Estimad@s amigos
Sinopsis
Inteligencia
Política plantea la tarea del dirigente desde una doble
perspectiva, abordando la estrategia de la empresa desde las formas que adopta
el poder en cualquier organización. Así, la persona que dirige ha de ser inteligente
y política para que el gobierno de la empresa sea creador y motor de la
iniciativa. Este libro es
una guía imprescindible para cualquier directivo que quiera comprender la
importancia de su papel en la organización para la que trabaja.
«A los clientes les da igual tu
solución.
Lo que les interesa son sus problemas»
Dave McClure
Prólogo
Elogio del sentido común
(…) la inteligencia ha de
ser creativa, impulsora, generadora; tiene que participar del entorno que le
rodea; tiene que tener proyecto; tiene que tener contenido. Tiene que tener
sentido, porque nada es casual en esa búsqueda de oportunidades, e incluso en
la conversión de amenazas en oportunidades. Tiene que ser una propuesta, una
incitación o un deber para quien dirige (…) es la senda que genera el negocio,
se progresa profesionalmente y se avanza personalmente.
(…) la inteligencia
política otorga el sentido al arte de dirigir y de ejercer la
dirección (…) otorgar sentido a la dirección, a dar intencionalidad y escenario
para la persona que dirige (…) coherencia para ser impulsor de la propia
realidad del dirigente y de su proyecto (…)
(…) hay quienes pueden ser
muy inteligentes y no ser políticos, y hay quienes pueden ser políticos y no
ser inteligentes (…) necesidad de completar las capacidades de cada uno (sin
hacerse trampas en el solitario) con las capacidades de los colaboradores (…)
capacidades del político de empresa[i]
(…)
«Pensar y planificar
antes de actuar»
Presentación
(…) cuanta más inteligencia
política tenga el director general, más poder creador tendrá su organización.
Con su inteligencia diseña su creación y con su capacidad política consigue el
poder necesario para hacerla realidad (…)
(…) cuerpo de conocimientos,
percepciones y visiones (…) «política de empresa» (…)
(…) la inteligencia
proporcionaría la visión, y la política el poder para llevarla a cabo (…)
(…) reflexiones (…) ¿En
qué ocasiones he sido más inteligente que político?; ¿En qué ocasiones ha
sido al revés? (…)
«Nada comprende
el que una parte no
comprende»
Séneca
Inteligencia y política no tienen porque ir de la mano, aunque sería lo ideal para nuestras empresas. Tener altos directivos con grandes dosis de inteligencia política probablemente aumente las posibilidades de supervivencia de nuestra empresa en momentos tan convulsos como los que estamos viviendo.
Por ello cobra interés la
necesidad de trabajar con la alta dirección en los dos planos, el de la inteligencia
(el pensar), y en político (el hacer).
Para ello será clave conocer
las fortalezas y debilidades de esas personas que queremos ayudar. Entender cómo
quieren ser ayudados, consensuar un plan de trabajo, y dejar claro cómo se medirán
los avances y cuál es la duración del proceso.
La inteligencia
política como otras muchas disciplinas se mejora con el trabajo —entrenamiento,
buscando la mejora continua y un equilibrio armónico entre la calidad de las
ideas, de los proyectos y de la ejecución política.
«Ser capaz de
discernir que lo verdadero
es lo verdadero y que lo falso es falso,
he aquí el signo y el
carácter de la inteligencia»
Emanuel
Sweedenborg
(…) plantearse (…) si el
dirigir es diferente según las situaciones, si cambia según tiempos distintos
sectores (…) si cambia a lo largo de la vida profesional (…) ¿Para mí
dirigir es algo espontaneo, innato e improvisado, o tengo u
método y hago los deberes?
Dirigir consiste en
• Diagnosticar la situación
actual.
• Elegir una situación
futura a alcanzar
• Definir cómo se pasa de
una situación actual a la situación futura.
El enfoque político del trabajado
del director general
Diagnóstico de la situación actual è ¿Cómo? è Elegir situación futura è ¿Cómo? è Elegir una situación futura 2
¿Cuáles son los riesgos de
la descompensación en las tres funciones de la dirección?
• La ausencia de diagnostico
• La ausencia de situación
futura
• Que la dirección no sepa
cómo pasar de la situación actual a la situación futura
La palabra estrategia
viene del ámbito militar; desde un ámbito militar, sólo hay cuatro estrategias
distintas y posibles: atacar de frente, envolver el ala (izquierda o derecha),
o batirse en retirada
Igualmente, en el ámbito de
la empresa (…) solo son posibles cuatro estrategias: crecer, mantener, contraer
o cerrar /vender (…) las estrategias no son buenas o malas, sino oportunas o
inoportunas (…) la palabra clave es acertar[ii].
• Diferenciación.
• Liderazgo en costes.
• Concentración voluntaria o
forzosa[iii].
¿Por qué nos prefieren
nuestros clientes?
• Ser el mejor.
• Ser el más barato.
• Ser el único.
¿Sabe el director general
dónde se aporta valor al cliente?
¿Nos van a preferir en el
futuro?
è ¿Qué
más cosas puedo hacer tan bien como las que estoy haciendo ahora?
(…) todos los problemas que
puede tener una empresa sólo pueden tener dos causas: o bien que una parte del
modelo de dirección no esté suficientemente desarrollado, o bien que dos o más
partes del mismo no sean coherentes entre sí.
(…) una empresa puede tener
dos tipos de problemas: de negocio[iv]
o de poder[v]
(…)
¿Qué tipo de decisiones tiene
que tomar el directivo sobre la estrategia?
(…) decisiones sobre las
relaciones producto—mercado que debe impulsar, mantener o extinguir[vi]
(…)
(…) reconocer la calidad de
los directivos que necesita una organización es considerar si deben ser
distintos según las etapas de crecimiento de la empresa y de sus productos (…)
¿Cómo reconocer los valores
culturales de una organización?
¿Cómo se ejerce el poder en
la organización a través de la cultura?
¿Cómo desarrollar en la práctica
un buen gobierno[vii] colegiado[viii]?
¿Qué maneras de pensar y
dirigir imperan en su organización?
Por encima de los
organigramas, lo relevante en una organización es la manera de pensar[ix]
y los modos de dirigir (…)
¿Es posible improvisar un
directivo?
(…) independientemente de si
un directivo nace o se hace, hay que constatar “que un directivo no se
improvisa”[x].
Aparte de que el directivo tenga
que tener desarrolladas algunas capacidades, las que hemos llamado directivas[xi],
es asimismo imprescindible “que quiera serlo”.
(…) las estrategias de
las organizaciones nunca son mejores que las personas que las formulan (…) el
desarrollo de las capacidades y de las competencias de los colaboradores es la
mayor contribución que un director general puede hacer, no solo a ellos, sino
en definitiva a la propia organización. La mejora de las organizaciones pasa
por el desarrollo de las personas[xii].
¿Puede una estrategia fracasar
pro causas internas?
(…) una estrategia puede
fallar por estar mal formulada[xiii]
(…) porque la estructura sea confusa, haya conflictos de poder y exista
descoordinación (…) porque no haya directivos, falten competencias en las
personas que dirigen, y se perciba la ausencia de trabajo en equipo[xiv]
(…)
¿Se suele ocultar
información[xv] a
la alta dirección?
¿Cómo conseguir gestionar la
información y el conocimiento?
(…) qué sabe un directivo (…)
una empresa sabe lo que saben sus directivos (…) los directivos de una
organización a veces sólo tienen datos; otras veces tienen además información
(…) sólo los mejores son capaces de convertir la información en conocimiento
(…)
¿Cuál es el conocimiento que
debe tener el director general?
(…) lo importante es la
pregunta y no la respuesta (…) es que el director general tenga el poder del
conocimiento, que da como resultado el dominio de la organización (…)
(…) “el tigre no dice que es
tigre; el tigre salta”[xvi]
(…) el auténtico dirigente se le reconoce más y se le enjuicia mejor por la
acción que por la palabra.
(…) ¿Con qué otras cosas,
además de con el entorno, tiene que ser coherente la estrategia? (…)
la estrategia tiene que ser coherente con ella misma (…)[xvii]
¿Cómo elegir al asesor o consultor?[xviii]
(…) las empresas de servicios
profesionales pueden dividirse en tres tipos: las que venden nombre, las que
venden producto y las que venden personas, según pongan el énfasis en unos u otros
de sus activos.
(…) el cliente tiene que
percibir que se le aporta valor desde el principio, porque sin ser completamente
diferente su diagnostico del diagnostico del consultor, el planteamiento del
problema en el caso de este último es más completo, y tiene más probabilidades
de resolución que el del cliente.
(…) “propuesta de colaboración
profesional” incluye los objetivos de la colaboración que deben resultar
coherentes (…) deben estar suficientemente explicitados (…)
Motivos para diversificar
• Evitar el declive[xix],
• Dispersión del riesgo,
• Incrementar poder de
mercado,
• Incrementar el poder de la
empresa,
• Incrementar la eficiencia y
la productividad,
• Por inercia[xx],
(…) hay que trabajar para
conseguir grandes empresas[xxi],
y no necesariamente empresas grandes (…)
(…) el directivo necesita
soledad[xxii]
y poner distancia “temporalmente” frente a su entorno profesional (…) se
necesita la reflexión y una cierta lejanía de los problemas (…)
«El liderazgo sirve
para ganar,
pero no sirve para
gobernar»[xxiii]
El poder creador en las organizaciones
Link de interés
• Política
de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• El
Cuadro de Mando Integral "The balanced scorecard"
• La
red de aprendizaje: Diez años de transformación digital en BBVA
• Misión
y valores: La empresa en busca de su sentido
• Dirección
por misiones: Conectando a las personas con la estrategia a través del
propósito
• Solo
a los bebés les gusta que les cambien
● El
segundo de a bordo: El rol del Chief Operating Officer
● Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Comunicar
en aguas turbulentas: Un enfoque ético para la comunicación de crisis
«En los negocios hay que ser el
primero en entrar,
y el primero en salir»
Recibid un cordial saludo
[i] ¿Qué es un político de empresa? (…)
es una persona que ve el negocio a largo plazo, está abierto al entorno, le
interesa y conoce al cliente, ejerce el poder con autoridad, y tiene prevista
su sucesión.
[ii] Hacer lo oportuno en el sitio oportuno
en el momento oportuno.
[iii] En determinados segmentos de
clientes, canales o mercados.
[iv] Porque lo esté perdiendo.
[v] Porque lo estén cuestionando.
[vi] Dónde invierte, dónde desinvierte,
dónde dedica más recursos y dónde menos.
[viii] Gobierno institucional: La dirección colegiada
[ix] ¿Cómo se puede pensar en la estrategia de seguir cuando no se sabe ni cómo será el día siguiente?, ¿Cómo se puede pensar a uno, dos, cinco o diez años en esta situación?, ¿Cómo estar preparado para evitar en lo posible que cualquier repentino cambio en el entorno que triture una buena situación competitiva? (…) Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
[x] “Llegar a ser un CEO adecuado requiere un enfoque generalista e integrador, que pasa por el profundo conocimiento de la estrategia empresarial, de cada área de la compañía y de las estrechas relaciones entre cada una de ellas… Saber manejarse con soltura en el entramado político de las organización, dominar el arte de formar coaliciones y ganarse el apoyo incluso de los competidores es esencial para llegar a ser CEO”. CEO, Carrera y sucesión: Escalando a la cima
[xii] La
persona en el centro del desarrollo organizacional: DCM un nuevo enfoque
de la gestión del desempeño por competencias
[xiii] No ser clara, no ser encargable, no
ser realista, etc.
[xv] (…) principales tipos
de maquillajes contables legales que algunas empresas practican para:
● Aumentar o reducir activos
● Aumentar o reducir deudas
● Reclasificar activos o deudas para cambiar la
estructura de los activos y/ o de las deudas
● Aumentar o reducir beneficios
Empresas
que mienten: Cómo maquillan las cuentas y cómo detectarlo a tiempo
[xvii] No es coherente duplicar la facturación
y reducir los costes, no es congruente proponerse ser internacional y mantener
una filosofía nacional.
[xviii] Un proceso de consultoría tiene muchas claves, necesita equipos multidisciplinares experimentados, con horas de vuelo y una gran caja de herramientas, para poder optimizar al máximo el retorno que la empresa familiar necesita. Claves en la consultoría de empresa familiar
[xix] O simplemente crecer.
[xx] Por aprovechar mercados emergentes, o
bien porque todo el mundo lo hace.
[xxi] Una empresa memorable es aquella que
es capaz de hacer crecer haciendo crecer a los demás. Hacer crecer a sus
clientes con unas propuestas de valor que les mejoren en algo sus vidas o sus
tareas. Hacer crecer haciendo crecer a las personas que trabajan en la
compañía, simplemente procurando que las relaciones de los profesionales los
hagan mejores personas, que no provoquen su peor versión, sino que mejoren sus competencias
más humanas. Hacer crecer haciendo crecer haciendo crecer a sus accionistas de
un modo razonable para aquellos que arriesgan (…) crecer haciendo crecer a la
sociedad sabiendo crear valor compartido y valor social a la vez (…) Crecer
haciendo crecer: El secreto de las empresas consistentes
[xxii] Resulta esencial para un directivo,
de cualquier nivel, distinguir una conveniente soledad, que preserva la
intimidad, de un perverso aislamiento que nos impide tomar decisiones
correctas. Tan equivocado me parece caer en el riesgo del autoritarismo como en
el de la participación omnímoda. La
soledad del directivo
[xxiii] Sociólogo francés
