ø ¿Justifica el tamaño de nuestra organización empresarial y su complejidad directiva la implantación de un Consejo de Administración?
o
Nunca
es temprano[xii] para dar pasos que aumenten la
sostenibilidad a largo plazo de la compañía
Ø ¿Sería conveniente implantar un Consejo de Administración para apoyar procesos de crecimiento, internacionalización u otros planes estratégicos ambiciosos?
Ø ¿Es la implicación de miembros de la familia en los órganos de gobierno de la empresa un factor que haga adecuado profesionalizar su composición?
o
¿Qué
papel —influencia
tiene la propiedad en la calidad del gobierno?
o
¿Qué
tipo de Consejo quiere la propiedad?
o
¿Qué
tipo de Consejo es al que debe de aspirar la empresa?
Ø ¿Qué obstáculos encontramos para la implementar un Consejo de Administración en nuestra empresa ¿Cómo podemos superarlos?
o
A
veces es recomendable que las familias que quieren dar pasos adelante comiencen
con un Consejo Asesor que les ayude a interiorizar la importancia del buen
gobierno. Una vez consolidado este órgano se daría paso a la fase dos que es constituir
un Consejo de Administración.
Ø ¿Hemos valorado suficientemente las ventajas que para la empresa y la familia se obtendrán implementando un gobierno más profesional?
o
¿En
qué campos mejoraríamos?
§ ¿Cómo medirlo?
§ ¿Cuándo?
§ ¿Para qué?[xiii]
Ø ¿Cómo podría mejorar la empresa tener una visión de futuro más profesionalizada desde el Consejo?
o
Qué
avances se producirían en cuanto a:
§ Rumbo de la compañía
§ Ritmo de crecimiento
§ Riesgo que se asume
Ø ¿Cómo podría coadyuvar al desarrollo de nuestra organización y directivos la interacción con un Consejo profesionalizado?
o
¿Qué
mejoras se producirán en la interacción
del Consejo con la dirección?
§ Compañía
§ Personas
Ø ¿Cómo impactaría en nuestros stackeholders y entorno nuestro compromiso de profesionalizar el Consejo de Administración?[xiv]
Ø ¿Qué
pasos debo dar para iniciar el proceso de profesionalizar el Consejo de
Administración?
Niveles y tipologías[xv] del
Consejo de Administración
(…) niveles de gobierno que
podrían obedecer a razones jerárquicas o de estructura (…)
• Consejo Mono-negocio
• Consejo de Grupo
• Consejo Corporativo[xvi]
• Consejo Patrimonial
Stop & Think
Ø ¿En qué tipología y /o nivel se encuentra mi empresa?
o
¿En
cuál debería de encontrarse?
§ ¿Por qué?
Ø ¿Qué tipo de Consejo de Administración tengo? ¿Es un Consejo mono-negocio, grupo corporativo o patrimonial?
o
¿Cuál
necesita la empresa?
o
¿Cuál
quiere tener la propiedad?
o
¿Cuál
sería recomendable tener para mejorar nuestra relación con los stackeholders?
Ø ¿Qué circunstancia de esa tipología influyen en su funcionamiento?
Ø ¿Cómo puedo mejorar su funcionamiento? ¿Cuál sería el próximo paso a dar para fortalecer su utilidad?
Ø ¿Soy consciente del perfil de consejeros que necesita cada tipo de Consejo? ¿Y a los consejeros familiares?
Ø ¿Tiene el Consejo, en caso de ser necesario, el apoyo de una estructura grupal o corporativa de back office que facilite su trabajo?
Ø ¿Advierto la diferencia de mentalidad, fines, y funciones entre un Consejo de Administración de empresa y un Consejo de Administración patrimonial?
Ø En caso de estar en una situación de tránsito de un tipo a otro… ¿Visualizo claramente los pasos a dar para entrar en la nueva etapa?
La agenda de gobierno del
Consejo de Administración
Modelo conceptual de
gobierno
(…) la actividad de
gobernar una empresa ha de ser una proyección de la actividad del gobierno
personal.
El modelo conceptual se
despliega en tres bloques o áreas que tienen que ver con tres dimensiones
personales (…)
• Conocimiento―negocio[xvii]
• Voluntad―Poder/ Decisiones[xviii]
• Intimidad
personal―Propósito de la empresa[xix]
• Apertura
personal―Entorno de la empresa[xx]
(…) en la tarea de gobierno
de las empresas familiares, se presta mucha atención al propósito de la empresa
como reflejo de su orientación natural al largo plazo y a las personas ―las
familias― como centro (…)
(…) dimensiones de la inteligencia
de negocio[xxi] aplicables
al gobierno de la empresa (…)
• Innovación y los nuevos negocios
(el empresario emprendedor)[xxii]
• La planificación
estratégica (el directivo)[xxiii]
• El valor económico y
financiero (el inversor)[xxiv]
• La configuración institucional
del poder y las decisiones
- El
CEO Y la estructura directiva (Decisiones)[xxv]
- El
Consejo de administración (Políticas)[xxvi]
Stop
& Think
Ø ¿Cuánto tiempo dedica tu Consejo a estimular y supervisar la innovación? ¿Cuánto a reflexionar o valorar nuevos negocios?
o
¿Cuánto
es necesario dedicar para monitorizar, estudiar, trabajar posibles disrupciones
que se puedan producir?
o
¿Seria
recomendable dedicar un Consejo monográfico?
o
¿Debería
ser un punto reiterado en la agenda del Consejo?
Ø ¿Es el Consejo de tu empresa “dueño” del proceso de planteamiento estratégico? ¿Tienen todas las empresas del grupo planes estratégicos en vigor? ¿están los planes alineados?
Ø ¿Conoce el Consejo qué factores determinan la creación de valor de nuestros productos o servicios? ¿Trabaja para defender el valor creado o aumentar el valor generado? ¿Cómo se distribuye ese valor?
Ø ¿Tiene la empresa el CEO adecuado? ¿Ha debatido el Consejo el diseño organizativo? ¿Cómo se evalúa a los directivos? ¿Qué planes hay de desarrollo de talento directivo?
Ø ¿Ha definido el Consejo la separación entre gobierno y dirección? ¿Hay pautas claras de delegación de facultades? ¿Evalúa el Consejo su funcionamiento periódicamente?
Ø ¿Tiene la empresa una estructura accionarial adecuada? ¿Tenemos los socios adecuados en nuestros proyectos?
o
¿Cómo
trabajar la mejora de la estructura accionarial?
o
¿Qué
hacemos —mecanismos
tenemos— para evitar los socios inadecuados?
Ø ¿Qué sucede en el mercado que puede afectarnos? ¿Qué tal lo están haciendo nuestros competidores?
o
¿Monitorizamos
la irrupción de cisnes negros?
§ ¿Tenemos mapeados los riesgos?
· ¿Con que frecuencia se actualiza el
mapa?
Ø ¿Cumplimos con las regulaciones aplicables? ¿Qué relaciones tenemos con los stackeholders y la comunidad?
Los consejos familiares: cualidades
y formación para mejorar su desempeño
La calidad de los Consejos
de Administración depende en gran medida de la calidad de sus miembros (…)
(…) ¿Es bueno que haya consejeros familiares de entre los directivos de la empresa? ¿Es bueno que sean accionistas? ¿Pueden los cónyuges ser buenos consejeros?
Ø La propiedad debe preguntarse ¿dónde aportan, capturan más valor los familiares?
o
¿Tenemos
que reevaluar a los familiares buscando ajustar desempeño-puesto-retorno?
Ø El protocolo familiar debería contemplar si se quiere que los políticos trabajen en la compañía. después habría que definir en que puestos si y en cuáles no.
Competencias y cualidades
del consejero familiar
¿Qué cualidades “duras” o
competencias deben tener los consejeros familiares? ¿Qué cualidades “blandas” o
actitudes?
a) Competencias
• Experiencia directiva y/ o
empresarial relevante
• Expertise o
especialización
• Experiencia en otros
negocios (transversal)
• Formación empresarial actualizada
• Conocimientos de
contabilidad y finanzas
b) Cualidades
• Trabajo
en equipo, saber integrarse en grupos de alto rendimiento
• Comunicación, asertividad
• Humildad, saber escuchar
• Equilibrio emocional
• Valores de la familia y de
la empresa, ética[xxvii]
• Aceptación por parte de
los demás miembros de la familia
(…) ¿Cómo seleccionar o elegir a los consejeros de entre los miembros de la familia? ¿Qué modos son más aconsejables o justos? ¿Cómo hacer para que los accionistas y la familia compartan la selección?
Ø ¿Qué proceso de selección de consejeros tenemos?
o
¿Conseguimos
aflorar el talento familiar oculto?
Ø ¿Cuáles deberíamos tener?
¿Qué educación o formación puede
ayudar a un familiar para desempeñar el cargo de consejero en el Consejo de Administración
de las empresas? ¿Cómo diseñar planes de formación en gobierno para los familiares?
Stop
& Think
Ø ¿Qué miembros de la familia sirven o podrían servir como miembros del Consejo de Administración?
o
¿Quieren
postularse?
Ø ¿Qué distintos tipos de consejeros podrían existir en su familia? ¿Consejeros directivos? ¿Consejeros accionistas o familiares?
o
¿Qué
consejeros necesita la compañía a corto?
o
¿Y
a largo plazo?
o
¿Cómo
los atraemos,
retenemos…?
Ø ¿Es adecuado el mix de consejeros familiares y externos para gestionar la complejidad de la empresa familiar?
Ø ¿Qué competencias profesionales deben tener los consejeros familiares?
Ø ¿Qué cualidades se exigen a los miembros de la familia que sean o deseen ser consejeros?
o
¿Quién
las evalúa?
Ø ¿Tiene establecido un sistema de elección o selección de consejeros familiares? ¿Qué tipo de sistema es éste?
o
¿Fortalezas?
o
¿Puntos
de mejora?
Ø ¿Tiene previsto un programa de formación para miembros de la familia que sean o tengan potencial para ser consejeros?
o
¿Deberíamos
tenerlo?
o
¿Cuáles
serían sus objetivos pedagógicos?
o
¿Lo
desarrollamos in-house o pedimos ayuda a una escuela de negocios?
Ø ¿Qué actividades prácticas de formación se consideran? ¿Qué actividades académicas? ¿Quién tutela el programa de formación?
o
¿Deberíamos
nombrar un mentor por cada uno de los asistentes al programa?
§ ¿Debería ser un directivo familiar
o externo?
Ø ¿Tiene prevista la rotación de los consejeros familiares? ¿Están previstas las causas y son conocidas por la familia?
o
¿Las
comparte la propiedad?
o
¿Se
revisan /actualizan?
o
¿Quién
es el encargado de hacerlo?
Los consejeros externos e
independientes[xxviii] Cualidades,
selección y retribución
¿Qué aportan los consejeros externos e independientes a la empresa familiar?[xxix]
Ø Mientras no lo tengas claro ¡no contrates!
o Debería
ser una máxima para todas las Empresas Familiares para qué contratar un o
varios consejeros sin saber ¿qué esperas de ellos?
(…) ¿Cuál es la razón de que se aconseje a las empresas familiares tener uno o más miembros del Consejo de Administración externos e independientes? ¿Por qué no es aconsejable tener exclusivamente a consejeros miembros de la familia?
Ø ¿En qué órgano sería conveniente tener solo a consejeros de la familia?
o
¿Por
qué?
¿Cuántos consejeros externos
conviene tener?[xxx]
¿Por qué importante la
pluralidad?
¿Bajo qué modalidad se servicio
podemos contratar a los consejeros externos e independientes? (…)
• Como asesor del Consejo
• Como consejero[xxxi]
(…) es indispensable que el
consejero externo evite cualquiera conflictos de interés que puedan surgir en
el ejercicio de su función, y los pongan de manifiesto siempre con claridad y
anticipación.
Aprecio “por” y sensibilidad “hacia” la familia y la institución (…)
Ø Dentro de este mismo post hablamos de no contratar a un consejero si no tenemos claro que aportan a la compañía. Démosle una nueva vuelta de tuerca a la afirmación.
o
¿Qué
entiende el consejero independiente “por”?[xxxii]
Stop
& Think
Ø ¿Has reflexionado sobre el impacto que tendría la incorporación de consejeros externos e independientes en tu empresa familiar?
Ø ¿Son tus actuales consejeros realmente externos e independientes?
Ø ¿Qué necesidades estratégicas tiene la empresa para seguir siendo competitiva en el futuro?
o
¿Cómo
de solida es nuestra ventaja competitiva?
o
¿Cuál
es nuestra estrategia competitiva?
Ø ¿Qué competencias profesionales esperas de los consejeros externos independientes? ¿Especializadas, transversales o ambas?
Ø ¿Qué experiencia esperas de los consejeros externos e independientes? ¿Cómo evaluarías sus logros?
Ø ¿Qué mix de competencias y experiencias podrías lograr incorporando a varios consejeros externos e independientes? ¿Cómo se complementarían con el perfil de los consejeros familiares?
Ø ¿Qué cualidades y valores debería tener un consejero externo para trabajar en tu empresa familiar? ¿Cómo alinearle con los valores familiares?
Ø ¿Qué formula de retribución sería adecuada en tu empresa familiar? ¿Un fijo, un variable, otras?
Ø ¿Cómo abordarías un proceso de búsqueda y selección de consejeros externos?
Perfil y actitudes del
presidente del consejo
La misión del presidente del
Consejo de Administración
(…) la función del
presidente[xxxiii] (…)
en la empresa familiar está (…) al servicio de toda la empresa, cuando trabaja
para lograr que la actividad del órgano u equipo (…) se atenga a los fines que
le son propios (…) estará cumpliendo su función cuando logre que en el Consejo
se trabaje desde un plano estratégico ―no meramente ejecutivo―, se controle
adecuadamente el desarrollo de la organización directiva ―alineado con la estrategia―
y se informe verazmente a todos los stackeholders (…)
(…) “el Consejo de
Administración no funciona si no hay un presidente que se encarga de que
funcione” [xxxiv](…)
(…) ¿Qué perfil y qué
cualidades ha de tener un presidente?, ¿Qué aptitudes[xxxv] y
que actitudes[xxxvi]? (…)
La agenda[xxxvii] u
orden del día de la reunión es la herramienta más importante para lograr que el
Consejo de Administración mantenga una línea de trabajo estratégica y evite la
tentación de caer en un trabajo de mero control del día a día de la gestión de
la compañía.
(…) la labor del presidente
en la elaboración de la agenda de trabajo consiste en mantener al Consejo
enfocado en los temas más importantes en cada momento y con visión de largo
plazo (…)
Stop
& Think
Ø ¿Está suficientemente clara la función del presidente del Consejo en su empresa? ¿Sería oportuno redactar un reglamento que defina sus funciones?
o
¿Quién
lo debería redactar?
o
¿Quién
lo debería validar y /o
aprobar?
Ø ¿Comprende bien el presidente su función de coadyuvar al gobierno colegiado? En caso de no ser así… ¿Qué factores obstaculizan esa comprensión? ¿Cómo erradicarlos o corregirlos?
Ø ¿Comprende el presidente las competencias y cualidades que se ha de adquirir para desarrollar bien su tarea?
Ø ¿Están bien distribuidas las tareas dentro del Consejo para ayudar al presidente en su labor de coordinación? ¿Tiene el Consejo un secretario y /o coordinador debidamente formado?
Ø ¿Existe alguna patología que afecte al liderazgo de las actividades del Consejo? Por ejemplo, la intromisión de ejecutivos en su gestión, etc.
o
¿Cómo
cortarlas de raíz?
Ø ¿Se coordina bien la agenda de la reunión, la información a facilitar a los consejeros y la invitación a quienes han de reportar?
Ø ¿Influye el liderazgo del presidente en el buen clima de las reuniones y su eficacia para tratar los temas establecidos?
Ø ¿Existen buenos cauces de comunicación del presidente con los accionistas y la familia?
o
¿Se
pueden mejorar?
§ ¿Cómo?
Ø ¿Lidera el presidente los planes de evaluación del Consejo, rotaciones de consejeros y retiro?
o
¿Qué
criterios se siguen?
§ ¿Por qué estos y no otros?
Como gestionar eficazmente
las reuniones del Consejo
La clave para fijar una
adecuada periodicidad[xxxviii]
en las sesiones del Consejo de Administración está en su adecuación al volumen
de decisiones requeridas (…)
La mejora en el conocimiento
de la verdad a través de la información (objetividad), así como de las personas
que intervienen en la empresa (subjetividad), es condición necesaria para que
los miembros del consejo puedan aportar valor a
la dirección.
(…) no se deben adoptar decisiones cuando el asunto no está claro sino insistir en el estudio hasta obtener mayor claridad (…)
Ø Tampoco se deberían llevar temas al Consejo sin la debida madurez y guiso previo.
o
¿Cuántas
votaciones estamos dispuestos a perder?
Stop
& Think
Ø ¿Con que periodicidad se reúne nuestro Consejo? ¿Cuáles son las razones para haber elegido esa periodicidad?
Ø ¿Con que periodicidad debería reunirse nuestro Consejo para hacer bien su tarea? ¿Qué obstáculos impiden su consecución?
o
Aportar
valor a largo plazo
o
Capturar…
o
Repartir…
Ø ¿Cómo diseñamos la agenda del Consejo? ¿Qué distintos contenidos y prioridades debería tener?
o
¿Quién
se compromete en su redacción?
o
¿Quién
se implica?
§ ¿Por qué esas diferencias?
o
Hay
sesiones monográficas
o
Qué
temas son recurrentes?
§ ¿Por qué?
Ø ¿Es la información que facilitamos a los consejeros, relevante y oportuna? ¿La enviamos con la debida antelación para facilitar su estudio?
o
¿Cómo
enviamos la documentación a los consejeros?
o ¿Tiene o debería tener el Consejo
una herramienta[xxxix] donde tener toda la
documentación agrupada, poder revisar actas anteriores…?
Ø ¿Qué calidad tienen las exposiciones o informes de los invitados a reportar al Consejo? ¿Cómo mejorar el reporting de los invitados?
o
¿Quién
debería implicarse en diseñar un plan de mejora?
Ø ¿Están bien dirigidas las reuniones del Consejo? ¿Se explica a los consejeros, previamente a la sesión, cuáles son los objetivos, debates y acuerdos adoptar?
Ø ¿Existe un clima abierto de trabajo en equipo entre los consejeros? ¿Intervienen todos los consejeros para poner en común sus conocimientos y experiencias? ¿Hay debates constructivos?
Ø ¿Qué calidad tienen las decisiones adoptadas en el Consejo? ¿Cómo se adoptan las decisiones del Consejo?
Ø ¿Qué decisiones se adoptan por votación? ¿Cuáles por consenso? Cuáles por acuerdo?
o
Pensando
en largo plazo ¿qué es más sostenible votar, consensuar y /o acordar?
El Consejo de Administración
y la evaluación del desempeño directivo
(…) en toda empresa familiar
la tendencia a la toma de decisiones por motivos personales, subjetivos e
insuficientemente razonados tiene un impacto muy negativo sobre las
posibilidades de crecimiento de la empresa
Ø ¿Cómo podemos romper esa inercia?
(…) para que se ejerzan adecuadamente las funciones importantes de la organización primero hay que diseñarlas (…)
Ø ¿Quién diseña el Manual de Organización y funciones?[xl]
Ø ¿Cuándo?
Ø ¿A quién le pide ayuda?
Ø ¿Quiénes las deberían de validar?
¿Cómo y con qué herramientas
puede un Consejo de Administración abordar un proceso de evaluación de
desempeño directivo? ¿Quiénes han de participar en el proceso de evaluación?
Stop
& Think
Ø ¿Está alineado el diseño de nuestra organización con la estrategia?[xli]
Ø ¿Ha debatido el Consejo la estructura directiva de nuestra organización?
Ø ¿Es consciente de las posibles inconsistencias del organigrama?
Ø ¿Tenemos alguna herramienta como el MOF que permita al Consejo supervisar de modo continuo el desempeño?
Ø ¿Tiene el Consejo un plan de sucesión[xlii] para los puestos directivos importantes de la empresa?
o
¿Lo
debería tener?
§ ¿Somos conscientes del problema que
se puede generar en la compañía?
o
¿A
quién /es le encargamos la confección del plan de sucesión?
Ø ¿Tiene el Consejo un plan de desarrollo de talento de los directivos importantes de la compañía?
Ø ¿Cómo supervisa el Consejo a los directivos que no son miembros de la familia? ¿Cómo les evalúa?
o
¿Se
debe evaluar de manera diferente a los directivos no familiares que a los
familiares?
§ ¿Genera confianza esa posible
asimetría?
Ø Cómo supervisa el Consejo a los directivos miembros de la familia? ¿Qué procedimientos de evaluación se les aplica?
Ø ¿Tiene el Consejo algún plan en vigor para desarrollar el talento de los directivos miembros de la familia?
Ø ¿Qué implicación tienen los consejeros externos e independientes en la evaluación directiva y desarrollo del talento?
o
¿Cuál
deberían tener?
La evaluación del Consejo. Planes
de mejora y rotación de cargos
Evaluar el desempeño del consejo de
administración se configura como la herramienta principal, para
avanzar en la mejora continua del gobierno de
la empresa familiar.
Para evaluar el alineamiento
del trabajo del consejo de administración con sus fines (…)
• Periodicidad y duración de
las reuniones del consejo[xliii]
• Agenda de trabajo[xliv]
• Información[xlv]
• Invitados[xlvi]
• Debates[xlvii]
• Actas[xlviii]
• Liderazgo y tareas[xlix]
• Trabajo en equipo[l]
• Misión[li]
• Dirección de largo plazo y
estrategia[lii]
• Desarrollo de la
organización[liii]
• Control y desarrollo de la
veracidad de la información[liv]
Stop
& Think
Ø ¿Tiene su empresa familiar un proceso de evaluación del Consejo en vigor? ¿Esta bien diseñado y ejecutado? ¿Cumple su función?
o ¿Entienden
las partes el valor de la evaluación periódica del Consejo?
§ ¿Por qué evaluar?
§ ¿Para qué?
§ ¿De la evaluación emerge un plan de
mejora personalizado para cada uno de los consejeros?
Ø ¿Qué funciones del Consejo deberían ser objeto de evaluación?
Ø ¿Sería positivo incluir también la evaluación personal de los consejeros?
Ø ¿Qué procedimiento resultaría idóneo para la evaluación del Consejo?
Ø En caso de hacerse internamente, ¿es el proceso mínimamente solido para cumplir su fin?
o
¿Tenemos
identificados sus puntos de mejora?
Ø ¿Sería bueno encomendar a profesionales externos la conducción de la evaluación?
o
¿Qué
aportarían?
§ ¿Lo valoramos?
Ø ¿Apoyamos suficientemente la formación y plan de desarrollo o liderazgo de los consejeros familiares?
o
¿Tiene
la compañía un plan de formación /reciclaje para los familiares?
Ø ¿Están los consejeros externos e independientes suficientemente comprometidos e implicados en el proceso de mejora del Consejo?
Ø ¿Debatimos todos los años en Consejo los resultados de la evaluación?
o
¿Le
dedicamos al debate el tiempo y la importancia necesarios?
Ø ¿Hay un plan de mejora permanente del Consejo?
o
¿Lo
deberíamos tener?
§ ¿Quién lo debería liderar?
El Consejero coordinador y
su función en la empresa familiar
(…) la figura
del consejero coordinador[lv] viene
a reforzar la importancia de la colegialidad en la actividad
del gobierno de los consejos de administración (…)
La importancia de las
funciones del consejero coordinador en el consejo de administración
de las empresas familiares (…)
• Co-liderazgo en
la agenda de gobierno,
• Independencia y
colegialidad del consejo,
• Comunicación con
accionistas.
(…)
el liderazgo de la empresa familiar suele recaer en
miembros de la familia con larga trayectoria en la gestión,
pero nula o escasa experiencia en dinámicas
de gobierno colegiado (…) falta de experiencia previa en gobierno (…)
potente inhibidor de liderazgo en el desarrollo de consejos de
administración, pues nadie gusta de liderar algo que manifiestamente
desconoce (…)
(…) la primera función
del consejero coordinador en la empresa familiar es sostener
la agenda de gobierno del consejo (…) ayudando y asesorando al presidente del
consejo (…) gobernar con visión de largo plazo y no solo a
gestionar el corto plazo (…) debe tener un perfil sólido con una marcada
experiencia de gobierno y dinámicas de consejos de empresas (…)
(…)
el liderazgo del consejero coordinador para preservar un
clima constructivo de trabajo, en el cual quepa del disenso[lvi] sin perder de vista
la búsqueda de la unidad en los puntos estratégicos, y se promueva la
pluralidad de opciones y alternativas de solución a los problemas de la empresa
(…)
(…) el consejero
coordinador debe desempeñar un papel protagonista en la sustanciación[lvii] del proceso de
evaluación del consejo, tanto funcional o de grupo, como personal evaluando a
cada consejero, incluido el presidente. Su labor, distribuyendo tareas a cada
miembro del consejo según su especialidad y fortalezas, y mentorizando el
crecimiento profesional de cada miembro del consejo (…)
Stop
& Think
Ø ¿Tiene el Consejo dificultades para actuar como equipo, colegiadamente?
Ø ¿Qué ventaja tendría nombrar a un Consejero coordinador de entre los consejeros externos e independientes?
o
¿Qué
opinión tiene la propiedad sobre está figura?
§ ¿La ven de utilidad?
o
¿Qué
opinión tienen los consejeros dominicales?
Ø ¿Qué funciones asignaría a un consejero coordinador?
Ø ¿Cómo podría ayudar al presidente del consejo en su tarea de liderazgo de las funciones de gobierno del Consejo?
Ø ¿En la elaboración de la agenda del Consejo, en la información a preparar?
Ø ¿En el clima del Consejo y sustanciación de debates constructivos en el seno del Consejo?
Ø ¿Qué utilidad tendría celebrar sesiones ejecutivas del Consejo, sin presencia de consejeros implicados en la dirección?
Ø ¿Qué papel podría tener el consejero coordinador en la evaluación de directivos y consejeros familiares?
Ø ¿Y en su plan de carrera o desarrollo profesional?
Ø ¿Qué utilidad tendría la figura de un consejero coordinador como nexo de comunicación con los accionistas y la familia?
«El mundo entero se
aparta
cuando ve pasar a un
hombre
que sabe adónde
va»[lviii]
Trabajando
el consejo de la Empresa Familiar
Link de interés
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Ideas
básicas para dirigir la Empresa Familiar
• Gobierno
institucional: La dirección colegiada
• Dirigir,
pensar, enseñar: Sabiduría para el gobierno de empresas
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• El
arte de la ejecución en los negocios
• La
administración del patrimonio familiar y los family offices
• Gestión
del patrimonio familiar
• Un
sistema de gobernanza para las familias en los negocios: más allá del family
Office
• La
familia inversionista y el family office
• Inteligencia
política: El poder creador en las organizaciones
• Fundamentos
de la dirección de empresas
• Política
de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• Toma
de decisiones y gobierno de organizaciones
• Guía
práctica para el buen gobierno de las Empresas Familiares
• En
busca del equilibrio; Consejos de administración y alta dirección en el
gobierno de la empresa
• Manual
de supervivencia para la Empresa Familiar
• Ventajas
de tener un mapa de riesgos familiar, si se tiene una Empresa Familiar
• La
excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Evolución
y desarrollo de la empresa y la familia
• Los
tres agentes del cambio en la sociedad civil; familia, universidad y empresa
• La evaluación del Consejo de Administración como instrumento al servicio del gobierno corporativo
«Sin crisis no hay
desafíos,
sin desafíos la vida
es una rutina,
una lenta
agonía.
Sin crisis no hay
méritos»[lix]
Recibid un cordial saludo
[i] Arquímedes
[ii] Ernesto
Poza
[iii] H. Ross Perot
[iv] Abate Dinouart
[v] Pascual Montañes
[vi] Gallo, Miguel Ángel (2008), p.144.
Para Gallo, los fines del Consejo de Administración son (1) dirigir,
supervisando la estrategia, (2) tutelar el desarrollo de la organización y (3)
garantizar la veracidad de la información, que es otro modo de guardar la
debida accountability con accionistas y stackeholders.
[vii] Pp., 37 (…) la visión descansa sobre
un “futuro imaginado”, que bien puede ser discontinuo e incluso disruptivo (…)
[viii] Pensar estratégicamente: Modelos,
conceptos y reflexiones
Ø
Gestionar estratégicamente; Claves
para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
[ix] Pp., 35 (…) el Consejo ha de ser
garante de la comunicación y ésta descansa en la veracidad acerca de lo que
comunicamos (…)
Ø ¿Qué
comunicamos?
Ø ¿Cómo?
Ø ¿A
quién?
Ø
¿Para qué?
Pp., 104 Manual de
la Empresa Familiar: Gestión, gobernanza, sucesión
Comunicación familiar
(…) la comunicación se refiere a cómo los miembros
interactúan, comparten, intercambian y transmiten información sobre sí mismos,
abarcando sus necesidades, objetivos, expectativas y emociones (…) la
comunicación en la familia actúa como un mecanismo que crea significado dentro
del núcleo familiar (…) no solo facilita el intercambio de información sino que
también es esencial para construir y compartir valores, tradiciones e identidad
familiar.
Hay dos dimensiones clave que definen el estilo de
comunicación familiar: la orientación a conversación₁ y la orientación a la conformidad₂ (…)
₁ (…) la orientación a la conversación
determina hasta qué punto una familia genera un entorno que anima a sus
miembros a interactuar y comunicarse sobre temas diferentes y variados (…) sus
miembros desarrollan actividades mediante las cuales participan en
conversaciones libres, abiertas y frecuentes para intercambiar pensamientos,
ideas, experiencias y expectativas sin restricciones (…)
₂ (…) la orientación de la conformidad se
refiere al grado en que una familia fomenta el consenso, el acuerdo y la
alineación respecto a creencias, actitudes, valores y comportamientos (…)
evitan los conflictos mediante la conformidad para mantener la armonía. Se
espera que los miembros subordinen sus necesidades y objetivos a los del grupo
(…)
[x] Pp., 39 (…) el Consejo tiene que
impulsar los procedimientos de evaluación y planes de desarrollo (…) permanente
proceso de aprendizaje, mejora y crecimiento personal (…)
Pp., 40 Desarrollar la organización no es lo mismo que
controlar₁
₁ La diferencia entre desarrollar la
organización y controlar su desempeño se advierte en la conveniencia de que el
Consejo de Administración asuma la función de aprobar o formular el diseño
de la organización, que es una tarea previa y más profunda e importante que
el mero control.
[xi] Cara a maximizar el retorno trabaja las preguntas del
libro que nos ocupa en varios planos.
Ø ¿Qué
respondo como directivo?
Ø ¿Qué
pienso como consejero?
Ø
¿Qué impacto me provoca está
decisión como propietario?
Apóyate en el
libro para justificar tus respuestas, rebate las afirmaciones, busca los “por qué”
y los “para qué” que nos plantea Carlos Arbesú
[xii] Pp., 29 (…) comprendo que puede
ser bueno, pero no tengo aun el tamaño ni la necesidad… lo haré, sí, pero más
adelante (…)
Ø ¿Quién
marca la necesidad?
Ø ¿Quién
la debería identificar?
Ø ¿Quién
debería liderar el proceso?
[xiii] “Si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo”, Peter F Drucker
Lean analytics: Cómo utilizar los datos para crear
más rápido una startup mejor
[xiv] Pp., 26 El liderazgo e implicación
personal de los miembros de la familia en la dirección y en el gobierno de la
empresa genera de suyo un clima de confianza que es considerado como un
presupuesto de la competitividad de las empresas familiares, y una diferenciación
neta de cultura respecto a las grandes corporaciones.
[xv] Pp., 49 (…) nos referimos aquí a
tipologías de Consejos de Administración observables en la realidad (…)
tipos de Consejos de Administración conceptuales o diferenciados según
atributos de estilo de gobierno o de evolución y desarrollo (…) la tipología
más conocida sea la formulada por Ram Sharan que distingue tres fases de evolución
(…) [1] ceremonial boards o formales [2] liberated boards o
Consejo de alta participación, si bien desordenada e individualista y [3] progresive
boards o Consejos de desarrollo que trabajan como equipos de alto
rendimiento cumpliendo a la vez, tanto la ley como el espíritu (…)
[xvi] “Consejo de Consejos” o Gobierno de
gobernantes”
[xvii] a) la innovación y los nuevos
negocios,
b) la estrategia,
c) la creación y distribución de valor económico entre
los partícipes.
[xviii] (…) la actividad de gobierno debe
centrarse (…) en tres funciones esenciales que se corresponden con tres niveles
de decisión ―o de conformación de la voluntad institucional (…)
a) CEO y management o dirección,
b) Consejo de Administración,
c) accionistas o propiedad.
[xix] (…) la sostenibilidad a largo plazo
de la empresa, la actividad de gobierno ha de centrarse en:
a) la visión de futuro,
b) la misión,
c) las personas.
[xx] (…) la actividad de gobierno ha de
centrarse correlativamente en:
a) el mercado y la competencia, entorno
del área de negocio,
b) el compliance (…)
c) la comunidad y la responsabilidad
social (…)
[xxi] La inteligencia como herramienta
anticipativa Prospectiva; Del campo de batalla a la empresa
Ø
Inteligencia competitiva: ¿Espías?
¿Oráculos? ¿Estrategas?
[xxii] (…) ¿Qué procesos o procedimientos
se siguen en la empresa para fomentar la innovación? ¿Cuántos recursos
destinamos a ello? ¿Qué resultados obtenemos de nuestros procesos de
innovación? ¿Qué portafolio de proyectos de innovación gestionamos? ¿Cómo
impactan las innovaciones descubiertas en nuestras cuentas de resultados
actuales? ¿Qué impacto tiene en nuestras proyecciones futuras?
[xxiii] El Consejo de Administración debe
promover y dinamizar el proceso de planificación estratégica junto con toda la organización reflexiona
sobre la situación del mercado, las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades que se plantean, así como sobre la futura posición competitiva
que se desea alcanzar y los recursos para lograrlo (…)
[xxiv] La inteligencia aplicada al valor
económico (…) enfocar la actividad del Consejo de Administración a controlar si
la actividad directiva respeta el valor económico del negocio (…)
[xxv] La elección del CEO, el diseño
de sus competencias y remuneración, así como su evaluación de desempeño, es sin
duda una de las funciones esenciales que todo Consejo de Administración debe
atender.
(…) el CEO es la persona de vértice que sirve de interlocutor al Consejo
(…)
(…) no será aconsejable que el CEO sea a su vez
Presidente[₁] del Consejo (…)
[₁] La figura del Presidente ejerciendo a la
vez como CEO de la empresa está muy extendido en la empresa familiar, y presenta
no pocos problemas de gobierno (…) cuando no sea posible rectificar esa
situación, es aconsejable nombrar de entre los consejeros externos e
independientes a un consejero coordinador (…) equilibrar y
servir de contrapeso a esa acumulación de poder en una sola persona.
(…) ¿Qué puestos o responsabilidades clave debe tener
cada organización?, ¿Qué funciones han de ser delegadas y como se rinden
cuentas?, ¿Qué relaciones funcionales han de existir entre ellas?,
¿Cómo se coordinan?, ¿Qué tipo de organización conviene a los distintos
negocios y la estructura de grupo o corporativa si existe? (…)
[xxvi] (…) ¿Cómo coordinar la aprobación
de planes estratégicos en las filiales?, ¿Y los planes de inversión,
presupuestos (…)?, ¿Cómo evaluar la actividad de los CEOs
o directores generales de las sociedades filiales?, ¿Y de los propios
Consejos de Administración filiales?, ¿Y de los propios miembros de esos Consejos
de Administración especialmente cuando sean independientes?
― EN-35 Lograr un puesto como consejero
independiente (I): Autodiagnóstico personal y hoja de ruta
― EN-36 Lograr un puesto como consejero
independiente (II): Análisis y due diligence previos
― ES-4 Consejero independiente en un consejo
de administración - Suplemento: Recursos bibliográficos
[xxix] Pp., 127 (…) el “outside board”
o Consejo formado con consejeros externos, es un factor indispensable para
desarrollar todo el potencial de este órgano de gobierno en las empresas
familiares. Cómo crear un Consejo de
Administración en Empresas Familiares: Respuesta a los retos de continuidad y
competencia
Ø El Consejo 2020: El futuro de los
Consejos de Administración
Ø Gobernando la Empresa Familiar: con
visión transformadora y liderazgo positivo
[xxx] Pp., 129 (…) al menos dos
Como recoge la sabiduría popular de gobierno en materia
de Consejeros externos: “uno es ninguno”.
[xxxi] Pp., 133 (…) con plena
responsabilidad y nombramiento legal: nombrado por la junta de accionistas e
inscrito en el registro mercantil su nombramiento (…)
[xxxii] Pp., 138 (…) es importante tener aprecio
por la institución familiar (…) comprender sus procesos y sus tiempos, sus
debates connaturales y sus etapas.
Ø ¿En
qué etapa /generación está la compañía?
Ø Madurez
o
Del líder
o
De la familia
o
De la compañía
o Del
producto, servicio, solución
(…) solo quienes se sienten a gusto en entornos
familiares ―imperfecto por definición pueden sobrellevar las tensiones,
obstáculos y circunstancias propias de las empresas familiares y coadyuvar a la consolidación de un gobierno
efectivo.
[xxxiii] Pp., 148 (…) el presidente del
Consejo no es de ningún modo un “jefe o superior” sino un “coordinador” del
proceso colegiado de gobierno del Consejo que rinde por tanto cuentas al propio
Consejo de su tarea de coordinación. Tampoco es responsable del desempeño del CEO,
pues en tal caso, se convertiría “de facto” en CEO de la empresa.
Ø
Presidente ejecutivo y gobierno
corporativo de sociedades cotizadas en España
Las
principales tareas y responsabilidades del presidente de Nestlé son:
1.
Lidera
el Consejo de Administración, prepara la agenda, organiza y preside las
reuniones del Consejo.
2.
Organiza
y preside las Juntas de Accionistas.
3.
Gestión
y supervisión ultima de la compañía, ejerciendo de su responsabilidad en la
organización y las finanzas, nombramiento y destitución de la dirección
ejecutiva y propuesta a los accionistas.
4.
Asegura
el flujo de información al Consejo y la alineación de las comisiones del
Consejo respecto a las estrategias del Consejo.
5.
Recibe
la agenda, los documentos y las actas de las reuniones del Comité Ejecutivo.
6.
Coordina
los programas de actividades del Consejo y tiene el derecho a asistir a las
reuniones de todas sus Comisiones.
7.
Prepara
el orden del día, organiza y preside la Comisión de Presidencia y Gobierno
Corporativo. Tiene un papel protagonista en el diseño del gobierno corporativo
del Grupo.
8.
Trabaja
estrechamente con la Comisión de Nombramientos para garantizar la
autoevaluación y nombramiento de los consejeros.
9.
Aconseja
al CEO y actúa como enlace entre el Consejo y el CEO.
10. Junto con el CEO:
-
Asume
la responsabilidad general para el desarrollo de las estrategias del grupo y
fomenta la alineación y la comprensión común de las estrategias y su aplicación
entre el Consejo y el Comité Ejecutivo.
-
Lleva
a cabo la propuesta de nombramiento y evaluación individual de los miembros del
Comité Ejecutivo.
-
Dirige
la planificación de la sucesión a nivel del Comité Ejecutivo y las posiciones
clave de gestión.
-
Se
encarga de los valores y principios fundamentales de Nestlé estén siendo
respetados y siempre actualizados según las necesidades.
-
Ejercita
un papel activo en la representación ante inversores importantes y grupos de
interés (stackeholders).
-
Aprueba
las inversiones, participaciones, adquisiciones o desinversiones no previstas
en el presupuesto de inversión anual del Grupo y superiores a los millones CHF
hasta 400 millones (1€: 1,13CHF).
-
Tiene
un papel activo en el posicionamiento del Grupo en cuanto a responsabilidad
corporativa, social y ambiental.
-
Está
a cargo de la reputación del Grupo y representa a la empresa hacia el exterior
en las instituciones.
Pp.,
33-34 DGI-266 La evolución de la configuración
institucional de Nestlé
[xxxiv] Pp., 149 (…) el presidente ha de
comprender en primer lugar el que Consejo no es un órgano “asesor” sino un
órgano de “gobierno efectivo”. Los acuerdos por tanto se adoptan en conjunto
según las reglas establecidas, y no personalmente tras escuchar la opinión de
los consejeros. La dificultad de que en las empresas familiares el presidente
tenga esa educación de gobierno colegiado y no sufra de sesgo ejecutivo,
aconseja acudir a la figura del consejero coordinador como garante del funcionamiento
colegiado de gobierno del Consejo.
Pp., 154 (…) “un buen Secretario hace un buen
Presidente”.
Ø Polanco: El humanismo de los jesuitas
Ø Jefe de gabinete: Manual de
instrucciones para gobernar
[xxxv] Aptitudes
Ø Conocimiento del negocio
Ø Coordinación de equipos
Ø Aceptación de la familia
[xxxvi] Actitudes
Ø Buscar consenso, ser flexible
Ø Paciencia, constancia
Ø Liderazgo, iniciativa
Ø Humildad, servicio
Ø Buena fe, honestidad
Ø Sentido común
Ø Ética y valores
― El consejero coordinador, nuevo
control al presidente
[xxxviii] Pp., 173 La fórmula bimensual permite
fácilmente que existan reuniones de Consejo y de comité ejecutivo
alternativamente cada mes, lo cual implica una buena intensidad de gobierno y
diálogo entre ambos niveles de adopción de decisiones.
[xxxix] Por ejemplo Diligent
[xl] MOF
[xli] “La organización ha de seguir a la
estrategia y no al revés”, Pascual Montañés
[xliii] Pp., 213 (…) ¿Son suficientes las
reuniones establecidas para dirigir la compañía adecuadamente? ¿Y para
controlar la organización? ¿Hay decisiones que no son llevadas al Consejo por
la separación temporal de reuniones?
[xliv] Pp., 213 (…) ¿Se abordan los temas
relevantes y estratégicos en el Consejo? ¿Hay suficiente separación entre
gobierno y dirección en el trabajo del Consejo? ¿Se profundiza suficientemente
en los temas relevantes para el futuro de la compañía?
[xlv] Pp., 213 (…) ¿Es la información
aportada adecuada para el trabajo del Consejo? ¿Se aporta información, no solo
contable, sino estimativa o predictiva para dirigir el futuro de la
compañía? ¿Se envía la información a los consejeros con una antelación mínima
suficiente para que puedan preparar los temas sujetos a discusión?
[xlvi] Pp., 214 (…) ¿Se planifica
adecuadamente la rendición de cuentas o informes de directivos y asesores en el
Consejo de Administración? ¿Se distribuyen bien los tiempos?
[xlvii] Pp., 214 (…) ¿Son los debates
constructivos en el seno del Consejo? ¿Se fijan bien los temas o alternativas
de decisión para cada debate?
[xlviii] Pp., 214 (…) ¿Están las actas del
Consejo adecuadamente redactadas? ¿Se explicitan bien los acuerdos adoptados?
¿Quedan bien expresados los encargos y ruegos para las próximas reuniones?
[xlix] Pp., 214 (…) ¿Existe un liderazgo claro en el Consejo de
administración? ¿Están bien definidas las tareas y responsabilidades de los
consejeros?
[l] Pp., 214 (…) ¿Existe un buen clima
de trabajo en el Consejo de Administración?
[li] Pp., 214 (…) ¿Esta el Consejo
cumpliendo con su misión? ¿Son tangibles sus aportaciones a la empresa?
¿Mantiene un liderazgo claro sobre la dirección general de la compañía?
[lii] Pp., 214 (…) ¿Actúa el Consejo sobre
los temas estratégicos para el futuro de la compañía? ¿Tiene un liderazgo claro
sobre la dirección de la empresa? ¿Es la labor del Consejo fuente de
transformación, crecimiento y /o mejoras en la empresa?
[liii] Pp., (…) ¿Evalúa el Consejo a la
organización y dirección? ¿Selecciona adecuadamente a los directivos clave de
la compañía? ¿Se preocupa por su formación y desarrollo profesional? ¿Garantiza
la atracción del talento necesario y su retención?
[liv] (…) ¿Ejerce el Consejo una labor
de control sobre la dirección de la empresa? ¿Están bien monitorizados los
riesgos que amenazan la buena marcha de la compañía? ¿Hay sistemas
implementados para detectar irregularidades en la dirección? ¿Se informa bien a
los accionistas y stakeholders de la compañía?
Ø
La continuidad de la Empresa Familiar
[lv] Consejero coordinador; senior
independent director, consejero principal
[lvi]
Disenso; Conformidad de las partes en disolver o dejar sin efecto el
contrato u obligación entre ellas existente.
[lvii] Sustanciación;
Acción y efecto de sustanciar
[lviii] Antoine de Saint-Exupery
[lix] Albert Einstein
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