miércoles, 15 de septiembre de 2021

El poder de la diferencia; La diversidad como valor estratégico de la empresa

Estimad@s amig@s

 

Sinopsis

La diversidad es la propia naturaleza de la humanidad. Aceptar que las personas son diversas y gestionar eficazmente sus diferencias es imperativo para el progreso social, económico y legal.

Pero, además, la gestión de la inclusión de la diversidad se ha convertido en un valor estratégico fundamental para las organizaciones. La tecnología encoge el mundo y genera una comunidad global de personas diversas —empleados, clientes, proveedores…— con intereses diferentes, culturas diferentes y aptitudes y actitudes diferentes. Implementar políticas de inclusión que responden a objetivos comunes que los unen impulsa la innovación y genera eficacia en la cuenta de resultados de la organización, lo que la convierte en sostenible, a pesar de operar en entornos complejos y rápidamente cambiantes.

En El poder de la diferencia, Myrtha Casanova explica cómo gestionar esa fuerza laboral diversa para convertirla en el recurso más valioso de la organización y cómo lo están haciendo empresas de referencia a nivel local y global, cuyas buenas prácticas ilustran el libro.

A través de estas páginas, su autora invita a abrazar la diversidad y la interculturalidad, no solo como estrategia y como forma de trabajo, sino también como forma de vida hacia un futuro aún por descubrir. Para que la fuerza de la diferencia trabaje a favor y no en contra.

 

«La fuerza radica en las diferencias,

no en las similitudes»

expox

 

Prólogo

(…) «¿Y qué significa realmente la diversidad en la gestión de empresas e instituciones?, ¿Es una rémora o aporta valor? ¿De qué hablamos cuando nos referimos a la diversidad y a su poder para mover el mundo?».

 

La diversidad (…) «es la propia naturaleza de la humanidad» y «su gestión es un factor crítico para el progreso, un recurso que debe ser parte fundamental de una estrategia enfocada a la creación de un desarrollo inclusivo que comporte beneficios sociales y económicos».

 

El poder de la diferencia introduce un tipo de diferencia que se extiende a la biología, a la sexualidad, a la lingüística, a la religión, a los modos de fabricación, a los clientes, a los proveedores, a las fuentes de financiación, a las tecnologías utilizadas, a las capacidades de cada una de las personas… y es en esa diferencia donde radica la potencialidad del progreso. Potencialidad amplificada por la globalización y posibilitada por la madurez de las tecnologías de nuestro tiempo.

 

El poder de la diferencia ¿Cómo podemos medir la diferencia?, ¿Cuál es el coste de no gestionarla e incurrir en conflictos?, ¿Cuál es el coste de la no inclusión?, ¿Cómo lo están haciendo las empresas de referencia? (…)

María Jesús Prieto-Laffargue

 

«Hacer de la diversidad

 una ventaja real»

expox

 

La diversidad y sus políticas desde el punto de vista empresarial, deben emanar desde el gobierno de la organización, deben de estar en el ADN de la compañía, formar parte de su estrategia.

 

¿Sería necesario tener un órgano asesor ―Comisión de Diversidad e Inclusión en la compañía? Si de verdad queremos ser una empresa que apuesta de manera decidida por la diversidad, diría que sí.

 

Pero previo a montar un comité, reflexionar sobre la estrategia de la compañía desde el punto de la diversidad, deberemos preguntarnos ¿Qué es la diversidad para nuestra compañía?, ¿Queremos ser una empresa diversa e inclusiva?, ¿Qué costes[i] podemos incurrir tanto por “abrazar” como por “rechazar” la diversidad?

 

En El poder de la diversidad vamos a encontrar un manual que nos ayude en la citada reflexión estratégica, no están ni todas las preguntas, ni por supuesto las respuestas, pero si están las bases para empezar a dar pasos en pos de convertir las empresas en espacios más diversos e inclusivos.

 

«Nunca es demasiado tarde

para abandonar tus prejuicios»

expox

 

(…) la fuerza laboral de cualquier empresa ya es diversa de por sí; porque las personas son diversas por naturaleza. La «cultura corporativa» tenía que aprender a incluir, no a segmentar, a todos sus componentes para lograr una nueva estructura que generase innovación y eficacia (…)

 

(…) la gestión de la diversidad no es una política que ataña a un área o actividad especifica de la empresa; es una transformación de todos los miembros de la organización hacia la aceptación, el respeto y la inclusión de las diferencias de los demás. El objetivo es garantizar el desarrollo sostenible del conjunto de la entidad en el presente hacia el futuro.

 

(…) la diversidad forma parte de la naturaleza de las personas y, además, es un elemento innegable de generación de desarrollo en todas sus vertientes.

 

(…) las organizaciones deben contar con trabajadores cuyos perfiles logren reflejar las diferencias culturales, ya sean de idioma, estilo de vida, preferencias o necesidades de todos los países donde operen. La fuerza laboral tiene que ser diversa para poder mantener un posicionamiento sostenible en los mercados en los que opera. La eficacia de la organización depende de la coincidencia de perfiles de empleados con los de cliente y proveedores de la organización (…)

 

El mundo académico clasifica los perfiles de diversidad de las personas en demográficos y culturales. Podemos ilustrarlo con un iceberg, donde los perfiles visibles o demográficos están sobre la línea de flotación y los perfiles invisibles o culturales están por debajo del agua, poniendo de manifiesto que son infinitamente más importantes. Los perfiles demográficos pueden verse a simple vista, como género, edad, etnia, discapacidad o apariencia. Los perfiles culturales son aquellos que requieren conocer a la persona, como su idioma, religión, orientación sexual, educación, competencia, habilidades y estructura familiar. Estos perfiles culturales determinan en realidad a la persona y su talento.

 

Hoy y en el futuro, una organización tiene que mantener un fuerte compromiso en la creación de una fuerza laboral diversa sobre la cual basar su estrategia de sostenibilidad. Cuando se cuenta con un equipo humano diverso y un altísimo nivel de inclusión, puede sacarse provecho de las diferencias en los perfiles y convertir esa fuerza laboral en el recurso más valioso en la organización desde su propia base y misión corporativa. Se trata de una herramienta para optimizar los cambios continuos de los escenarios y desarrollar políticas proactivas que preserven la sostenibilidad de las empresas en entornos VUCA.

 

Gestionar la inclusión de la diversidad en una organización es un compromiso que asumen los órganos de gobierno y dirección de la empresa y que afecta al comportamiento de su conjunto. No se pueden gestionar las diferencias en un sector de la empresa y no en el resto, porque el proceso empresarial obliga a un comportamiento ético, a un nivel de profesionalidad, de igualdad en la política de comunicación, promoción y compensación para ser verdaderamente eficaz (…)

 

«Generalizar

 siempre es equivocarse»

expox

 

El poder de la diferencia

La diversidad como valor estratégico de la empresa

Myrtha B. Casanova

LID editorial

 

Link de interés

Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad

Artistas diversos

Liderar personas con inteligencia artificial: cambio y digitalización

Informe de diversidad e inclusión Grupo PepsiCo

Liberty constituye el Consejo de Diversidad, Equidad e Inclusión

Política de Diversidad e Inclusión Grupo Telefónica

Diversidad e inclusión: las seis grandes fórmulas para alcanzar el éxito

Manual de Formación en Gestión de la Diversidad

International Center for Work and Family

Blog de Nuria Chinchilla

Gestión de la diversidad

 

« La uniformidad es la muerte;

la diversidad es la vida»

expox

 

Recibid un cordial saludo


[i] Cuando hablamos de costes no nos referimos solo a los financieros, también están los reputacionales, imagen, captación y retención del talento, etc.

miércoles, 18 de agosto de 2021

Elon Musk; El empresario que anticipa el futuro

Estimad@s amig@s

 

Sinopsis

Hay un hombre en el mundo que lo hace todo. Que es la perfecta combinación entre Thomas EdisonHenry FordHoward Hughes y Steve Jobs. Se llama Elon Musk y es el emprendedor que está detrás de Tesla MotorsSpaceX y SolarCity, las empresas más innovadoras de sus respectivos campos ―la automovilística, la aeronáutica y la energía―, con las que Musk está consiguiendo convertir en realidad lo que hasta hace poco no era más que ciencia ficción.

Ídolo de toda una nueva generación de ingenieros y emprendedores, Musk vendió su primera empresa por 300 millones de dólares, y la segunda, PayPal, por 1.500. A partir de ese momento empezó a soñar a lo grande: coches eléctricos a precios asequibles, cohetes que vuelven a la Tierra y pueden reutilizarse, un medio de transporte terrestre capaz de circular a 1.200 kilómetros por hora, baterías de litio en las que almacenar energía y con las que funcionar al margen de las eléctricas…

Esta es la fascinante historia de la tumultuosa ascensión a las cumbres del mundo empresarial de Musk, un hombre que ha revolucionado la industria estadounidense rompiendo todos los límites de la innovación, y ganándose de forma inevitable unos cuantos enemigos por el camino. Más que un inventor, más que un pensador, más que un genio, Musk es el perfecto ejemplo del emprendedor que persigue cambiar nuestra vida cotidiana hasta extremos que aún no somos capaces de imaginar.

 

«Solo habrá que hacerlo una vez.

Hay que enamorar al cliente…»

 

Hablar de Elon Musk no es una tarea fácil, por su personalidad, por los proyectos disruptivos que lidera, por ese inconformismo ―ambición que muestra por la colonización de Marte.

 

En Elon Musk; El empresario que anticipa el futuroAshlee Vance hace un gran trabajo primero de investigación y después de narración. Mantener un buen hilo conductor a lo largo de 450 páginas, no es una tarea baladí.

 

Vance ha conseguido que no quieras dejar de leer ―profundizar en la cabeza de Musk, en entender cómo ha ido fundando una empresa detrás de otra y quizás lo más importante con su teoría del campo unificado, esta consiguiendo sinergias a corto, medio y largo plazo que hagan más sostenible su grupo empresarial, a la vez que genera un mayor valor añadido para los stackeholders.

 

Te gustara más o menos Musk, su genialidad, su punto de locura, o su visión a largo plazo, pero es innegable lo que está construyendo, su capacidad de visualizar el futuro y su apuesta por el largo plazo.  

 

«Mi mentalidad es la de un samurái.

Me haría el harakiri antes de darme por vencido»

 

(…) la determinación es una cualidad que Musk tiene en la mayor estima: respeta a la gente que no se da por vencida ante una negativa (…)

 

(…) Musk es una versión futurista del empresario circense P. T. Barnum, un señor que se hizo millonario aprovechándose de nuestros miedos y sentimientos de culpa (…)  

 

La mayoría de los directores generales de alto nivel están rodeados de personas en las que delegan (…) se mueve por Musklandia prácticamente en solitario (…)

 

(…) SpaceX se ha labrado un nombre como la empresa de suministros más baratos del ramo (…)

 

(…) Tesla (…) renovar la forma de fabricar y vender automóviles, creando al mismo tiempo una red de distribución mundial de combustible (…)

 

(…) SolarCity (…) mayor compañía de instalación y financiación de paneles solares para clientes individuales y empresas (…)

 

(…) establece objetivos poco realistas, maltrata verbalmente a sus empleados y los presiona al máximo (…) todo forma parte del proyecto Marte. Unos lo adoran, otros lo detestan, pero le son extrañamente leales porque respetan su determinación y propósito (…)

 

(…) carácter extremadamente visual del funcionamiento de su mente. Visualizaba imagines con un grado de claridad y detalle semejante al de un plano de ingeniería generado por ordenador (…)

 

(…) pensó en dedicarse a los videojuegos. Era un mundo que lo obsesionaba desde la infancia (…) aunque hubiera creado grandes juegos, ¿Qué efecto habría tenido eso en el mundo? (…)

 

(…) creo que se relaciona con el resto del mundo a través de la estrategia y el intelecto (…)

 

(…) Musk había querido ser un líder, pero la gente que lo rodeaba le costaba verlo como un director general (…)

 

(…) está dispuesto a asumir unos riesgos personales inauditos (…) o ganas dinero o acabas durmiendo bajo el puente.

 

(…) el ego y el aplomo (…) empezaban a elevarse hasta ese nivel que resultaría una fuente de inspiración para algunos y serían una simple muestra de grandilocuencia y falta de principios para otros (…) su estilo polémico y sus defectos como líder (…)

 

(…) algo había salido mal (…) me pregunto cuánto nos costaría volver a estar en marcha (…) no tenia respuesta (…) “Pues debes tenerla. Es importante para la empresa. Todo depende de eso ¿Cómo es que no tienes una respuesta?” (…) era vital mantenerle al tanto de lo que ocurría, pero comprendí que todavía era más importante tener toda la información.

 

(…) fue muy hábil no agobiando a la gente (…) siempre hablaba de la importancia de ser austeros y tener éxito, jamás dijo algo así como: “si volvemos a fallarestamos acabados”. Era muy optimista.

 

(…) los automóviles eléctricos e híbridos una forma alternativa de mostrar el estatus (…) construir un producto para el mercado de los autos de lujo (…) Estados Unidos mueve tres mil millones de dólares al año―, un producto con el que los ricos se lo pasaran en grande con la conciencia tranquila (…)

 

(…) poner en pie una empresa no es lo mismo que dirigirla a largo plazo (…)

 

(…) la cabeza de Elon es como una calculadora. Si introduces un numero erróneo, lo descubre (…)

 

(…) un problema importante para Musk (…) era que sus activos eran cualquier cosa menos líquidos (…) la mayor parte de su patrimonio neto estaba vinculado a las acciones de Tesla y SpaceX (…)

 

(…) nunca pierde la capacidad de tomar decisiones acertadas a largo plazo, cuanto peor se ponen las cosas, más se crece (…)

 

(…) sus puntos débiles emanan directamente de él, así como su éxito (…) maniática atención al detalle (…) implicación en cada uno de los aspectos (…) SpaceX es la apoteosis del culto a Musk. Los empleados temen a Musk. Adoran a Musk. Entregan sus vidas a Musk. Y, habitualmente, hacen todo eso a la vez.

 

(…) la mayoría se queda al menos cinco años para que sus opciones sobre acciones devenguen y para ver cómo salen adelante sus proyectos (…)

 

(…) realiza una planificación de tiempo más agresiva imaginable suponiendo que todo irá bien, y entonces la acelera suponiendo que todo el mundo puede esforzarse más.

 

(…) el principio que guía SpaceX es ceñirse a tu tarea y sacar las cosas adelante (…)

 

«Su mayor enemigo será él mismo

y la manera en que trata a los demás»

 

Para Musk, sacar la empresa a bolsa representaba una especie de pacto con el diablo  (…) ha hecho siempre todo lo posible por mantener un control absoluto sobre sus empresas  (…) el pensador a largo plazo, habría de soportar que los inversores que buscaban beneficios a corto plazo cuestionasen sus decisiones constantemente (…)

 

(…) enfoca todo desde una perspectiva platónica. Desde su punto de vista, todas las decisiones tecnológicas y de diseño deben encaminarse a construir un automóvil tan cercano a la perfección como sea posible (…)

 

(…) elemento clave (…) teoría del campo unificado (…) todas y cada una de sus empresas están interconectadas a corto y a largo plazo. Tesla fabrica paquetes de baterías que SolarCity vende a los consumidores. SolarCity proporciona a Tesla estaciones de carga con paneles solares (…) proporcionar recargas gratis a los conductores (…) Tesla y SpaceX también se ayudan (…) intercambian conocimientos sobre materiales, técnicas de fabricación y las complejidades de la explotación de factorías que constituyen tantas cosas partiendo de cero.

 

(…) uno siempre necesita comenzar por los principios básicos de un problema. ¿Cuál es la física implicada?, ¿Cuánto tiempo se necesitará?, ¿Cuánto costará?¿Cuánto lo puedo abaratar?

 

(…) sensación de que el sufrimiento lo ha ayudado a ser como es y le ha proporcionado su enorme fuerza de voluntad (…)

 

«Triunfar o morir,

pero jamás rendirse»

 

Elon Musk

El empresario que anticipa el futuro

Ashlee Vance

Península

 

Link de interés

• Musk manía; Los 5 principios Elon Musk, fundador de Tesla, PAYPAL, SPACEX y otras grandes compañías

• Las cuatro vidas de Steve Jobs

 En la cabeza de Steve Jobs; La mente detrás de Apple

• Exuberancia irracional

• Guía del autoestopista galáctico

• Rocketeers

 

«Cuanto más tardas en despedir a alguien,

más pronto deberías haberlo hecho»

 

Recibid un cordial saludo



viernes, 16 de julio de 2021

Guía estratégica para la transformación digital; Reinventa tu negocio para la era digital

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Todas las empresas anteriores a la expansión de Internet enfrentan el mismo problema: cómo transformarse y reinventarse para adaptarse a la nueva era digital.

No se trata de simplemente crear una página web o informatizar los archivos, sino que se requiere repensar y reinventar no solo la empresa sino los modelos de negocio para que se adapten a otra forma de trabajar y vender.

En este libro se analizan las estrategias digitales posibles a seguir, con ejemplos reales de quiénes las están llevando a cabo, de forma que el lector pueda utilizar la que más le conviene a su realidad.

 

«Un activo de datos puede producir valor

 en forma de nuevos conocimientos del mercado»

 

Prefacio

(…) ¿cómo nos adaptamos y transformamos para la era digital?

 

Las empresas fundadas antes del auge de Internet se enfrentan a un duro desafío: muchas de las reglas y de los supuestos fundamentos que las gobernaban y las hacían crecer en la era pre-digital ya no se sostienen (…) el cambio es posible. Las empresas pre-digitales no son dinosaurios condenados la extinción.

 

(…) ¿qué distingue a las empresas que logran adaptarse y prosperar en el mundo digital de aquellas que fracasan?

 

La transformación digital no es una cuestión de tecnología, sino de estrategia y de nuevas formas de pensar. Transformarse para la nueva era digital requiere que tu empresa actualice su mentalidad estratégica mucho más que su infraestructura de IT (…)

 

La transformación digital requiere de una visión holística de la estrategia empresarial (…)

 

«Una plataforma es un negocio

 que crea valor al facilitar la interacción directa

 entre dos o más tipos distintos de clientes»

 

(…) la disrupción se ha convertido en una palabra de moda, que se utiliza indiscriminadamente. Cualquier nuevo negocio o producto se anuncia como disruptivo para darle credibilidad. Es pura retórica dentro del mensaje que mandamos ¿realmente estamos creando algo disruptivo?

 

La transformación va de personas y de estrategia, después ya veremos si hay o no disrupción o solo haremos ligeros cambios en la manera de entregar el producto-servicio al cliente, de hacer cambios en las tecnologías o realmente, cambiar drásticamente nuestro modelo de negocio, competir en un océano azul o ser una empresa altamente innovadora.

 

La Guía estrategia para la transformación digital nos ofrece una visión basada en clientes, competencia, datos, innovación y valor. Reinventar el negocio es posible, no lo pongo en duda, pero antes de empezar la casa por el tejado hay que tener claro:

 

• ¿Qué demanda de nosotros el cliente digital?,

• ¿Cómo podemos atender a ese cliente?,

• ¿Qué impacto tiene en nuestro core de negocio lo digital?,

• ¿Qué esfuerzo necesita abordar la compañía para poder transformarse?,

• ¿Cómo impacta la trasformación digital en la cultura empresarial de la compañía?,

• ¿Cómo impacta en el equipo humano la transformación digital?

 

«El aprendizaje a través de los fracasos

 es el proceso que nos lleva

 a la meta de la gran innovación»

 

Clientes à Aprovechar las redes de clientes

• Reinventar el embudo de marketing

• Ruta de compra

• Comportamientos centrales de las redes de clientes

 

En la era digital, nos estamos moviendo hacia un mundo que se define mejor no por los mercados de masas, sino por las redes de clientes (…) los clientes hoy en día están constantemente conectados, se influyen entre sí y, de esa forma, determinan la reputación de las empresas y de las marcas. El uso de herramientas digitales por parte de los clientes está cambiando la forma en que se descubren evalúan, compran y usan productos, y también cómo comparten, interactúan y se mantienen conectados con las marcas.

 

(…) ¿Qué tan rápido necesitan el producto?, ¿Cuán sensible al precio son?, ¿Ya tienen una marca preferida?, ¿Qué tan cerca están de las tiendas físicas? (…)

 

(…) ¿Cuánto valen mis clientes?

 

(…) ¿Cómo involucrar a los clientes en su mundo en red?, ¿Qué los motiva?, ¿Qué es lo que buscan?

 

Competencia à Construir plataformas, no solo productos

• Modelos de negocio de plataforma

• Efectos en red (in)directos

• (Des)intermediación

• Trenes de valor (competitive value trains)

 

(…) tradicionalmente, la competencia y la cooperación se consideran como opuestos binarios (…)

 

Hoy en día, nos estamos moviendo hacia un mundo de fronteras industriales fluctuantes, uno en el que nuestros mayores desafíos pueden ser los competidores asimétricos, ―compañías de fuera de nuestro sector que no se parecen en nada a nosotros, pero que ofrecen un valor competitivo a nuestros clientes―. La «desintermediación» digital está cambiando drásticamente las asociaciones y cadenas de suministro ―nuestro socio comercial de toda la vida puede convertirse en nuestro mayor competidor si ese socio empieza a brindar servicios a nuestros clientes directamente―.

 

(…) «Siempre miramos a los sustitutivos, ¿de qué otra manera puede nuestro cliente gastar su dinero para lograr el mismo objetivo? Si solo miras a la competencia directa, alguien puede comerse tu bocado y nunca lo habrás visto venir».

 

Datos à Convertir los datos en activos

• Plantillas de valor de datos

• Impulsores de datos masivos (drivers of big data)

• La toma de decisiones basada en datos

 

(…) los datos se están convirtiendo en el alma de cada departamento y en un activo estratégico que se desarrollará y desplegará con el tiempo. Los datos son una parte vital de la forma en que funciona cada empresa, se diferencia en el mercado y genera nuevo valor.

 

(…) para que los datos se conviertan en una verdadera fuente de valor, las empresas necesitan cambiar la forma en la que piensan sobre ellos. Necesitan tratarlos como un activo estratégico clave.

 

Innovación à Innovar mediante una rápida experimentación

• Experimentación divergente

• Experimentación convergente

• Prototipo mínimo viable

• Rutas para la ampliación

 

(…) las tecnologías digitales pueden permitir un enfoque muy diferente de la innovación, basado en el aprendizaje continuo a través de la experimentación rápida (…)

 

Este nuevo enfoque de la innovación se basa en experimentos cuidadosos y en prototipos viables mínimos que maximizan el aprendizaje mientras minimizan el coste (…)

 

Siete principios de la experimentación:

• Aprende rápido,

• Sé rápido e iterativo,

• Enamórate del problema, no de la solución,

• Obtén un feedback fiable,

• Mide lo que importa ahora,

• Pon a prueba tus supuestos,

• Fracasa de modo inteligente.

 

Valor à Adaptar tu propuesta de valor

• Conceptos de valor de mercado

• Rutas para salir de un mercado en declive

• Pasos para valorar la evolución de la hélice

 

(…) la única respuesta segura a un entorno de negocios cambiante es tomar un camino de evolución constante y analizar cada tecnología como una forma de ampliar y mejorar nuestra propuesta de valor para nuestros clientes (…) las empresas deben centrase en aprovechar las oportunidades emergentes, despojarse de las fuentes de ventaja en declive y adaptarse pronto para mantenerse a la vanguardia de la curva de cambio.

 

(…) ¿Por qué existe mi negocio?, ¿A qué necesidades sirve?, ¿Siguen siendo relevantes?, ¿En qué negocio estoy realmente?

 

(…) una empresa debe resistirse a preguntarse: «¿Cómo puedo hacer que mis clientes me sigan pagando?» y, en su lugar, preguntarse «Cómo puedo llegar a ser tan valioso para mis clientes como lo era antes, o más».

 

(…) el rápido ritmo de cambio exige que cada empresa adapte continuamente el modo como sirve a sus clientes, qué problemas les resuelve y qué valor les ofrece (…)

 

Cada disruptor requiere una diferencia en la propuesta de valor que desplaza drásticamente el valor proporcionado por el titular (…)

 

Los generadores de proposición de valor clave que son comunes a los disruptores digitales incluyen (…)

• Precio,

• Oferta gratuita o «freemium»,

• Acceso,

• Simplicidad,

• Personalización,

• Agregación,

• Integración (o reagrupación),

• Social.

 

(…) cada disruptor (…) requiere una diferencia en la red de valor que crea una barrera a la imitación por parte de la empresa tradicional (…)

• Clientes,

• Canales,

• Socios,

• Redes,

• Productos o servicios complementarios,

• Modelo de ingresos,

• Estructura de costes,

• Activos físicos,

• Activos de propiedad intelectual,

• Activos de datos.

 

Estrategias para convertirse en el disruptor

Adquirir al disruptor.

La respuesta más directa para una empresa establecida que se enfrenta a un competidor disruptivo es simplemente adquirirlo. Así es como Facebook enfrentó el desafío de WhatsApp (…)

 

Lanzar un disruptor independiente.

(…) lanzar un nuevo negocio propio que imite el modelo de negocio del disruptor. En lugar de comprar el disruptor directamente, la empresa establecida aprovecha su escala y sus recursos para tratar de vencer al disruptor en su propio juego (…)

 

Dividir el modelo de negocio del disruptor.

¿Qué sucede si la empresa establecida carece de algunas capacidades básicas como la propiedad intelectual, la reputación de la marca, las habilidades esenciales o los socios adecuadosque se necesitan para recrear al disruptor? (…)

 

La clave para dividir el modelo de negocio de un disruptor es encontrar otras empresas que complementen tu propia red de valor y asociarse con ellas para cerrar las brechas que te impiden lanzar tu propio disruptor. Lo ideal es que esos socios también se vean amenazados por el mismo disruptor, de modo que se vean motivados a colaborar.

 

Estrategias para mitigar las pérdidas frente al disruptor

Vuelve a centrarte en tus clientes defendibles.

Las empresas establecidas no tienen que reaccionar simplemente convirtiéndose en el disruptor; también pueden actuar a la defensiva para apuntalar su propio negocio principal (…)

 

(…) reenfocar el negocio principal en aquellos clientes que tienen más posibilidades de retener.

 

(…) la reorientación debe atraer a los clientes que crees que es más probable que se queden contigo a pesar de la disrupción (…) no se quedarán contigo por lealtad; se quedarán porque tu modelo de negocio todavía les ofrece más valor (…) ¿Quiénes se irán primero a buscar al disruptor y quienes serán los próximos? (…)

 

Diversifica tu cartera.

(…) de productos, servicios y unidades de negocio (…) la readaptación de las aptitudes y activos únicos de la empresa en nuevas áreas y la adquisición de empresas más pequeñas en las áreas en las que desean extenderse.

 

La diversificación te permite aprovechar los puntos fuertes de tu red de valor en nuevas áreas de negocio y, aunque estas áreas puedan no ser inicialmente tan rentables como tu negocio principal, pueden crear nuevas oportunidades de crecimiento y hacer que tu empresa sea menos susceptible de una disrupción total.

 

Planea una salida rápida.

(…) cuando un competidor disruptivo plantea una amenaza irresistible para todo el mercado de una empresa establecida y no hay una forma viable de lanzar una disrupción propia, el titular debe planificar una salida rápida (…)

 

Al planificar la salida de un mercado, se deben evaluar todos los activos de la empresa, especialmente los activos intangibles (…) que pueden venderse (…) separar la parte indefendible del negocio de otras divisiones que pueden sobrevivir por si mismas en lugar de dejar que la parte vulnerable derrumbe toda tu empresa (…)

 

(…) responder a la disrupción requiere que una empresa esté dispuesta a cuestionar sus propios supuestos y centrarse en la misión única de como servir a los clientes.

 

«Para innovar en la era digital,

las empresas deben aprender

 a experimentar de forma continua y efectiva»

 

Conclusión

La transformación digital no es fundamentalmente una cuestión de tecnología, sino de estrategia. Aunque pueda requerir la actualización de tu arquitectura de TI, la actualización más importante es la tu pensamiento estratégico.

 

(…) hoy en día, el liderazgo digital requiere la capacidad de reimaginar y reinventar ese negocio en sí mismo. ¿A qué negocio te dedicas?, ¿Cómo creas valor para los clientes?, ¿Qué es lo que mantienes dentro de los límites de tu organización y qué procesos, activos y valor deben residir en tus relaciones con el exterior?, ¿Cómo equilibras tus relaciones con los clientes y las otras organizaciones para asegurar la rentabilidad, la sostenibilidad y el crecimiento?

 

Para desarrollar una verdadera agilidad organizativa (…)

• Asignación de recursos: ¿cómo decidirás en qué invertir?, ¿Eres capaz de desprenderte de las iniciativas y de las líneas de negocio que carecen de potencial futuro?, ¿Puedes destinar los recursos de las líneas de negocios más antiguas para apoyar nuevos emprendimientos?

 

• Cambiar lo que se mide: ¿qué resultados miden los responsables de la toma de decisiones?, ¿Se relacionan simplemente con las practicas comerciales existentes o pueden apoyar nuevas direcciones?, ¿Qué debería medirse en las diferentes etapas de la transición a un nuevo modelo de negocio?

 

• Alinear los incentivos: ¿qué tipo de comportamiento se habilita, apoya y recompensa en tu organización?, ¿De qué son responsables los gerentes?, ¿Cómo se los asigna a los nuevos puestos?, ¿La compensación y el reconocimiento apoyan u obstaculizan los cambios necesarios en tu estrategia?

 

«El propósito de los negocios (…)

puede ser pensado como la continua

creación de nuevo valor para el cliente»

 

Guía estratégica para la trasformación digital

Reinventa tu negocio para la era digital

David L. Rogers

Empresa Activa

 

Link de interés

El método Lean Startup; Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua

El camino hacia el Lean Startup; Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo

Mide lo que importa; Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKRs

La transición al océano azul; Más allá de competir

 Las claves de la estrategia del océano azul; Conseguir un crecimiento rentable mejorando la propuesta de valor y la estructura de costes

 La estrategia del océano azul; Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante

● Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores

Lean analytics; Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor

El dilema del innovador

 

«(…) nadie ha creado nunca un negocio disruptivo

 sin crear una nueva propuesta de valor (…)»

 

Recibid un cordial saludo