Estimad@s
amig@s
Sinopsis
La
próxima gran disrupción no va de tecnología. Va de cómo nos organizamos para
aprovecharla.
Para
capturar la enorme oportunidad de la IA, tu equipo debe pensar y actuar como un
pulpo: veloz, flexible e inteligente en cada nodo. En este revelador libro,
Jonathan
Brill, futurist-in-residence
de Amazon, y Stephen Wunker,
experto en innovación corporativa, muestran cómo la IA está reconfigurando no
solo tareas, sino la propia forma de gestionar. La
IA y la Organización Pulpo es
tu hoja de ruta para los próximos cinco años —un periodo en el que los
rezagados se hundirán y las empresas ágiles se adelantarán—. Aprende a
convertirte en una firma superinteligente: fluida, basada en inteligencia
distribuida y capaz de prosperar en la disrupción. Igual que un pulpo.
No
es otro libro
sobre chatbots ni automatización. Es un plano, profundamente documentado
y narrado con viveza, para transformar empresas y exprimir al máximo la IA.
Entre las claves que aborda están qué habilidades cultivar, cómo sobresalir con
combinaciones humano + IA, cómo organizar equipos para lograr el máximo impacto
y cómo gestionar la dimensión emocional del cambio impulsado por la IA. El libro
describe cómo la IA ya está remodelando crecimiento, coordinación y cultura, y
ofrece una hoja de ruta práctica para navegar por el cambio que viene.
Respaldado
por más de dos millones de datos procedentes de encuestas a profesionales, insights
de más de 50 líderes globales y casos reales de compañías como Procter &
Gamble, Siemens y Stripe, La
IA y la Organización Pulpo te
permite liderar la transformación —antes de que te lleve por delante—.
«Las
pequeñas innovaciones
conducen
a grandes transformaciones»[i]
Prólogo[ii]
La
inteligencia artificial no es simplemente otra ola tecnológica: es un cambio
sísmico que redefine lo que las empresas son capaces de hacer, cómo crean valor
y cómo compiten.
(…)
la IA no es un sistema o herramienta aislada. Es un multiplicador de
capacidades que impregna cada función de la organización.
(…)
la IA no es solo una cuestión técnica, es profundamente humana y organizativa. ¿Cómo
combinar velocidad con responsabilidad? ¿Cómo mantener la confianza de
clientes, empleados y reguladores mientras se experimenta con tecnologías
disruptivas?
(…)
la metáfora del pulpo —un ser ágil, distribuido y adaptable— es especialmente
poderosa en un momento en que las estructuras rígidas se ven desbordadas por la
complejidad del entorno.
«Si
fuese tú,
me
llamaría Nosotros»[iii]
Prefacio[iv]
(…) desde
la cabeza —con un marco claro, elegante y práctico que ordena lo que muchos
directivos intuimos sobre la IA y la transformación organizativa— y desde el
corazón —con historias, metáforas y una ambición humanista que recuerdan por
qué liderar en tiempos de disrupción es, ante todo, un acto de responsabilidad.
(…) ¿Qué
“trabajo” queremos que haga nuestro sistema en la era de la IA? (…)
(…)
la tecnología corre más deprisa que las personas y la deuda organizativa
—decisiones acumuladas que hoy ralentizan todo— no se borra comprando licencias
de software; hay que decidir qué capas quitar antes de añadir otras.
(…)
el futuro no será indulgente con las organizaciones “amonites” blindadas en su concha y optimizadas para lo
predecible (…)
«Abraza
la disrupción
construyendo
confianza»[v]
Introducción
¿Por
qué transformarse?
¡Bum! Todo cambió
Ø ¿Puede nuestra organización no transformarse?
Ø ¿Cuánto duraría nuestra ventaja competitiva?
(…)
la inteligencia artificial emerge como el catalizador de un cambio fundamental
que redefinirá industrias y economías enteras (…)
La
evolución de la IA no es lineal sino exponencial (…)
(…)
cuando hablamos de IA, nos referimos a esa tecnología que respalda decisiones,
gestiona la comunicación, simula opciones y permite que grandes cantidades de
datos sean filtrados hacia las personas adecuadas en los momentos más
oportunos.
Como
líder no deberías asumir que tu organización será, de algún modo, inmune a las
disrupciones que se avecinan con la IA. Tampoco has de esperar que la IA
influya de igual manera en todas las empresas y puedas tener el lujo de elegir
de un bufé de buenas prácticas (…) la divergencia entre empresas es lo que crea
la oportunidad.
(…) ¿Cómo
será nuestra empresa dentro de cinco años? (…)
La
marea ha cambiado. Las organizaciones que dominen el futuro serán aquellas que
se liberen de sus conchas y naden con los pulpos (…)
«El
mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia,
es
actuar con la lógica de ayer»[vi]
Pulpo, organización, inteligencia artificial, Empresa Familiar ¿Qué podemos sacar de estas seis palabras? Buena pregunta, cuando leía el artículo del profesor Tápies De la Empresa Familiar al modelo “pulpo” global empecé a buscar analogías en base a su artículo:
Ø 9 cerebros [un cerebro central y, además, un "mini cerebro" o ganglio en cada uno de sus tentáculos],
El cerebro central lo podemos atribuir
a la persona
vértice y los restantes a los Consejeros [Consejo de Administración, Consejo
de Familia, Consejo Asesor, etc.]
Ø 8 tentáculos [brazos ejecutores cada uno con un mandato del órgano de gobierno, trabajando con independencia, pero sin perder de vista el proyecto común van haciendo avanzar la Empresa Familiar].
A diferencia de los tentáculos las
diferentes ramas de la familia empresaria deben de trabajar de manera cohesionada
—cada rama a pesar de tener sus propias demandas debe apoyar al resto para así
hacer más sólido el árbol [legado].
Ø Tres corazones [Tres sistemas ¿A qué nos recuerda? Propiedad, Gobierno y dirección cada uno los círculos tiene: una manera de pensar /ver la empresa, unos objetivos /necesidades. Lo importante nos es que sean tres, lo que nos debe preocupar es que trabajen todos bajo la misma premisa —objetivo común][vii]
Volviendo a La IA y la organización pulpo de Stephen Wunker y Jonathan Brill nos vamos a encontrar con un interesante libro que utiliza al pulpo para buscar semejanzas con la IA y la construcción de empresas superinteligentes, poner en valor el trabajo presente y futuro de los mandos intermedios, la adaptación al cambio, el crecimiento y la brújula del caos[viii]
«Conjugar
talento con humildad
abre
las puertas de la sabiduría»[ix]
(…)
para prosperar, las organizaciones deben aumentar su velocidad y adaptabilidad.
Si solo se mantienen a flote, acabaran ahogándose.
La
IA ya es una necesidad competitiva y lo será cada día más (…)
¿Qué
puede hacer la IA por ti y tu equipo en un futuro próximo?
No empieces por la tecnología empieza por el valor (…)
• ¿Qué no harán los humanos?
Ø ¿Por qué?
• ¿Qué no deberían hacer los humanos?
Ø ¿Por qué?
• ¿Qué no pueden hacer los humanos?
Ø ¿Por qué?
(…)
pregúntate, en los próximos dos años:
• ¿Dónde
serán los sistemas habilitados por IA obviamente más rápidos, mejores y
más baratos que tus procesos actuales?
• ¿Qué
puede automatizarse o aumentarse por el 20% del actual coste de mano de obra
intensiva?
• ¿Qué
cuestiones para las que no tienes capacidad puede abordar la IA?
(…) ¿Cuán
flexibles se volverán las industrias? ¿Con qué rapidez se producirá el cambio?
(…)
el pulpo (…) tiene nueve cerebros: un cerebro central y un cerebro más pequeño en
cada uno de sus ocho brazos (…) cada cerebro puede procesar estímulos y
trabajar de forma independiente o con los otros grupos neuronales; los nueve
cerebros conforman una sola mente (…) la IA otorga a todos los nodos de una
organización la capacidad de monitorizar lo que ocurre en ella, habilitando
nuevos métodos de toma de decisiones y coordinación.
Nuestras
tecnologías definen nuestras estructuras organizativas (…)
(…)
hace veinte años, los líderes empresariales hablaban mucho de la necesidad de
acortar el paso de la estrategia a la ejecución; después, la idea fue realizar
estrategia y ejecución simultáneamente [entrega ágil y continua]. Hoy, en
cambio es tan rápido que la ejecución a menudo ocurre antes de que siquiera se
formule una nueva estrategia (…)
Las
organizaciones con inteligencia distribuida (…)
• Utiliza
la IA para potenciar cómo las personas recopilan datos, planifican, deciden y
actúan.
•
Delega poder al personal cualificado que está más cerca de cada problema.
Con
el mando, el control y la comunicación
apoyados en la IA, la estrategia ya no persigue la ejecución: ambas son una.
¿Cómo
será una primera línea[x]
más empoderada en tu organización?
Dependerá de tu contexto, en particular del tamaño de tu empresa y de tu
tolerancia al riesgo (…)
¿Cómo
pueden los altos directivos asegurarse de que la descentralización cumpla todos
sus objetivos? (…)
¿Cuál
es el papel adecuado de los mandos
intermedios si la primera línea tiene
mayor autonomía y capacidad de decisión? (…)
reinventará sus responsabilidades.
A
medida que las organizaciones se aplanen y las barreras funcionales sigan
desapareciendo, los mandos intermedios se encontrarán cada vez más con que
deben:
•
Liderar equipos con conjuntos de competencias divergentes.
•
Garantizar que equipos cada vez más autónomos se coordinen eficazmente.
• Determinar
si las herramientas de IA están tomando decisiones correctas.
•
Identificar dónde la IA pasa por alto conocimientos que no aparecen en los
datos.
(…)
el papel de los mando intermedios incluirá ayudar a sus equipos a superar
cualquier bloqueo emocional o educativo frente a la IA y a aprender a usarla de
la forma más eficaz posible (…)
El
juicio humano seguirá siendo un ingrediente vital en:
• Creatividad
de primera línea (…)
•
Validación directiva (…)
•
Previsión directiva (…)
¿Cómo
pueden los altos directivos asegurarse de que la descentralización cumpla todos
los objetivos? (…)
(…)
los datos fluyen como señales nerviosas y cada equipo se convierte en un brazo,
libre para percibir, decidir y actuar pero siempre en concierto con el todo.
Esa es la Organización
Pulpo: no una jerarquía de órdenes, sino un ballet
vivió de percepciones distribuidas, unidas por un collar neural: una mente
distribuida (…)
(…) combinación
de “inteligencia en todas partes” y enfoque en la misión específica es lo que
ocurre en una organización cuando sus dados[xi]
se vuelven verdaderamente transparentes (…)
Tres corazones, tres sistemas de gestión
Los líderes que tienen hacia las organizaciones pulpo no dependen de un modelo rígido de “línea y staff” en el que las directrices importantes van de arriba abajo (…) alternan entre tres estilos de gestión, dependiendo del contexto. Cada uno corresponde a un corazón.
•
Corazón analítico. Pausar, evaluar los datos, decidir con precisión.
•
Corazón ágil[xii].
Ejecutar ráfagas rápidas de acción en los bordes.
• Corazón
alineado[xiii].
Mantener a la cultura y el propósito latiendo al unísono con las acciones de la
organización.
(…)
los líderes deben usar el corazón adecuado para el propósito adecuado [xiv](…)
(…)
la organización pulpo está constantemente en modo detección y reconfiguración,
siempre buscando señales tempranas y adaptándose antes de que el cambio afecte
a su cuenta de resultados. La adaptación no es un destino fijo, es un proceso
continuo (…)
(…)
el pulpo (…) utiliza sus aproximadamente 2000 ventosas para “oler” el agua en
busca de depredadores y presas, las organizaciones pulpo utilizan la IA para
crear mapas de 360 grados de sus entornos externos e internos. Recogen y
analizan enormes volúmenes de datos para revelar estructuras dentro de lo
aparentemente no estructurado (…)
Detectar es una cosa, comprender es otra (…)
Ø ¿Tenemos en nuestra empresa herramientas y personas para poder anticipar modas, tendencias, cambios…?
(…) comprender profundamente esas prioridades incluso en medio de cambios acelerados, puede ser tu estrella polar.
Ø ¿Cuál es la estrella polar de nuestra empresa?
Una poderosa forma de utilizar la IA es ayudar las organizaciones a comprender qué conocimientos tenemos y cuáles no (…)
•
Conocimientos conocidos[xv]
(…)
• Conocimientos
desconocidos[xvi]
(…)
•
Desconocimientos desconocidos[xvii]
(…)
•
Desconocimientos desconocidos[xviii]
(…)
• “¿Tiene
mi organización la flexibilidad para ajustarse rápidamente cuando los proyectos
no salen según lo previsto?”
• “¿Nuestros
líderes modelan los comportamientos y actitudes de innovación adecuados para
que otros los sigan?”
• “¿Me
preocupa que la IA limite mi influencia en el trabajo?”
• “¿Confío en que la directiva adoptará la IA de formas que me beneficien?”
Comparte los resultados, respondeles con honestidad y utiliza esos insights para construir tus argumentos para el cambio (…)
(…)
el cambio cultural es como un muro de ladrillos. Los ladrillos son todas las
cosas que los gerentes pueden medir y controlar mediante decisiones claras. La
cultura es la argamasa menos tangible que mantiene unidos los anillos (…)
(…) preguntas
que ayudan a pensar de manera diferente:
• ¿Cómo
cambiaría mi opinión si resultara que algunos de mis datos no fueran ciertos?
• ¿Cómo
cambiarían mis acciones si apariese algo nuevo?
• ¿Qué ocurría si empezara por el final o por el medio en lugar de por el principio?
Cambiar el punto de partida, al reflexionar sobre un desafío, suele llevarnos a perspectivas diferentes.
¿Dónde
debería comenzar tu viaje de transformación? (…)
Fase uno: define la visión
1. Comprende tu estrategia en el contexto de la IA
• ¿Cómo
transformará la IA las necesidades de tus clientes y la dinámica competitiva
del mercado?
• ¿Dónde
puede la IA potenciar tu ventaja actual? ¿Cómo podría corregir puntos débiles
del pasado?
• A
medida que ganes agilidad, ¿Qué nuevos vectores de rendimiento deberías
perseguir?
• ¿Deberían
cambiar tus clientes más importantes o tus capacidades clave?
• ¿En qué mercados adyacentes deberías entrar?
Valora cada pregunta respecto a tu entorno competitivo en cinco años y, a continuación, para el año próximo.
2. Define y sopesa tus opciones
3. Abre el proceso y toma decisiones
4. Evalúa lo lista que está la organización
5. Estima las inversiones
6. Identifica métricas de éxito
7. Crea un cronograma para tu visión de IA
8. Comparte la visión
Fase dos: prepara la organización para el cambio
1. Elabora tu plan de talento
Toma nota de las brechas en capacidades que la adopción de la IA va a crear. Traza las competencias (…)
• ¿Qué
competencias hará redundantes la IA?
• Cuántas
personas necesitarán upskilling o reskilling; de qué modo?
• ¿Pueden
estos empleados pasar a otros tipos de trabajo dentro de tu organización?
• A
los empleados, ¿Qué les exige la adopción de IA?
• ¿Qué mandos intermedios tendrán que pasar a roles de coaching y de gestor-contribuyente?
2. Encuentra a tus impulsores de IA
Elige o incorpora a las personas que impulsarán la adopción, el gobierno y el cambio de la IA (…)
3. Acuerda la experimentación inicial con IA
• ¿Deberías
conformar un equipo multidisciplinar de diseño e ingeniería?
• ¿Cómo
interactúan tus equipos habilitados por IA?
• ¿Qué
cambios en tus sistemas han de realizarse para asegurar que una iniciativa con
éxito pueda escalarse por toda la empresa?
Fase
tres: diseña
y lanza un programa de experimentación
• ¿Cuál
es el mínimo que necesitas hacer para alcanzar los aprendizajes?
• ¿Cuánto
durará cada prueba, teniendo un horizonte global de IA de cinco años?
• ¿Cómo
decides si funcionó [y qué pasa si fracasa]?
• ¿Qué
tecnologías te conducirán hacia la visión de IA de tu organización?
Fase cuatro: construye la infraestructura de soporte
(…) prepara la empresa para integrar la IA en equipos y decisiones (…)
Fase cinco: supervisa la gestión del cambio
1. Establece tu estilo de liderazgo
2. Fomenta la iteración
3. Evita imponer la IA
La adopción de la IA será accidentada. Algunos equipos se resistirán o incluso aparcaran las nuevas herramientas (…)
• Explica
por qué cambia cada proceso y cómo medirás el éxito (…)
• Deja
que los mandos impulsen la adopción dentro de sus propios equipos (…)
• Elige un marco de transformación y síguelo (…)
4. Da el ejemplo adecuado
• El
cambio cultural comienza con modelos de conducta que seguir (…)
• Tu
visión de IA ha de guiar las decisiones, no limitarse a las diapositivas.
• Cuando
los proyectos se tambalean, repite por qué importa el cambio (…)
•
Celebra cada logro (…)
En
el reino animal, la selección natural es el destino; en los negocios la
longevidad es el resultado de una elección (…) elige adaptarte. La nueva era ya
ha comenzado.
«Trabaja en el
equipo,
luego trabaja en el problema»[xix]
Apéndice
Escala la IA empresarial
- Comienza con los “puntos de dolor”, no con la tecnología
(…) pregúntate:
• ¿Qué
tipo de uso aborda tu piloto?
• ¿Resuelve
lo que es un evidente job to be done de forma que tus clientes se
den cuenta?
• ¿Cómo podría implementarse si tuviera éxito?
- Haz menos y espera más
- Fortalece tus fundamentos de datos
- Implementa “machine learning ops” para la gestión del ciclo de vida
- Mantén la seguridad y fiabilidad
«Si tus acciones inspiran a otros a soñar más,
a aprender más,
a hacer más y a ser mejores,
eres un líder»[xx]
Construyendo
la empresa superinteligente
Link
de interés
• ¿Y
si la disrupción no fuera tecnológica sino organizativa? La IA y la empresa pulpo
• De
la Empresa Familiar al modelo “pulpo” global
• Enrique
Galván: tres llamadas a la acción
• La
IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la
inteligencia artificial
• Inteligencia
Artificial y defensa: El impacto en los ejércitos
• La salud digital y las nuevas formas de atención médica
• El enfoque estratégico en la empresa: Principios y
esquemas básicos
• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones
en la era de la incertidumbre
• Albania nombra a una inteligencia artificial ministra
anticorrupción: Así es Diella
• El auge de los robots: La tecnología y la amenaza de un
futuro sin empleo
• Qué haremos cuando las máquinas lo hagan todo: Artificial
Intelligence, Bots & Big Data
• Aprende
a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico
• La casa de los artesanos, Hermès: La Maison
• Inteligencia competitiva ¿Espías?, ¿Oráculos?,
¿Estrategas?
• El coach
de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de
negocios
• Ser
ejemplo: Pequeños grandes líderes
«Diverge
antes
de converger»[xxi]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Pär Edin
[iii]
[iv] Enrique
Galván
[v]
[vi] Peter Drucker
[vii] A diferencia de él pulpo que cada uno de sus
ocho tentáculos es independiente en la Empresa Familiar tenemos siete grupos de
personas que pueden estar en uno o varios círculos a la vez lo que complica su
independencia y /o dependería a la hora de ejercer el pensamiento crítico.
1) Personas que sólo son propietarias.
2) Personas que sólo pertenecen a la familia.
3) Personas que sólo trabajan en la empresa.
4) Propietarios que son también miembros de la familia.
5) Propietarios que además trabajan en la empresa.
6) Familiares que también son empleados.
7) Personas que forman parte simultáneamente de los tres grupos.
[viii] Pp., 141 ¿Cómo
navegar en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo [VUCA]? Contrarrestando
la volatilidad con visión, la incertidumbre con la comprensión, la
complejidad con claridad y la ambigüedad con agilidad.
Ø ¿Tiene nuestra empresa una visión clara, conocida y
vivida por sus accionistas?
Ø ¿Comprende la propiedad el proyecto común?
Ø ¿Los órganos de gobierno de la sociedad y la familia
reportan de manera clara?
Ø ¿Es ágil la Empresa y la Familia en la toma de decisiones?
[ix] Xavier Marcet
[x] Pp., 63 ¿Cuál
es el papel adecuado de los mandos intermedios si la primera línea tiene mayor
autonomía y capacidad de decisión? (…) reinventará sus responsabilidades.
Pp., 64 a medida que las
organizaciones se aplanen y las barreras funcionales sigan desapareciendo, los
mandos intermedios se encontrarán cada vez más con que deben:
• Liderar equipos con conjuntos de
competencias divergentes.
• Garantizar que equipos cada vez
más autónomos se coordinen eficazmente.
• Determinar si las herramientas de
IA están tomando decisiones correctas.
• Identificar dónde la IA pasa por
alto conocimientos que aparecen en los datos.
Pp., 65 (…) el papel de los mandos
intermedios incluirá ayudar a sus equipos a superar cualquier bloqueo emocional
o educativo frente a la IA y aprender a usarla de la forma más eficaz posible
(…)
[xi] Pp., 81 (…) los
sistemas de IA son tan buenos como los datos que procesan (…)
[xii] Pp., 93 (…) el corazón
ágil es un estilo de liderazgo flexible que aporta seguridad psicológica al
personal de primera línea, liberándolo para experimentar y construir, mientras
que capacita a la dirección media y alta para tanto vetar cómo hacer
seguimiento de los experimentos.
¿Qué capacidad tienen tus mandos
intermedios para detectar amenazas, evaluar innovaciones y convertirlas en
oportunidades? Hacerlo
bien exige de:
1) Detección eficaz de
tendencias (…)
2) Evaluación tipo
capital riesgo de oportunidades y amenazas (…)
3) Estrategia de
cartera, con equipos distribuidos trabajando en conceptos independientes (…)
4) Estructura para
aprender, sin política de éxitos y fracasos (…)
5) Redoblar con
rapidez la apuesta en las oportunidades más prometedoras (…)
[xiii] El corazón
alineado garantiza que —en medio de la hipervelocidad de los negocios en la era
de la IA— la cultura y el propósito sigan siendo guías y motores de la
motivación de los empleados, algo hoy más crucial que nunca (…)
Pp., 97 El corazón alineado usa la
intuición y la empatía humana para:
• Entender lo que la gente necesita
(…)
• Responder a la imprevisibilidad
(…)
• Inspirar a otros (…)
[xiv] Partiendo del nota vii ¿Usamos el corazón
adecuado, para el propósito adecuado, en el momento adecuado?
[xv] Pp., 110 (…) [Known
Knowns]. Cosas que ocurrirán con bastante certeza.
[xvi] Pp., 110 (…) [Known
Unknowns]. Cosas que sabes que puedes descubrir pero aún no has
descubierto.
[xvii] Pp., 110 (…) [Unknown
Knowns]. Conocimiento disponible pero no considerado.
[xviii] Pp., 110 (…) [Unknown Unknowns]. A menudo los más letales de todos: las cosas que “no
sabes que no sabes”.
[xix] Eric Schmidt, Jonathan
Rosenberg
y Alan Eagle
[xx] Jack Welch
[xxi]
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