viernes, 13 de septiembre de 2019

Autoengaño y empresa


Estimad@s amig@s

Sinopsis
El autoengaño, también en la empresa, es el resultado de un análisis insuficiente de la realidad, de realizar planteamientos precipitados o incluso de sobrevalorar nuestras propias capacidades.
Este autoengaño es fácil de detectar por los demás y sus consecuencias son nefastas. El fracaso y el perder apoyos son solo dos de ellas. Aunque esta situación se da en muchos aspectos de la vida, es en el mundo de las empresas donde encontramos muchos ejemplos: engaños con la competencia, la contabilidad, la estrategia empresarial, los empleados, etc.
En autoengaño y empresa, el autor analiza numerosos ejemplos de autoengaño y explica cómo acabar con ellos para conseguir una mejor y más eficaz gestión empresarial.

«Bajo el precio,
pero gano participación de mercado»

Introducción
¿Nos hemos engañado nosotros mismos en alguna ocasión? ¿Hemos decidido algo pensando en una forma que pensamos qué podríamos hacerlo pero la realidad nos demostró que era más difícil de lo que quisimos pensar? ¿Nos hemos embarcado en algún proyecto que éramos capaces de llevar a cabo? ¿Hemos prometido dar algo a una persona en el futuro ─cargo, compensación premio― y luego no hemos podido cumplirlo? (…) estos autoengaños son el resultado de un análisis insuficiente de la realidad, de planteamientos precipitados, de perspectivas un tanto superficiales o incluso de una contaminación de nuestras decisiones con una cierta sobrevaloración de nuestros conocimientos y nuestras capacidades (…)

(…) el autoengaño no solo nos perjudica por sus resultados. Suele ser algo relativamente fácil de detectar por personas de nuestro entorno (…)

«Nunca llegarás a entender completamente otras culturas;
para tener éxito en el mundo recuerda dos cosas:
sé humilde y ten respeto»
Franklin Folts

En la introducción, el profesor Nueno ya lanza la pregunta ¿Nos hemos engañado nosotros mismos en alguna ocasión? 

Ésta da pie a otra serie de reflexiones ¿Qué obtuvimos con ese autoengaño? ¿Hemos vuelto a autoengañarnos? ¿Hemos aprendido algo sobre lo toxico que resulta no ser sinceros con nosotros mismos?  

Autoengañarnos tiene las patas muy cortas, y nos cerrara muchas puertas. La sinceridad debe volver a ser un valor importante, nunca debimos de meterlo en el cajón. Si queremos llegar lejos, el ser capaces de ver la realidad, de afrontarla, superarla, es crucial.

La humildad nos ayudara mucho a no engañarnos, a ser mejores personas, a seguir luchando por nuestros ideales, a diseñar estrategias por hitos realizables, conseguibles, a darnos cuenca que nos somos ni tan buenos como nos creemos, ni tan malos como creen nuestros competidores.

Seamos realistas, abordemos los temas con mente fría y capacidad analítica, pidamos ayuda si la necesitamos, evitemos el engaño.


«Siempre hay que afrontar la realidad de la situación,
no engañarse,
no esperar que los problemas se resuelvan milagrosamente»
Jack Welch

(…) importantísimo no mirar solo hacia adentro, a lo bien que lo hacemos, sino seguir con gran detalle qué está pasando fuera (…)

Hemos de combinar el cariño a nuestra empresa con una visión objetiva de su realidad.
Hay empresarios caídos en el problema que evitan tener un Consejo (…) evitan asesores o consultores porque, por un lado, les cuesta pagar sus costes (…) reciben de ellos el mensaje de vender la empresa mientras todavía valga algo (…)

Una de las obligaciones que tiene un profesor es evaluar a sus alumnos. Una de las obligaciones de un miembro del Consejo de Administración es evaluar al propio Consejo y a los altos directivos de la empresa (…) ¿Es posible que nos engañemos al evaluar a las personas?

(…) coherencia entre el valor de la persona [aportación, valores, conocimiento de la empresa], su nivel de responsabilidad y su compensación, y todo esto en un plan de carrera para retener, motivar y desarrollar al máximo a cada persona.

Muchos directivos cuentan con limitaciones en los puestos de trabajo que frenan la iniciativa, la creatividad y el entusiasmo de algunos directivos y empleados que dependen de ellos (…)

(…) estimación de valor, hagámosla con humildad (…) autoevaluarnos y colocarnos en lo que realmente somos (…)

(…) si pensamos en los procesos de fabricación, ¿Cuántas operaciones serán automatizadas? ¿Cuántas serán robotizadas? ¿Cuántas serán concentradas en lugares con costes laborales más bajos? ¿Cuántas deberán ampliarse en nuevos mercados crecientes?
Tenemos muchas preguntas y, sin duda, no todas las empresas acertarán con prontitud y avance sobre las demás las respuestas a todas ellas (…)

La competencia entre las marcas de prestigio no se basa en ir bajando los precios. Se compite con la imagen de la marca, la experiencia de compra, el lugar donde se encuentran las tiendas (…)

Crecer a base de endeudamiento es un alto riesgo. Tener una participación muy pequeña de mercado es también un alto riesgo (…)

(…) consejeros, asesores o consultores (…) creen que la mejor solución es vender la compañía que no se sorprendan si, al plantearlo, son mirados por el propietario como si tratasen de engañarlo o buscasen un interés particular. Pueden ser mal vistos y su servicio cancelado (…) pagarían a quién los apoyase en su autoengaño y prescinden de quienes les dicen la verdad.  

La humildad es un valor que ayuda a no engañarse. Si quienes te rodean te perciben como una persona humilde, es más probable que se atrevan a hablarte con franqueza y apertura, sin controlar cada persona por el riesgo de herir su personalidad cuya sobrevaloración no saben calcular bien hasta qué nivel llega.

La sobrevaloración es algo dificulta la colaboración y la negociación, y nadie se atreverá a deciros que nos sobrevaloramos (…)  

(…) reflexionar sobre el tema y tratar de evaluarnos a nosotros mismos, identificar las áreas en que podemos mejorar y tratar de identificar también valores, comportamientos, enfoques, que hemos visto en otras personas y que puedan nuestra capacidad de dirigir, gestionar y negociar.

(…) ¿Es posible que un Consejo de Administración se autoengañe? (…) no todos los Consejos tienen un nivel razonable de rigor.

Un Consejo de Administración de calidad no debería permitir un proceso de años de declive. Soluciones como un importante ajuste, la venta de la compañía, la adquisición de otra que facilite la entrada en un mercado importante, el cambio de directivos u otras soluciones deberían surgir del Consejo en el momento en que se detecta el inicio de un declive. Es difícil imaginar a ocho o más personas con gran experiencia en dirección de empresas, que se reúnen ocho veces al año durante medio día o un día entero, enfrentarse en cada reunión con un proceso de declive y durante años no aplicar una solución drástica para cambiar las cosas (…)
Si un consejero percibe está situación de autoengaño del Consejo, su obligación es plantearlo y estimular un cambio de actitud fijando un plazo de tiempo para revertir la situación (…)

Es grave y difícil resolver el autoengaño acerca de nosotros mismos. Es importante tener una idea sobre nuestro propio valor (…) liderazgo, conocimientos sectoriales, tecnológicos, empresariales y capacidad de gestión. ¿Cómo nos perciben de verdad nuestros colegas, nuestros empleados, nuestros competidores, nuestros clientes? (…) con humildad, apertura, respeto, esfuerzo y generosidad es más fácil autoevaluarse bien y evitar el engaño que con arrogancia y rigidez. Una buena autoevaluación puede orientarnos mejor a la hora de mejorar nuestras capacidades por vías que hemos propuesto, como la formación o el networking.

«De todas las estupideces que un hombre puede cometer,
engañarse a sí mismo es la peor»
Alicia Giménez Bartlett


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«El autoengaño es el secreto de toda empresa imposible»
Carlos Ruiz Zafón

Recibid un cordial saludo

jueves, 1 de agosto de 2019

El consejero dominical: Guía para el buen gobierno



Estimad@s amig@s

Sinopsis
El propósito de este documento es poner en perspectiva la figura de los Consejeros Dominicales y recomendar una serie de buenas prácticas que propicien que su papel sea plenamente eficaz, tanto en sociedades cotizadas, como en no cotizadas.
La importancia del tema nace del peso que tiene esta categoría de Consejeros en todos los países, de las singularidades que poseen, de su capacidad de contribución al buen gobierno y del posible riesgo de conflicto en el desempeño de su función.
Las buenas prácticas que se abordan en esta publicación contemplan el Consejo de Administración y su funcionamiento en conjunto, yendo más allá de la consideración estricta de los Consejeros Dominicales.
Por otro lado, es preciso destacar que para que las políticas y buenas practicas sugeridas tengan un impacto efectivo deben ser comunicadas con claridad y aplicadas con rigor.
El consejero dominical: Guía para el buen gobierno, aquí contenido, son la recomendación de normas que preconiza el IC-A para su aplicación por el Consejo y sus Consejeros.

«La estrategia es comodidad,
la ejecución es un arte»
Peter F. Drucker

Introducción
(…) los Consejeros Dominicales (…) pueden aportar un gran valor al buen gobierno y a la gestión de la empresa. La sienten como algo propio, la solidez de su posición en el Consejo de Administración les permite actuar con plena independencia de criterio frente a los demás miembros del Consejo de Administración, y tienen con frecuencia un perfil profesional destacado.

«El liderazgo efectivo no trata de hacer discursos
 o ser gustado;
el liderazgo se define por resultados,
 no por atributos»
Peter F. Drucker

El buen gobierno de las compañías depende y mucho de la composición de su Consejo de Administración. Un Consejo de Administración balanceado estará compuesto por Consejeros Ejecutivos (los mínimos), Dominicales e Independientes.

Cuidar de ese equipo, seleccionarlo, remunerarlo, retenerlo o darle salida dependiendo del caso, vigilar la buena ejecución de su desempeño, seguimiento y control al comité de dirección, información y reporte a los accionistas, y otras muchas tareas se engloban dentro de unas buenas prácticas de buen gobierno.

Prácticas que deben ser trabajadas previamente en los diferentes Comisiones [AuditoriaNombramientos -Retribuciones, Tecnología, Riesgos, Seguridad, Transformación Digital (…)] y que una vez aprobadas por los miembros del Consejo se irán implementando poco a poco en la compañía. Unas a través de mandatos que se ejerzan desde las propias comisiones y otras a través del CEO y el Comité de Dirección.

Para ello es clave que tengamos claro que aporta a una compañía el Consejo de Administración y por ende sus Consejeros, toda aquella guía, como es el caso que nos ocupa hoy, que arroje luz y cuide a la profesionalización de nuestras compañías, bienvenida sea.

«Al menos que se haga un compromiso,
 solo hay promesas y esperanzas,
pero no planes»
Peter F. Drucker

«Se consideran Consejeros Dominicales aquellos que posean una participación accionarial igual o superior a la que se considere legalmente como significativa o que hubieran sido designados por su condición de accionistas, aunque su participación accionarial no alcance dicha cuantía, así como quienes representen accionistas de los anteriormente señalados».

«Se considerarán Consejeros Independientes aquellos que, designados en atención a sus condiciones personales y profesionales, puedan desempeñar sus funciones sin verse condicionados por relaciones con la sociedad o su grupo, sus accionistas significativos o sus directivos».

(…) umbral de participación en el capital, por encima del cual un Consejero, en sociedades cotizadas, no puede considerarse como independiente (…) normativa española (…) 3% (…)

(…) la propuesta de nombramiento, a diferencia de la de los Consejeros Independientes, no corresponde a la Comisión de Nombramientos, sino al Consejo de Administración (…) el sistema de representación proporcional favorece la presencia de accionistas minoritarios.

«Qué los Consejeros Dominicales presenten su dimisión cuando el accionista a quien representen transmita íntegramente su participación accionarial (…) rebaje su participación accionarial hasta un nivel que exija la reducción del número de sus Consejeros Dominicales (…)»[i].

(…) los administradores deben[ii]:
«Desempeñar sus funciones bajo el principio de responsabilidad personal con libertad de criterio o juicio e independencia respecto a instrucciones y vinculaciones de terceros».

«Cuando un Consejero desempeñe funciones de dirección y, al mismo tiempo, sea o represente a un accionista significativo o que esté representado en el Consejo de Administración, se considerará como Ejecutivo».

(…) el papel del Consejero Coordinador es fundamental para fomentar la correcta actitud y conducta de los Consejeros Independientes.

Los criterios de selección de los Consejeros (…) deben ser exigentes y dar peso explicito no sólo a sus capacidades profesionales, sino también a su integridad y carácter (…)

(…) deber de lealtad (…) para respetar ese deber de lealtad es necesario (i) querer y estar comprometido con ser leal (ii) trabajar en serlo de forma proactiva y también (iii) preocuparse de que se perciba dejando constancia de forma transparente y documentada de las discusiones, argumentaciones y análisis llevados a cabo en el seno del Consejo de Administración o de la dirección de la compañía (…)

«Hoy el conocimiento tiene poder.
 Controla el acceso a las oportunidades
 y a los avances»
Peter F. Drucker

El consejero dominical
Guía para el buen gobierno
Instituto de Consejeros-Administradores
Asociación Española de Consejeros

Link de interés

«Hacer la cosa correcta
 es más importante que hacer algo
 correctamente»
Peter F. Drucker

Recibid un cordial saludo


[ii] Articulo 228 d LSC

viernes, 19 de julio de 2019

Reiniciando la Universidad; Buscando un modelo de Universidad en tiempos digitales


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Este libro recoge un conjunto de análisis profundos, audaces y críticos sobre el impacto de la tecnología en aspectos clave de la Educación Superior y, a modo de diálogo con esos análisis, reflexiones cortas que enfatizan cómo esas visiones abren espacios de reflexión individual y colectiva. Está dirigido a todos los agentes y profesionales interesados en los procesos de mejora y transformación digital de la Educación Superior y de las instituciones de educación formal alrededor del mundo. Es, ante todo, un libro de análisis y reflexión que pretende invitar al debate y, sobre todo, a la acción.   

«Ésta es la primera vez en la historia
 que una generación
llega a la Universidad
 sin haberse enfrentado
 desde la escuela primaria
 a una serie progresiva de exámenes,
 sin haber aprendido a concentrarse,
a afrontar los desafíos,
a apretar los dientes,
 a resistir las frustraciones»
Francesco Alberoni

Prólogo
No es la tecnología; es el aprendizaje
En educación (…) cambios se muestran (…) democratización del acceso al conocimiento, en las nuevas formas de visualización de contenidos de aprendizaje o en las nuevas posibilidades de personalización del aprendizaje (…)  la tecnología es un catalizador potente en el entorno educativo, pero también pensamos que el foco de nuestra atención debe estar en la finalidad propia de la institución educativa y de los profesionales que la conforman: el aprendizaje.

«Mi Universidad
es mi profesión»
Amancio Ortega

Creo que coincidiremos en la afirmación que debemos buscar un «modelo de universidad en tiempos digitales». La transformación digital de la educación está suponiendo que los docentes tengan que incluir en el aula nuevas metodologías que hagan más atractivas ─interactivas sus sesiones para evitar o minimizar la desconexión del alumno.

Por otro lado el alumno al que estamos formando en la actualidad es un «nativo digital» domina la tecnología, probablemente tenga equipos más modernos que sus profesores, y le cuesta concentrarse en una clase donde previamente se le entrego un libro para prepararla y le vamos a dictar innumerables hojas de apuntes.

El alumno si quiere profundizar en un tema, probablemente busque en un blog, explore en YouTube, descargue podcast, etc. Como profesionales tenemos un gran reto por delante, el tsunami digital nos puede llevar por delante sino somos incapaces de entenderlo.

Trabajemos en mejorar nuestras capacidades docentes, maximicemos el valor del cambio digital para darle un giro a nuestros contenidos, reiníciate como profesor o la disrupción te llevara por delante.

«La Universidad debiera insistirnos en lo antiguo y en lo ajeno.
Si insiste en lo propio y lo contemporáneo,
la Universidad es inútil,
porque está ampliando una función que ya cumple la prensa»
Jorge Luis Borges

Hablar de pedagogía implica plantear una serie de preguntas cruciales sobre cualquier forma de uso de la tecnología en la educación (…) ¿Cuál es el conocimiento que se pretende que las personas desarrollen en esa experiencia educativa? ¿Cómo entendemos que se genera y se transforma el conocimiento (epistemología)? ¿Cuáles son los procesos más importantes para promover el aprendizaje de las personas (psicología) ¿Qué dinámicas y estrategias se ponen en marcha en los procesos de enseñanza y aprendizaje con tecnología (didáctica)? ¿Qué papel desempeñan los otros agentes pedagógicos y bajo que condiciones operan? (…)

(…) ¿Cómo puede la tecnología arreglar la educación? (…)

La personalización es uno de los temas recurrentes en educación desde el principio de los tiempos. El objetivo de compartir la experiencia de aprendizaje (y de enseñanza) es un proceso lo suficientemente flexible para que responda a las necesidades individuales y únicas de cada persona (…) cómo se enseña y se aprende (…)

Elementos clave que caracterizar una implementación educativa[i]
1.- La perspectiva epistemológica
2.- El enfoque psicológico
3.- La concreción didáctica
4.- La aproximación tecnológica

Retos para el uso de dispositivos móviles en el aula
1.- Dispositivos digitales como una distracción en el aula.
2.- La multitarea y sus efectos negativos en el aprendizaje.
3.- Orquestación: la necesidad de una nueva habilidad para la función del docente.

(…) las mejores prácticas para profesores y estudiantes que pretenden implementar el m-learning en su enseñanza y aprendizaje, se sugiere que se tenga en cuenta la necesidad de:
1.- un cambio en el uso del m-learning impulsado por los datos sobre prácticas impulsadas por la colaboración,
2.- un programa integral de capacitación docente relacionado con la implementación de prácticas de m-learning en el aula;
3.- orientación estudiantil en el proceso de implantación de m-learning, y
4.- adaptar las prácticas a los desafíos que surgen por la distracción y los comportamientos multitarea cuando se usan dispositivos móviles.

«Durante el período escolar,
el estudiante ha estado mentalmente
 inclinado sobre su escritorio;
en la Universidad debe ponerse de pie 
y mirar a su alrededor»
Alfred North Whitehead

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«Las universidades no crean tontos,
solamente los desarrollan»
George Horace Lorimer

Recibid un cordial saludo


[i] Antonio Bartolomé, Linda Castañeda y Jordi Adell

lunes, 15 de julio de 2019

De cero a uno; Cómo inventar el futuro


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Hacer lo que ya sabemos lleva al mundo de 1 a n. Genera un progreso horizontal añadiendo más de lo mismo. Cada nueva creación, sin embargo, va de
0 a 1, es vertical e implica hacer algo que nadie ha hecho antes. Si coges una máquina de escribir y construyes cien, has hecho un progreso horizontal. Si coges una máquina de escribir y construyes un procesador de textos, has hecho un progreso vertical. Este libro trata de cómo llegar allí.

«Tú mente es software.
Prográmala.
Tú cuerpo es un contenedor.
Cámbialo.
La muerte es una enfermedad.
Cúrala.
La extinción se está aproximando.
Lucha conta ella»
Peter Thiel

Prefacio
En el mundo de los negocios cada instante es único, jamás se vuelve a repetir. El próximo Bill Gates no diseñará un sistema operativo. Los próximos Larry Page o Sergey Brin no crearán un motor de búsqueda. Y el siguiente Mark Zuckerberg no inventará una red social. Si vas a copiar a estos chicos, es que no has aprendido de ellos. Si lo que haces es copiar a estos tipos, salta a la vista que nos has aprendido nada de ellos.

(…) es más fácil copiar un modelo que hacer algo nuevo (…)

(…) ¿Qué ocurre cuando hemos ganado todo lo que podíamos a base de perfeccionar las viejas líneas de negocio que hemos heredado? (…) las «mejores prácticas» de hoy nos conducen a callejones sin salida; los mejores caminos son nuevos y no transitados.

(…) aunque en mi trayectoria he advertido muchos patrones (…) este libro no ofrece ninguna fórmula para el éxito (…)

«Si, una revolución en la robótica podría básicamente tener el efecto de hacer que las personas pierdan sus trabajos, porque se necesitarían menos trabajadores para hacer lo mismo, pero podría tener el beneficio de liberar a las personas para hacer otras cosas más»
Peter Thiel

Defiendo con pasión la necesidad de pasado un tiempo volver a leer un libro y buscar otro tipo de enseñanzas que encontraste en las anteriores lecturas. El caso que nos ocupa hoy es un ejemplo.

Leí de Cero a Uno hace un tiempo, y hace unos días lo he vuelto a hacer, encontré otras palancas, reflexiones, aprendizajes diferentes a las anteriores.

La madurez de la persona hace que teniendo el mismo documento, cambie su forma de verlo e interiorizarlo.


«Los negocios más exitosos tienen una idea del futuro
que es muy diferente del presente»
Peter Thiel

El desafío del futuro
(…) propagar por el mundo los viejos modos de crear riqueza generará devastación, no riqueza. En un mundo de escasos recursos, la globalización sin nuevas tecnologías es insostenible.

(…) una startups es el mejor grupo de personas a las que puedes convencer para llevar a cabo un plan de construir un futuro diferente (…) fortaleza (…) pensamiento nuevo (…) cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero.

Festeja como si fuera 1999
(…) «¿Dígame una verdad importante para usted con la que concuerden muy pocas personas?» *

(…) las compañías más «exitosas» parecían abrazar una suerte de modelo antiempresarial mediante el cual perdían dinero a medida que crecían (…)

Los emprendedores que se dieron el batacazo con Silicon Valley aprendieron del colapso de las puntocom cuatro grandes lecciones que todavía hoy rigen en el pensamiento empresarial.
-     Haz progresos graduales
-     Mantente esbelto y flexible
-     Mejora la competitividad
-     Céntrate en el producto, no en las ventas

(…) los principios opuestos son quizás más correctos:
-     Es mejor arriesgar la audacia que la trivialidad.
-     Un mal plan es mejor que ningún plan.
-     Los mercados competitivos destruyen los beneficios.
-     Las ventas importan en la misma medida que el producto, no más.

(…) ¿Cuánto de lo que sabemos sobre la empresa se ha conformado por reacciones equivocadas ante errores pasados? (…)

Todas las compañías felices son diferentes
(…) ¿Qué valiosa compañía no la está desarrollando todavía? * (…) crear valor no basta (…) necesitas capturar parte del valor que creas.

(…) Google compañía tecnología multidisciplinar (…)

(…) los emprendedores siempre están dispuestos a subestimar la magnitud de la competencia (…) la tentación fatal es describir tu mercado de un modo tan restrictivo que puedas dominarlo por definición.

(…) el ecosistema competitivo aboca a la gente a la crueldad o la muerte.

(…) en los negocios, el dinero o es algo importante o lo es todo.

(…) metáfora: en los negocios el equilibrio significa éxtasis, y el éxtasis significa muerte (…)

La ideología de la competencia
La competencia hace que la gente vea oportunidades allí donde no existen (…)

Si no puedes vencer a tu rival, quizás sea mejor fusionarse (…) el foco no estaba en la productividad objetiva; el foco estaba en vencer a (…)

La ventaja de ser el último en mover ficha
(…) habilidad para generar flujos de efectivo en el futuro (…)

(…) el valor de una empresa hoy es la suma de todo el dinero que generará en el futuro (…)

(…) el crecimiento es fácil de medir, pero la durabilidad no (…)

Si te centras en el crecimiento a corto plazo por encima de todo lo demás, pierdes de vista la pregunta más importante que deberías estar haciéndote: ¿seguirá este negocio en vigor dentro de una década? (…) pensar críticamente (…) características cualitativas de tu negocio.

Características de un monopolio
-     Tecnología propia.
-     Efectos de red.
-     Economías de escala.
-     Marca.

El mercado objetivo de una startups es un pequeño grupo homogéneo de personas abastecidas por pocos o ningún competidor (…)

Tú no eres un billete de lotería
(…) toda compañía empieza en circunstancias únicas, y toda compañía, empieza solo una vez (…)

(…) todo emprendedor es ante todo un diseñador (…)

La planificación a largo plazo (…) infravalorada en nuestro mundo indefinido y cortoplacista (…)

(…) los fundadores definidos con planes robustos no venden.

Sigue el dinero
(…) el mayor secreto en capital riesgo es que la mejor inversión es un fondo de éxito iguala o supera la suma de los demás fondos.

(…) invierte solo en compañías que tengan el potencial de recuperar el valor del fondo completo (…)

(…) al cabo de diez años la cartera no estará dividida entre ganadores y perdedores; se dividirá entre una inversión dominante y todo lo demás.

Secretos
(…) ¿qué compañía valiosa no está creando nadie?

(…) metas humanas:
-     Metas que pueden satisfacerse con un esfuerzo mínimo;
-     Metas que pueden satisfacerse con gran esfuerzo; y
-     Metas que no pueden satisfacerse, independientemente del esfuerzo que hagas.

(…) fácil, difícil y lo imposible (…)

Fundaciones
(…) «La ley Thiel»: una startups desordenada es su fundación no se puede arreglar.

(…) las malas decisiones tomadas al principio—elegir los socios equivocados, o contratar a la gente errónea (…)

(…) el optimismo abunda al principio de toda relación (…)

(…) cuando me planteo invertir en una startups, estudio a conciencia los equipos fundadores. Las habilidades tecnológicas y la complementariedad desempeñan su papel (…) cuan bien se conocen los socios y cuan bien trabajan juntos (…) los fundadores deberían compartir una historia previa antes de fundar juntos una compañía.

Necesitas buena gente con la que tratar, pero también necesitas una estructura que ayude a mantener a todo el mundo alineado a largo plazo.

Propiedad: ¿Quién es legalmente dueño de la compañía?
Posesión: ¿Quién dirige realmente la compañía a diario?
Control: ¿Quién gobierna formalmente los asuntos de la empresa?

(…) la mayor parte de los conflictos en una startups se dan entre la propiedad y el control (…) fundadores — inversores.

(…) cada vez que un emprendedor me pide que invierta en su compañía, le pregunto cuanto pretende pagarse a sí mismo. Una compañía funciona mejor cuanto menos pague a su consejero delegado (…)

La mecánica de la mafia
(…) la «cultura de empresa» no existe al margen de la propia empresa: ninguna compañía tiene una cultura; toda compañía es una cultura (…)

(…) vendimos PayPal a eBay por 1.500 millones de dólares en el año 2002 (…)

Hombre y maquina
(…) simbiosis hombre—maquina

(…) ¿qué otro negocio de valor podría construirse sobre este principio fundamental?

Ver verde
1.   La cuestión de la ingeniería
¿Puedes crear tecnología punta en lugar de mejoras incrementales?
2.   La cuestión de los tiempos
¿Es el momento adecuado para crear tu empresa?
3.   La cuestión del monopolio
¿Vas a empezar con una cuota de mercado pequeña o grande?
4.   La cuestión de las personas
¿Tienes el equipo adecuado?
5.   La cuestión de la distribución
¿Tienes un modo no sólo de crear sino de distribuir tu producto?
6.   La cuestión de la durabilidad
¿Puedes defender tu posición en el mercado a diez y veinte años vista?
7.   La cuestión del secreto
¿Has identificado una oportunidad única que el resto no ve?

(…) ¿Cómo será el mundo dentro de diez o veinte años, y qué cabida tendrá mi empresa en él?

Tesla
  1. Tecnología
  2. Tiempos
  3. Monopolio
  4. Equipo
  5. Distribución
  6. Durabilidad
  7. Secretos

La paradoja de los fundadores
(…) seis personas fundamos PayPal, cuatro habían construido bombas en el instituto.
Cinco (…) veintitrés años, o menos. Cuatro nacidos fuera de USA (…) tres emigrado escapando de los países comunistas [China, Polonia, Ucrania] (…)

(…) necesitamos individuos singulares que lleven a las compañías más allá de la mera «incrementación».

(…) no sobreestimes tu propio poder como individuo (…) un gran fundador puede conseguir que todos los integrantes de su compañía lleven a cabo el mejor trabajo (…)

• Conclusión
¿Estancamiento o singularidad?
«La singularidad está cerca»

«Yo creo que una de las cosas más contrarias que uno puede hacer en nuestra sociedad es tratar de pensar por uno mismo»
Peter Thiel


Link de interés

«Muéstrame un "buen perdedor"
y yo te mostraré un "perdedor"»
Peter Thiel

Recibid un cordial saludo