lunes, 15 de julio de 2019

De cero a uno; Cómo inventar el futuro


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Hacer lo que ya sabemos lleva al mundo de 1 a n. Genera un progreso horizontal añadiendo más de lo mismo. Cada nueva creación, sin embargo, va de
0 a 1, es vertical e implica hacer algo que nadie ha hecho antes. Si coges una máquina de escribir y construyes cien, has hecho un progreso horizontal. Si coges una máquina de escribir y construyes un procesador de textos, has hecho un progreso vertical. Este libro trata de cómo llegar allí.

«Tú mente es software.
Prográmala.
Tú cuerpo es un contenedor.
Cámbialo.
La muerte es una enfermedad.
Cúrala.
La extinción se está aproximando.
Lucha conta ella»
Peter Thiel

Prefacio
En el mundo de los negocios cada instante es único, jamás se vuelve a repetir. El próximo Bill Gates no diseñará un sistema operativo. Los próximos Larry Page o Sergey Brin no crearán un motor de búsqueda. Y el siguiente Mark Zuckerberg no inventará una red social. Si vas a copiar a estos chicos, es que no has aprendido de ellos. Si lo que haces es copiar a estos tipos, salta a la vista que nos has aprendido nada de ellos.

(…) es más fácil copiar un modelo que hacer algo nuevo (…)

(…) ¿Qué ocurre cuando hemos ganado todo lo que podíamos a base de perfeccionar las viejas líneas de negocio que hemos heredado? (…) las «mejores prácticas» de hoy nos conducen a callejones sin salida; los mejores caminos son nuevos y no transitados.

(…) aunque en mi trayectoria he advertido muchos patrones (…) este libro no ofrece ninguna fórmula para el éxito (…)

«Si, una revolución en la robótica podría básicamente tener el efecto de hacer que las personas pierdan sus trabajos, porque se necesitarían menos trabajadores para hacer lo mismo, pero podría tener el beneficio de liberar a las personas para hacer otras cosas más»
Peter Thiel

Defiendo con pasión la necesidad de pasado un tiempo volver a leer un libro y buscar otro tipo de enseñanzas que encontraste en las anteriores lecturas. El caso que nos ocupa hoy es un ejemplo.

Leí de Cero a Uno hace un tiempo, y hace unos días lo he vuelto a hacer, encontré otras palancas, reflexiones, aprendizajes diferentes a las anteriores.

La madurez de la persona hace que teniendo el mismo documento, cambie su forma de verlo e interiorizarlo.


«Los negocios más exitosos tienen una idea del futuro
que es muy diferente del presente»
Peter Thiel

El desafío del futuro
(…) propagar por el mundo los viejos modos de crear riqueza generará devastación, no riqueza. En un mundo de escasos recursos, la globalización sin nuevas tecnologías es insostenible.

(…) una startups es el mejor grupo de personas a las que puedes convencer para llevar a cabo un plan de construir un futuro diferente (…) fortaleza (…) pensamiento nuevo (…) cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero.

Festeja como si fuera 1999
(…) «¿Dígame una verdad importante para usted con la que concuerden muy pocas personas?» *

(…) las compañías más «exitosas» parecían abrazar una suerte de modelo antiempresarial mediante el cual perdían dinero a medida que crecían (…)

Los emprendedores que se dieron el batacazo con Silicon Valley aprendieron del colapso de las puntocom cuatro grandes lecciones que todavía hoy rigen en el pensamiento empresarial.
-     Haz progresos graduales
-     Mantente esbelto y flexible
-     Mejora la competitividad
-     Céntrate en el producto, no en las ventas

(…) los principios opuestos son quizás más correctos:
-     Es mejor arriesgar la audacia que la trivialidad.
-     Un mal plan es mejor que ningún plan.
-     Los mercados competitivos destruyen los beneficios.
-     Las ventas importan en la misma medida que el producto, no más.

(…) ¿Cuánto de lo que sabemos sobre la empresa se ha conformado por reacciones equivocadas ante errores pasados? (…)

Todas las compañías felices son diferentes
(…) ¿Qué valiosa compañía no la está desarrollando todavía? * (…) crear valor no basta (…) necesitas capturar parte del valor que creas.

(…) Google compañía tecnología multidisciplinar (…)

(…) los emprendedores siempre están dispuestos a subestimar la magnitud de la competencia (…) la tentación fatal es describir tu mercado de un modo tan restrictivo que puedas dominarlo por definición.

(…) el ecosistema competitivo aboca a la gente a la crueldad o la muerte.

(…) en los negocios, el dinero o es algo importante o lo es todo.

(…) metáfora: en los negocios el equilibrio significa éxtasis, y el éxtasis significa muerte (…)

La ideología de la competencia
La competencia hace que la gente vea oportunidades allí donde no existen (…)

Si no puedes vencer a tu rival, quizás sea mejor fusionarse (…) el foco no estaba en la productividad objetiva; el foco estaba en vencer a (…)

La ventaja de ser el último en mover ficha
(…) habilidad para generar flujos de efectivo en el futuro (…)

(…) el valor de una empresa hoy es la suma de todo el dinero que generará en el futuro (…)

(…) el crecimiento es fácil de medir, pero la durabilidad no (…)

Si te centras en el crecimiento a corto plazo por encima de todo lo demás, pierdes de vista la pregunta más importante que deberías estar haciéndote: ¿seguirá este negocio en vigor dentro de una década? (…) pensar críticamente (…) características cualitativas de tu negocio.

Características de un monopolio
-     Tecnología propia.
-     Efectos de red.
-     Economías de escala.
-     Marca.

El mercado objetivo de una startups es un pequeño grupo homogéneo de personas abastecidas por pocos o ningún competidor (…)

Tú no eres un billete de lotería
(…) toda compañía empieza en circunstancias únicas, y toda compañía, empieza solo una vez (…)

(…) todo emprendedor es ante todo un diseñador (…)

La planificación a largo plazo (…) infravalorada en nuestro mundo indefinido y cortoplacista (…)

(…) los fundadores definidos con planes robustos no venden.

Sigue el dinero
(…) el mayor secreto en capital riesgo es que la mejor inversión es un fondo de éxito iguala o supera la suma de los demás fondos.

(…) invierte solo en compañías que tengan el potencial de recuperar el valor del fondo completo (…)

(…) al cabo de diez años la cartera no estará dividida entre ganadores y perdedores; se dividirá entre una inversión dominante y todo lo demás.

Secretos
(…) ¿qué compañía valiosa no está creando nadie?

(…) metas humanas:
-     Metas que pueden satisfacerse con un esfuerzo mínimo;
-     Metas que pueden satisfacerse con gran esfuerzo; y
-     Metas que no pueden satisfacerse, independientemente del esfuerzo que hagas.

(…) fácil, difícil y lo imposible (…)

Fundaciones
(…) «La ley Thiel»: una startups desordenada es su fundación no se puede arreglar.

(…) las malas decisiones tomadas al principio—elegir los socios equivocados, o contratar a la gente errónea (…)

(…) el optimismo abunda al principio de toda relación (…)

(…) cuando me planteo invertir en una startups, estudio a conciencia los equipos fundadores. Las habilidades tecnológicas y la complementariedad desempeñan su papel (…) cuan bien se conocen los socios y cuan bien trabajan juntos (…) los fundadores deberían compartir una historia previa antes de fundar juntos una compañía.

Necesitas buena gente con la que tratar, pero también necesitas una estructura que ayude a mantener a todo el mundo alineado a largo plazo.

Propiedad: ¿Quién es legalmente dueño de la compañía?
Posesión: ¿Quién dirige realmente la compañía a diario?
Control: ¿Quién gobierna formalmente los asuntos de la empresa?

(…) la mayor parte de los conflictos en una startups se dan entre la propiedad y el control (…) fundadores — inversores.

(…) cada vez que un emprendedor me pide que invierta en su compañía, le pregunto cuanto pretende pagarse a sí mismo. Una compañía funciona mejor cuanto menos pague a su consejero delegado (…)

La mecánica de la mafia
(…) la «cultura de empresa» no existe al margen de la propia empresa: ninguna compañía tiene una cultura; toda compañía es una cultura (…)

(…) vendimos PayPal a eBay por 1.500 millones de dólares en el año 2002 (…)

Hombre y maquina
(…) simbiosis hombre—maquina

(…) ¿qué otro negocio de valor podría construirse sobre este principio fundamental?

Ver verde
1.   La cuestión de la ingeniería
¿Puedes crear tecnología punta en lugar de mejoras incrementales?
2.   La cuestión de los tiempos
¿Es el momento adecuado para crear tu empresa?
3.   La cuestión del monopolio
¿Vas a empezar con una cuota de mercado pequeña o grande?
4.   La cuestión de las personas
¿Tienes el equipo adecuado?
5.   La cuestión de la distribución
¿Tienes un modo no sólo de crear sino de distribuir tu producto?
6.   La cuestión de la durabilidad
¿Puedes defender tu posición en el mercado a diez y veinte años vista?
7.   La cuestión del secreto
¿Has identificado una oportunidad única que el resto no ve?

(…) ¿Cómo será el mundo dentro de diez o veinte años, y qué cabida tendrá mi empresa en él?

Tesla
  1. Tecnología
  2. Tiempos
  3. Monopolio
  4. Equipo
  5. Distribución
  6. Durabilidad
  7. Secretos

La paradoja de los fundadores
(…) seis personas fundamos PayPal, cuatro habían construido bombas en el instituto.
Cinco (…) veintitrés años, o menos. Cuatro nacidos fuera de USA (…) tres emigrado escapando de los países comunistas [China, Polonia, Ucrania] (…)

(…) necesitamos individuos singulares que lleven a las compañías más allá de la mera «incrementación».

(…) no sobreestimes tu propio poder como individuo (…) un gran fundador puede conseguir que todos los integrantes de su compañía lleven a cabo el mejor trabajo (…)

• Conclusión
¿Estancamiento o singularidad?
«La singularidad está cerca»

«Yo creo que una de las cosas más contrarias que uno puede hacer en nuestra sociedad es tratar de pensar por uno mismo»
Peter Thiel


Link de interés

«Muéstrame un "buen perdedor"
y yo te mostraré un "perdedor"»
Peter Thiel

Recibid un cordial saludo

viernes, 5 de julio de 2019

Consejos


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Aceptar la incorporación a un Consejo es una decisión muy arriesgada, pero también un camino apasionante en el que, más que nunca, hacen falta grandes profesionales. Por ello, tienes en tus manos un libro cargado de consejos, herramientas y testimonios de personas que son un referente y que nos enseñan cómo afrontarlo con éxito.

En la actualidad, acceder a un Consejo es una opción en la carrera de muchos -y muchas- profesionales. Por ello, esperamos que el libro
Consejos les sirva de guía para lograrlo. Eva Levy, Socia directora de Eva Levy & Partners.
Como headhunter, he acompañado en esos momentos de responsabilidad que supone ser nombrado Consejero y recomendaría tener este libro de cabecera, como “refresco” de lo que un buen Consejero nunca debe olvidar. Sara Bieger, Consejera de Axa, Socia directora AltoPartners.

«todo organismo vivo sobrevive
 solo si su tasa de cambio es igual
 o superior a la del entorno»
Reg Revans

Prólogo
¡Consejos de administración! ¿Cuántos directivos consiguen llegar? ¿Cómo? (…) ¿a cambio de qué? ¿asistir a cuatro (seis, diez como mucho…) reuniones al año para opinar sobre la estrategia de la empresa y supervisar a un CEO?

¿Estamos ante un órgano innecesario, obsoleto en estos momentos de cambio social y tecnológico, que demandan flexibilidad y nuevos instrumentos? ¿O el problema son los Consejo, sino las personas? ¿Hemos tenido demasiados Consejeros con buenos contactos, pero que no daban la talla? ¿Demasiados profesionales que soñaban con el relumbrón de cruzar la puerta de un Consejo, pero que después se dejaron llevar, ignorando las grandes responsabilidades de su puesto?

(…) ¿cuál es y cual debe ser realmente la naturaleza y el funcionamiento de un Consejo?, ¿cómo se forma?, ¿qué controla?, ¿cómo se controla? (…)

«los líderes más competentes
 serán aquellos que destaquen
 por sus altas habilidades emocionales»
Daniel Goleman

Introducción
Aceptar la incorporación al Consejo de Administración de una sociedad de capital es una decisión muy arriesgada (…) casos de profesionales que se sumaron a Consejos de mucha reputación sin imaginar jamás que, muy poco después, dejarían la suya dañada por no haber evaluado bien los riesgos.  

(…) aunque aceptar un Consejo sea algo que, a priori, puede resultar atractivo, en algunas ocasiones los riesgos que se llevan a asumir no se pueden compensar con la retribución percibida (…)

(…) ¿cuáles son las claves para acceder por primera vez a un Consejo? ¿qué requisitos debe cumplir el candidato ideal? ¿cómo suplir la falta de experiencia? (…)

«el buen consejo es aquel
que logra funcionar
 y constituirse como un
círculo virtuoso de respeto,
confianza y sinceridad”»
Harvard Business Review

Ser Consejero y por tanto miembro de un Consejo no es una tarea fácil, ni accesible a todos los directivos. Es más bien un aspiracional. Una cima no fácil de subir, pero muy fácil de bajar si las decisiones que tomas o incitas a tomar no llevan a la compañía en la buena dirección.

Para ser un buen Consejero se necesita formación, experiencia, saber hacer, capacidad de escucha, mediación, humildad, aversión al ego, ética, compromiso con los stakeholders, generosidad, éstas y otras muchas no te asegurarán la ansiada silla, pero te ayudarán a llegar.

Consejos es un interesante libro para aquellos propietarios que quieran profesionalizar su empresa vía Comité de Dirección, para los directivos que dentro de su road map personal esté posicionar su carrera por ser Consejero, o para aquellos miembros del Consejo que quieran seguir avanzando en su desarrollo.

«el deber del Consejero
 es cuestionar constructivamente
 las decisiones y proyectos
 que la Alta Dirección
 de la compañía somete a revisión
 y aprobación del Consejo»

• Ser consejero, una buena oportunidad arriesgada

(…) ser miembro de un Consejo de Administración es una actividad de riesgo.

La responsabilidad del consejero es personal [no del órgano de administración (…)]

(…) no se exige acertar siempre en las decisiones, sino que están se adopten con la mejor información disponible en el momento del acuerdo y mediante un proceso reglado.

(…) el consejo debe permitir ser acompañado por profesionales en aquellas decisiones de gran impacto.

Ser Consejero implica hacer las preguntas adecuadas y hacerse preguntas cada vez que estemos sentados en la sala del Consejo (…)

• Naturaleza de los consejos

(…) en sus reuniones y en sus decisiones, los consejeros están representando a los «dueños» (…) de las corporaciones con los «poderes» que les atribuyen las características de su capital social, y el peso que tienen en él a quien representan.

• Junta de accionistas

(…) creciente importancia que está adquiriendo todo lo referente al engagement con los inversores, el conocimiento del portfolio de inversores y la buena practica de compartir y testar la opinión de estos sobre ciertas propuestas antes de llegar a la Junta de Accionistas (…) se han rechazado ciertas propuestas que de haber sido compartidas previamente con los dueños de la compañía podrían haber sido aprobadas (…)

• La comisión de nombramientos y retribuciones

(…) la principal orientación que debe guiar la labor de un Consejo es la sostenibilidad del valor de la compañía en el largo plazo (…)

(…) roadshows sobre Gobierno Corporativo. Los inversores y accionistas quieren tener confort sobre como el gobierno de la compañía supervisa de manera efectiva el management y en algunos casos ha pasado a estar en su agenda de prioridades (…)

• La búsqueda de consejeros, un ejercicio de alquimia

Profesionalización y exigencia… ¿en que se traduce todo esto desde el punto de vista de un perfil Consejero? (…) conocimientos técnicos, la experiencia ejecutiva y de gestión, las habilidades profesionales y las cualidades personales.

• Tres habilidades fundamentales para ser consejero

(…) un buen Consejero ha de tener una gran capacidad de escucha (…) autentica predisposición a entender otros enfoques y puntos de vista diferentes al propio (…) hacer buenas preguntas, preguntas para comprender y para que los demás sean capaces de descubrir por sí mismos las verdades latentes en cada decisión (…)

• Consejos y diversidad

(…) la presencia en más de dos Consejos es otra de las cuestiones que están planteándose las cúpulas empresariales (…) endogamia (…)

Equilibrio, competencia, agilidad, ética… y diversidad. Los Consejos de este futuro abrumador en el que ya nadamos no podrán permitirse menos.

• Consejos y ciberseguridad

(…) más del 20% de los directores dicen que no están satisfechos con la calidad de la información sobre ciberriesgos que obtiene su Consejo (…)   

(…) el 91% de los Consejeros reconoce no entender los informes sobre ciberseguridad que se presentan en los Consejos (…)

• Talento, el papel de los consejeros en la transformación cultural

(…) «Governance by walking about» [Gobernanza por vagabundeo]. En lugar de una relación fría, distante, excesivamente formal, a los Consejeros de Netflix se les anima a conocer mejor la compañía, asistiendo [sin voz, ni voto, claro está] a los staff meetings mensuales con los siete principales directivos de la empresa, a los Executive staff meetings trimestrales con el top noventa de la compañía y a los Business Review de dos días para los 500 principales empleados (…) propósito conocer de primera mano, no influir directa ni indirectamente.

«Todo el fracaso de la humanidad se resume en dos palabras: demasiado tarde» (…) si los Consejeros solo atienden a lo que ya ha pasado, y no examinan las causas de lo que va a pasar, ponen a la empresa en serio riesgo (…)

• El Consejo y el Consejero en la mediana Empresa Familiar

Gobernar la Empresa Familiar no es hacer un protocolo de familia que se guarda y al que no se le da vida.

Para sistematizar la gobernanza (…) modelo para abordar en el Consejo de Medianas Empresas Familiares:
• Entender el contexto
• Analizar sus singularidades
• Definir los retos de familia
• Definir los retos de negocio
• Avanzar hacia la Empresa Familiar 4.0
• Buscar la ayuda externa

• Consejos asesores empresariales: Una necesidad creciente

Los Advisory Boards (…) órganos de asesoramiento especialmente estratégico y de definición del contexto, tanto local como global (…)

(…) el papel de los Consejos Asesores pueden complementar las limitaciones del Consejo de Administración.

(…) aportar criterio y capacidad de conciliación de intereses diversos, así como mentalidad estratégica y visión amplia del negocio y del mercado.

• Caminos para formarse como Consejero

(…) necesidad de un mejor gobierno y esto pasa por la calidad del funcionamiento y decisiones del Consejo de Administración (…) calidad de las aportación que sus Consejeros puedan realizar a la compañía (…) implica necesariamente plantearse como mejorar su criterio y formación (…)

(…) «Una checklist no sustituye el pensar» y la calidad del pensamiento pasa por las personas y su formación[i].

(…) un puesto de Consejero no es igual que un puesto de Alta Dirección ni siquiera el de Consejero Delegado, aunque la experiencia en los puestos directivos pueda ser muy útil.

«El mar es el más grande de los ríos
porque se pone por debajo»
Tao Te Ching


Link de interés

«para sobrevivir, todo organismo vivo
 debe aprender al menos tan rápido
 como lo hace el entorno;
 y para triunfar,
debe hacerlo aún más rápido»

Recibid un cordial saludo