jueves, 23 de mayo de 2019

Private Equity; Introducción a la financiación privada de de las empresas (capital riesgo, capital expansión, LBO y turnaround)


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Todo lo que necesita saber sobre la financiación privada de las empresas
Ante la restricción del crédito bancario a raíz de la crisis, el sector del private equity, la financiación privada de las empresas, se ha disparado en Europa, Latinoamérica, Estados Unidos y países emergentes. Este libro pone de relieve los factores necesarios para el surgimiento de un sector de capital privado viable, su desarrollo y también los factores geográficos específicos. Ofrece una perspectiva amplia y objetiva de dos profesionales que han trabajado en todos los niveles del sector, como la selección y gestión de empresas de la cartera, el fundraising, la gestión de fondos y la negociación con inversores institucionales.
Combinando el rigor con un enfoque sintético y práctico, los autores van más allá de los discursos prefijados por los lobbies del sector, los profesionales o los medios académicos desconectados de la realidad práctica. Desde una perspectiva equilibrada de los desafíos actuales del private equity, el libro también trata cuestiones como la valoración de las empresas privadas (incluso sin ingresos), los métodos y las auditorías utilizados para adquirir este tipo de empresas, las due diligences y las negociaciones.

«La duración ideal de títulos es siempre»
Warren Buffet

Maneras de financiar una empresa, de hacer liquida la participación total o parcial de un socio que quiere dejar la compañía, hay muchas es cierto, pero realmente ¿cuántas conocemos? No tantas.

Para mí hasta hace poco, conseguir liquidez a través del mercado secundario era un campo inexplorado o por que no decirlo, partes del private equity me eran totalmente desconocidas.

Los consultores tenemos el deber [si queremos aportar valor real al cliente] de estar continuamente reciclándonos, actualizando conocimientos; hoy es finanzas, mañana será marketing, y pasado… no perdamos nunca la sed de aprender, explorar, innovar…

«Cuantos más éxitos hay,
más errores hay»

(…) un gestor de private equity tiene que centrarse en la creación de valor y desarrollar una habilidad concreta que se aplique a cierto tipo de innovación (…)

(…) los fondos de private equity normalmente se crean por diez años, y tienen que invertir y desinvertir dentro de este periodo de tiempo (…)

(…) la rentabilidad de un fondo se evalúa normalmente bajo dos criterios: (1) el múltiplo de la inversión [valor total/inversión, o total value to paid-in, TVPI] y especialmente el múltiplo realizado de la inversión [calculado sobre el paid-in distribuido, o DPI]; y (2) la tasa interna de rentabilidad [TIR] (…)

(…) dar prioridad a la TIR anima a los exits rápidos, incluso a expensas de una mejor rentabilidad de la inversión (…)

(…) los inversores tienen que gestionar sus inversiones con tanta incertidumbre que los datos por sí mismos están sujetos a interpretación.

(…) el private equity tal vez sea el único instrumento financiero capaz de seguir a una empresa en cada etapa de su existencia (…)

«Cuando no hay ingresos,
 no hay métodos científicos,
 y ahí es donde empieza la valoración a ojo»
Paul Kedrosky

El gobierno corporativo y los incentivos a los directivos son las mayores palancas para la creación de valor (…)

(…) no todas las empresas pueden ser target de los fondos de LBO, ya que necesitan cash flow estables y recurrentes (…)

«Es importante
no ser importante»
George Marshall


Link de interés
«El Venture capital sigue a la innovación,
no la crea»

Recibid un cordial saludo

viernes, 17 de mayo de 2019

La dirección de las organizaciones; Remando contracorriente


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Dirigir organizaciones es una tarea compleja y ardua, como lo sería remar a contracorriente. Pero también es cierto que puede resultar enriquecedora.
Este
libro aborda la dirección de las organizaciones desde la perspectiva del gobernante, del que tiene el poder soberano de decisión. Por este motivo el hilo conductor de la obra es el gobernante y su búsqueda para responder a preguntas como: ¿dónde estamos?, ¿cuáles son las principales características del contexto actual, global y complejo en el que me desempeño? y, ¿qué capacidades y habilidades se requieren desarrollar para lograr un buen gobierno?
En el desarrollo de los capítulos del libro, el lector encontrará una amplia y sólida fundamentación teórica basada no solo en autores provenientes del área de la administración sino de otras disciplinas como la filosofía política, la antropología, la sociología y la psicología social.
Además de la extensa experiencia académica y empresaria de la autora, lo que distingue esta obra es su conexión con la práctica de la dirección de organizaciones, principalmente empresariales, que torna su lectura ágil y amena, en el denso mar de la teoría por la que navega.
El último capítulo le reserva al lector el desafío de integrar todos los conceptos de la práctica de la gestión con la dimensión ética, que en la carrera del exitismo, a veces es olvidada.

«Para pensar críticamente,
 hay que perder el miedo»

Introducción
(…) la idea de remar en un mar contra la corriente ciertamente remite a una situación de atasco, de la que cuesta salir, a una tarea ardua y difícil, todo un desafío… como dirigir organizaciones.

(…) un buen gobierno que conduzca la sustentabilidad de las organizaciones en el largo plazo es una cuestión que excede la elección de la estrategia exitosa. Lo que importa es el proceso (…) como se lleva a cabo la estrategia (…)
Raquel Sastre

«La lógica del gobierno
condiciona el estilo de dirección»

La dirección de las organizaciones necesita de personas con grandes capacidadeshabilidades, dispuestas a ir contracorriente cuando sea necesario. Con el foco claro en la supervivencia de la empresa, la generación de riqueza para todos los grupos de interés, comprometidos con la ética, el desarrollo integral de las personas, y el dejar a las siguientes generaciones una empresa más sólida que la que nos dejaron a nosotros.

Remar contracorriente, puede llegar a suponer un esfuerzo muy desgastante para el directivo y la organización. No es fácil huir de las modas, el dinero fácil, la picaresca, los objetivos a corto plazo (para ganar mi bonus), aunque destrocemos el largo plazo de la compañía.

Remar contracorriente es dirigir ―gobernar de manera meditada, con las luces largas, dando pasitos de manera sólida, con una estrategia y unos objetivos claros, transparentes, alcanzables, con un equipo humano altamente comprometido.

Dejar que nos lleve la corriente nos puede resultar cómodo, contratar directivos ―consejeros, que nos den siempre la razón, es dirigir una compañía con las anteojeras puestas, no vemos más allá de lo que queremos ver, no permitimos que nadie nos lleve la contra, no accedemos a que aporte ideas en una toma de decisiones.

Mi recomendación es, ¡huye!, saca a la empresa de su zona de confort, busca personas inconformistas, capaces de llevarte la contra, que se atreven a discutir en un comité de dirección con datos, pero que después aceptaran una toma de decisiones colegiada.  


«El trabajo del pensamiento
 se parece a la perforación de un pozo:
 el agua es turbia al principio,
más luego se clarifica»
Proverbio chino

(…) el gobierno otorga sentido hacia algo amplio, mientras que la dirección marca el rumbo hacia algo específico (…)

La confianza no es otorgada por las medidas propuestas sino por un sentimiento de pertenencia y de identificación con una organización.

(…) la carencia de valores «comunicables» es observable en el interior de las organizaciones (…)

(…) ¿dirigir o gobernar? (…) la principal diferencia reside en la amplitud de las funciones de cada uno. El arte de gobernar requiere una visión amplia por parte del gobernante que elegirá la forma de gobierno más adecuada al tipo y las circunstancias que viva la organización (…)

El líder debe interesarse por su propio desarrollo y debe ser capaz de compartir los conocimientos (…) «los grandes líderes tendrán el valor de ser consecuentes con sus propios valores esenciales e inspirarán a otros con sus acciones».

(…) Drucker propone cinco fases distintas para entender mejor el proceso de toma de decisiones:
(i)                Definición del problema.
(ii)              Análisis del problema.
(iii)             Búsqueda de soluciones alternativas.
(iv)             Decisión sobre cuál es la mejor solución.
(v)              Conversión de la decisión en acción efectiva.

(…) ¿Qué decisiones se relacionan con la configuración institucional?
(i)                Tipo de sociedad que se va a construir.
(ii)              Quienes son los socios o los accionistas
(iii)             Cómo será el aporte e integración del capital para su funcionamiento
(iv)             Cómo se articulará el funcionamiento del negocio en términos de grupo económico

«La conjetura del sabio
 es más sólida que
la certeza del ignorante»
Proverbio árabe


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«Las malas teorías del management,
están destruyendo
 las buenas prácticas del management»
Ghoshal

Recibid un cordial saludo

domingo, 12 de mayo de 2019

Marcos de Quinto; Notas desde la trinchera


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Cuando Marcos de Quinto comenzó a trabajar para Coca-Cola tenía sólo veintitrés años y, según dice, apenas sabía nada de la vida. Pero permaneció en la empresa treinta y seis años, que se caracterizaron por la huida constante de su zona de confort y la predisposición a dejar atrás aquello que ya dominaba para adentrarse en lo desconocido. Practicante de la desobediencia, defiende que ésta puede aportarnos inmensos beneficios y enseñarnos nuevas formas de abordar viejos problemas. La ortodoxia empobrece y los manuales no siempre sirven. Esa convicción ha guiado su larga y exitosa carrera.
En este libro osado y provocador, de Quinto repasa su trayectoria en una de las principales marcas del mundo y expone las ideas que le acompañaron a la cumbre. También aborda en profundidad los secretos de un mundo apasionante y complejo, el de la publicidad y el marketing. Disciplinas que, en muchos sentidos, son una mezcla de arte y ciencia y que se están desdibujando, fruto de la desidia y del intrusismo ignorante. Además de un pequeño tratado profesional, Notas desde la trinchera es una reflexión más amplia sobre la vida, el trabajo en equipo, la confianza −en uno mismo y en los demás−, la templanza, la convivencia y la aventura.

«La ignorancia da mucha tranquilidad»

A modo de introducción
Cuanto más entiende uno de algo, emergen más evidentes los defectos, errores y riesgos que nos circundan (…) se sufre más.
Igual sucede en la empresa: cuando vas adquiriendo mayores conocimientos y experiencia, más consciente eres de todo lo que hay que mejorar, de todo lo que queda por hacer, de que nadie tiene nada «bajo control del todo», y aquellos jefes que creías superhombres infalibles, se nos rebelan repentinamente humanos mientras les observamos luchar por sobrevivir ante unos acontecimientos que constantemente les superan.

«Nadie te enseña a vivir,
excepto la vida,
ni nadie te enseña a gobernar una nave
salvo el propio mar»

Notas desde la trinchera es el título del libro de Marcos de Quinto. La trinchera es dónde pasan las cosas, está el corazón de la compañía, se producen los productos o servicios que después otros saldremos a vender.

Echo de menos la trinchera, ese estar en primera línea de batalla, el no saber por dónde vendrán hoy los problemas, pero el tener en la cabeza que por el bien de la empresa hay que seguir empujando, luchando, haciendo equipo, continuar innovando.

[Piensa como negocio pero actúa como marketing]. Es una de las ultimas frases fuerza que de Quinto utiliza en el libro. La justifica con la necesidad de que todo lo que haga el marketing tiene que tener sentido de negocio. Yo me tomo la libertad de ir más allá, todo lo que hagas en la vida debe tener impacto en las personas.

El pasar por la trinchera, nos debe servir para comprender y no olvidar al equipo, las personas, el gran activo de las empresas y de los directivos, no seriamos nadie sin nuestro equipo.

«La gente suele envidiar
los galones del uniforme ajeno,
mientras ignora las cicatrices
que ese mismo uniforme cubre»

Todos tendemos a anhelar lo que no tenemos, mientras restamos valor a lo que tenemos.

Tener miedo no sólo es doloroso, sino también inútil (…) mis principios siempre han pesado más que mi conveniencia (…) el único equipaje que nos llevaremos será la propia dignidad.

(…) cuando el trabajo no se vive, nos acaba matando en silencio y las cosas acaban saliéndonos mal.

La mayor parte de la gente no llegará adonde sueña, pero aun así serán capaces de renunciar a todo aquello que les alegra la vida sólo por seguir soñando que algún día alcanzarán su sueño.
Pero vivir en los sueños impide vivir la propia vida y disfrutar de ella.
Las metas se podrán alcanzar o no, pero hay que entender que nuestra vida no transcurre en ellas, sino en el camino hacia ellas.

«El mundo pertenece a los descontentos»
«No hay límite para lo que un hombre puede alcanzar
en tanto no le importe quién lleve el mérito»
Robert Woodruff



Solo la desobediencia a lo establecido permite explorar nuevas formas de hacer las cosas (…) de progresar.

(…) los modelos no hay que ignorarlos, hay que conocerlos (…)

(…) rendirse, encogerse de hombros y seguir cobrando un salario sabiendo que no se hace lo correcto debe ser muy frustrante.

«El éxito llama al éxito»

El marketing es algo que todos permanentemente consumimos.

«El marketing no es el arte de vender lo que uno produce
sino de saber qué producir»


(…) «si no eres una marca, serás una mercancía»[i]. La diferenciación es la base de todo (…)  la diferenciación es la base de todo «una marca es una promesa…, y una buena marca, una promesa consistentemente cumplida»[ii] (…)

(…) un buen «marketero» es como un buen sastre: cuando alguien traspasa el umbral de su tienda, el buen sastre intenta conocerle a fin de interpretar mejor lo que el cliente necesita y el mejor estilo que se adapta a su personalidad y a sus rasgos físicos.
El mal sastre, por el contrario, piensa qué el es la estrella y que, cruce quien cruce el umbral de su tienda, sea quien sea, necesite lo que necesite, hay que «colocarle» lo que él vende, ajuste o no con su forma de ser (…)

(…) «social media es la estrategia digital de aquellas compañías que no tienen una verdadera estrategia digital» (…) digitalización (…) es algo mucho más serio y profundo que derrochar el presupuesto publicitario en pequeñas piezas de comunicación que realmente nadie percibe (…)

La creatividad es la magia que convierte los espacios vacíos, silenciosos y muertos, en un estallido de evocaciones y significados.
La creatividad puede marcar la diferencia (…)

La sociedad empezó a interesarse no solo por lo «que» compraba, sino también por «cómo» se producía eso que compraba (…)

(…) la forma de entender la función de marketing, la de las 3 Cs (…)

Consumer (…) centrándose en productos, marcas y consumidores.
Corporate (…) posicionar la corporación
Category (…) anticipar potenciales amenazas a la categoría, así como para impulsar acciones coordinadas con el sector al fin de protegerla y/o desarrollarla.

(…) lo táctico y lo global, si es brillante, al final eclosiona en estratégico y global.
(…) ¿adonde buscar fuentes de ventaja competitiva en un mundo empresarial crecientemente clónico…? (…) en la velocidad.

(…) no siempre triunfa lo que uno estratégicamente planifica…, ni tampoco necesariamente fracasa lo que uno tácticamente improvisa.

No hay nada más dañino en una organización que un mal directivo, porque en vez de sacar lo mejor de la gente, puede hacer aflorar lo peor de ella: la desidia, el desapego, la resistencia pasiva o, incluso, el sabotaje.

(…) la gente quiere hacer algo importante, que tenga sentido, y no sólo ganarse la vida haciendo dinero con algo intrascendente.

(…) motiva más «robar mercado» que crearlo (…)

«Hay aprendizaje en todo.
 Lo importante es tener la sensibilidad
para identificarlo y aprehenderlo»

Nada fideliza más que la confianza y la justicia.
Con los equipos hay que ser generoso (…) ser justo (…)
La confianza no se gana con discursos, sino con hechos que generen credibilidad.


Para dirigir una empresa hay que conocerla. Para dirigir a sus empleados, hay que tener un mínimo conocimiento de lo que hacen.

(…) la mente se fortalece en la adversidad, en las dificultades, con el cansancio, con el hambre y la sed…

«Uno se crece
cuando tiene frente a sí
a adversarios de talla»

El peor error que puede cometer un ejecutivo es traicionarse a sí mismo, olvidarse de quién es él.

El trabajo de un directivo consiste en entender y disponer de una idea precisa del entorno en el que su negocio se desenvuelve, actuando en consecuencia (…)

«Las marcas, en origen,
tenían un propósito,
pero con el tiempo,
centraron su razón de ser en crecer,
 en ganar dinero y se olvidaron de él»
Toni Segarra

(…) «Que envidia, en mi empresa la pasión le dura a mi gente sólo de ocho a cinco. Una vez que fichan la salida, se les va»[iii]

No hay peor pecado en un ejecutivo que la incapacidad de diseñar estrategias o no actuar de acuerdo con ellas.

Uno de los mayores peligros para una organización es que se instale en ella una cultura de aversión al conflicto y de «pacto de no agresión» entre compañeros y departamentos (…) permisividad ante la estupidez (…) decadencia y al desastre.

El verdadero trabajo de un directivo no consiste en saber de todo para estar constantemente corrigiendo a la gente, haciendo micromanagement, no. Su verdadera función es, sabiendo lo suficiente de todo, utilizar ese conocimiento para elegir la mejor gente, haciendo innecesario el continuo marcaje.
(…) saber contratar [y despedir (…)] es la función más crítica del directivo (…)

La comunicación honesta es imprescindible en las organizaciones (…)
(…) «El camino al infierno está empedrado de buenas intenciones» (…)
(…) no se trata de callar las cosas, sino de saber cómo decirlas.

(…) el alineamiento ciego con la dirección sólo conduce a la pasividad y la indiferencia.

(…) ¿para qué estamos aquí?, ¿qué problema solucionamos?, ¿cuáles han de ser los valores que nos guíen? (…)

(…) «No nos cuenten más los principios de su compañía, lo que queremos es conocer los de sus primeros ejecutivos».

Los valores pertenecen a los individuos, que los adquieren a muy temprana edad y, luego, ya no son fáciles de cambiar (…)

«No pretendo convencerte de nada,
acaso hacerte dudar de lo que crees»

(…) las empresas son parte de la vida de las personas que las han creado, y no se puede ser ajeno a ello.

«Vales tanto
como lo que eres capaz de aportar»

Lo importante para una empresa es ser consciente de si está realmente aprovechando el cambio… o si el cambio —en cambio— se está aprovechando de ella.
                                    
(…) todo lo que no crea valor, lo destruye. Lo destruye porque distrae recursos [tiempo, foco, dinero] (…)

«Todos somos aliados
y adversarios al mismo tiempo»

Cinco ideas como epílogo

(i)                La vida consiste en aprender a saber desaprender de las cosas.
(ii)              Todos estamos condenados a ser olvidados.
(iii)             No debemos ignorar el poder de la amabilidad y el apoyo.
(iv)             La integridad, incluso aunque nos lleve a la desobediencia, es la mejor consejera que podemos tener.
(v)              Nunca esperes demasiado para demostrar tu gratitud.

«Think Business,
Act Marketing»


Link de interés

«Si permanecemos juntos,
sobreviviremos»
Gladiator

Recibid un cordial saludo


[i] Philip Kotler
[ii] Coca-Cola
[iii] P & G