Juegos de poder: Elon Musk, Tesla y la apuesta del siglo

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Sinopsis

La escandalosa historia de Elon Musk, el hombre que llevó a Tesla más allá de lo imaginable

Elon Musk es uno de los titanes más controvertidos de Silicon Valley. Para algunos, es un genio y un visionario; para otros, un errático vendedor de medio pelo. Hay quien ha ganado o perdido fortunas por culpa de sus tuits, y su vida personal parece salida de un periódico sensacionalista. Sin embargo, a pesar de sus comentarios provocadores y su comportamiento imprevisible, está haciendo realidad su apuesta más audaz: el coche eléctrico.

Cuando Musk fundó Tesla en 2003, los coches eléctricos eran algo nuevo. Durante más de un siglo, la industria automovilística, a pesar de admirarlos, había descartado su producción. Pero allí donde la mayoría sólo veía posibles fracasos, un pequeño grupo de ingenieros y emprendedores de Silicon Valley capitaneados por Elon Musk vio una oportunidad y apostó contra las empresas más grandes y consolidadas del mundo para fabricar un coche más rápido, bonito y limpio que el de la competencia.

Juegos de poder es una narración sobre el proceso de creación de Tesla. También sobre la mentalidad rebelde y provocadora de su líder, sin el que la empresa no hubiera existido, pero que en ocasiones la ha puesto en riesgo con sus actuaciones públicas. Una historia fascinante de enfrentamientos, decepciones, depresión y, aún más insólito: de éxitos.

 

«En Tesla te vendemos el coche

 que tu diseñas»

 

Introducción

Elon Musk es uno de lo más polémicos gigantes de la tecnología mundial (…) un visionario (…) el Henry Ford de su época (…) un estafador, objeto de burlas a causa de su comportamiento y sus tuits estrafalarios (…)

(…) convertirse en fabricante de automóviles no es lo mismo que lanzar una app rompedora. Se trata de un negocio con poco margen que requiere una inversión previa de miles de millones de dólares. Cualquier problema imprevisto en la producción puede llevar al desastre (…)

(…) historia de poder, osadía, lucha y triunfo; un apasionante análisis de la apuesta sin precedentes de Tesla por el Model 3, con un alto riesgo, innovaciones brillantes, fracasos inminentes, competencia feroz, adversarios financieros arremolinándose en torno a la empresa y su controvertido e imprevisible líder (…) ¿Puede una start-up de Silicon Valey hacer algo más que software y conquistar la mayor y más arriesgada industria de la economía mundial?

 

«La calidad del producto

 vendería los coches»

 

Prologo

(…) los fabricantes de automóviles tardan entre cinco y siete años desde que se inicia el diseño de un nuevo vehículo hasta que se entrega a los clientes (…) 

(…) ¿Puede una start-up conquistar una de las mayores y más asentadas industrias de la economía mundial? (…) 

(…) la visión, el entusiasmo y la determinación de Musk impulsan a Tesla, su ego, su paranoia y su mezquindad amenazan con echarlo todo a perder.

(…) cada vez más personas han visto su otra cara. Exhausto.  Estresado. Preocupado. Desesperado. Inseguro. En resumen: vulnerable.

¿La ambición desmedida de Musk le permitiría poner patas arriba la industria del automóvil para hacer lo que antes se consideraba imposible?, ¿O su soberbia sería su perdición?

(…) ¿Es Elon Musk un perdedor, un antihéroe, un estafador o una combinación de la tres cosas?

 

«La convicción creo la visión,

la visión crearía un mercado,

el mercado crearía dinero,

y el dinero crearía coches»

 

Una de las preguntas después de leer juegos de poder que aún no he conseguido dar respuesta es ¿Ha conseguido Elon Musk convertir una start-up tecnológica en una verdadera compañía automovilística?

 

Para conseguirla me tengo que hacer antes varias preguntas más:

·       ¿Qué es Tesla?

·       ¿Qué vende?

·       ¿Qué compramos cuando adquirimos un Tesla?, ¿Un automóvil?, ¿Un software con ruedas?, ¿El sueño de un visionario sin límites?

 

La determinación y el empecinamiento de Musk han sido claves para el desarrollo de Tesla y todo su ecosistema empresarial. Sin su visión difícilmente la empresa hubiese llegado donde está con una valoración superior billón de dólares.

 

«(…) en cuanto un CEO dice

“no estoy seguro de si vamos a sobrevivir”,

estas muerto»

 

(…) el plan de negocio original de Eberhard daba por sentado que los proveedores harían cola para servirles (…) mostraron poco interés (…) el volumen de Tesla era demasiado pequeño comparado con el de otros compradores. La probabilidad que estuvieran vivos para pagar sus facturas era demasiado pequeña y la probabilidad de quiebra demasiado grande.

(…) si podía captar la atención de los proveedores, tal vez podría convencerlos de que el coche eléctrico era una realidad (…) mostrar al mundo que los coches no eran una fantasía.  

 

Plan maestro de Tesla

• Fase 1. Fabricar un coche deportivo muy caro, con un precio a partir de 89.000 dólares, que pudiera llamar la atención.

• Fase 2. Fabricar una berlina de lujo que pudiera competir con los coches de lujo alemanes y venderla por aproximadamente la mitad del precio del deportivo: 45.000 dólares.

• Fase 3. Fabricar un coche de tercera generación que fuese mucho más asequible y atrajera al gran público.

 

Plazos extraordinariamente ajustados, fechas de entrega no respetadas, problemas de producción, fondos insuficientes (…) algo no funcionaba en el corazón de Tesla (…) ¿De que se trataba exactamente? (…)

 

(…)  como CEO, tenia que compaginar tres tareas fundamentales: continuar entregando Roadsters a los clientes para que siguieran entregando dinero, formar un equipo que pudiera hacer realidad su idea de lo que podía ser el Model S y encontrar dinero para hacer todo eso (…)

 

(…) ¿Cómo vas a acudir a un inversor (…) y decirle «vamos a lograr estas cifras» cuando ni siquiera tienes una fabrica en la que fabricar el coche?

 

(…) ¿Cómo repartiría su tiempo ejerciendo de CEO de dos compañías como Tesla y SpaceX (…) presidente de SolarCity? (…)

 

(…) la gente que compra Tesla no está comprando simplemente un medio de transporte. Son pioneros y los primeros en probar un nuevo y flamante articulo tecnológico.

 

(…) ¿Cómo podéis aprovechar la pasión de los propietarios de Tesla para solucionar un problema que la compañía va a tener con toda seguridad en el futuro?

 

(…) ¿Es un propósito, un objetivo o una hipótesis?

 

(…) Creemos que el activo más importante de Tesla puede ser la confianza que ha obtenido de sus proveedores de capital (…)

 

«Si ganamos un dólar, tenemos una empresa.

Si perdemos un dólar, otro trimestre en perdidas,

no tenemos empresa»

 

Juegos de poder

Elon Musk, Tesla y la apuesta del siglo

Tim Higgins

DEUSTO

 

Link de interés

• Elon Musk: El empresario que anticipa el futuro

• Tesla: El ADN de la disrupción

• Musk manía; Los 5 principios Elon Musk, fundador de Tesla, PAYPAL, SPACEX y otras grandes compañías

• Tucker: un hombre y su sueño

 

«Para que Tesla triunfe,

necesitas a la mejor persona posible en cada puesto»

Blankenship

 

Recibid un cordial saludo 

Cómo construir la Experiencia de Empleado: Claves para lograr compromiso con la organización

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Cuando apareció el término Experiencia de Cliente hace varios años, muchos pensaron que era una moda pasajera o una nueva manera de nombrar conceptos de siempre. Hoy pocos dudarían del auge que ha experimentado o de la posición central que este enfoque representa en la arena empresarial.

Ahora llega el turno de la Experiencia de Empleado, una nueva función estratégica de negocio que actúa sobre las vivencias de los trabajadores dentro de una organización potenciando la creación de valor. Su gestión ayuda a estructurar los procesos de Recursos Humanos de una manera integrada y es particularmente útil en proyectos de talento, cultura, transformación e innovación, entre otros. Desde el punto de vista operativo, tanto la metodología como las técnicas de la Experiencia de Empleado se apoyan en las de la Experiencia de Cliente.

La Experiencia de Empleado es uno de los factores de mayor impacto en el compromiso y, por tanto, un predictor fundamental de la creación de valor y de la rentabilidad en las organizaciones.

Cómo construir la Experiencia de Empleado recoge el modelo de la Onda del Empleado, una iniciativa de la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC), a través del cual se puede diseñar, de forma práctica, una estrategia completa de Experiencia de Empleado. Este libro además incluye casos de empresas de diferentes sectores que han desarrollado con éxito estrategias de Experiencia de Empleado y una serie de herramientas fundamentales para llevarla a cabo.

Se trata de una lectura imprescindible que ayuda a los profesionales de la gestión de personas a transformar su función para crear valor a través de la gestión de la Experiencia de Empleado.

 

«Tus clientes número uno son tus colaboradores.

Primero cuidas a tu gente,

y luego a tus clientes»

Ian Hutchinson

 

Prólogo

¿Recuerdas alguna experiencia que te haya impactado en las últimas horas? ¿Con tus compañeros de trabajo? ¿Al utilizar algún servicio? ¿Con tus familiares o amigos? Hoy demandamos y producimos a diario cientos de experiencias en el mundo personal, laboral y, por supuesto, comercial.

 

(…) las empresas más exito­sas han desarrollado metodologías, tecnologías y programas para ser realmente customer centric. Su objetivo es crear un modelo de creci­miento sostenible en el tiempo basado en el conocimiento del cliente y en la entrega de experiencias rentables y memorables.

En los más de ocho años que llevamos trabajando en la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC) en esta mate­ria hemos llegado a tres conclusiones: la primera, que la Experiencia de Cliente (CX) empieza y termina con el empleado; la segunda, que igual que podemos orientar una organización de forma efectiva hacia el cliente, también podemos y debemos hacerlo hacia el empleado, y la tercera, que para desarrollar la Experiencia de Empleado (EX) hemos de apalancarnos en las herramientas de la CX (…)

Jorge Martínez Arroyo

 

«Todo para el empleado,

sin el empleado»

 

Introducción

Son muchos los profesionales que piensan que Recursos Huma­nos debe renacer y ocupar el espacio que le corresponde dentro de la creación de valor (…)

 

Lejos de ser una filosofía o un conjunto de teorías, la Experien­cia de Empleado proporciona herramientas concretas para conec­tar con todos los profesionales de la organización, incluyendo las nuevas generaciones, e incorpora indicadores específicos que faci­litan la evaluación.

Si cuidar de nuestros clientes supone hacerlo de la fuente ge­neradora de ingresos, vincular a nuestros empleados y alinearlos a favor de la experiencia de cliente constituye la base de un modelo de gestión que genera una nueva cultura con un alto impacto en la creación de valor.

Esta (r)evolución de la función de Recursos Humanos supone una invitación a constituirse como impulsores de este nuevo mode­lo de gestión que va en beneficio de los trabajadores y, por tanto, de los clientes y de los resultados.

 

«Algunas empresas no tienen un problema de compromiso,

 tienen un problema de no saber contratar»

Bob Kelleher

 

¿Cómo es la Experiencia de Empleado en nuestra compañía?, ¿Cómo la podemos construir?, ¿Está nuestro equipo humano comprometido con la estrategia corporativa?

 

Jesús Alcoba y Lola Mora coordinan Cómo construir la Experiencia de Empleado, es una obra muy práctica que nos será de gran ayuda a la hora de mejorar el compromiso del equipo, mejorar las políticas de retención ―atracción del talento.

 

Estamos viviendo una época donde retener a las personas clave de la compañía se está volviendo arduo difícil. Estamos viendo fugas de talento todas las semanas, ¿Qué está pasando?, ¿No somos capaces de consolidar los puestos?, ¿Estamos perdiendo atractividad como empleadores?, ¿Conocemos las nuevas necesidades de los colaboradores? Tenemos necesidad de entender mejor el entorno y diseñar nuevas políticas cara a mejorar la Experiencia de Empleado.

 

«Dales una visión, no una tarea…

y el trabajo se hará de manera mucho muy eficaz»

 

(…) unos empleados no comprometidos no pueden crear clientes comprometidos[i] (…) el beneficio y el crecimiento (…) se generan gracias a la fidelidad de los clientes, que es fruto de su satisfacción, y esta, resultado del valor del servicio que se entrega al cliente, y este, a su vez, lo originan trabajadores sa­tisfechos, leales y productivos[ii] (…)

 

(…) motivación 3.0 (…) revindica ese estado en el que las personas hacemos lo que hacemos porque queremos y porque sabemos que es lo que tenemos que hacer[iii] (…)

 

(…) los millennials, la generación nacida a principios de la década de 1980 y durante la de 1990, ya están demandando organizaciones más flexibles, con fórmulas de trabajo que les permitan tomar el con­trol de su propia agenda o que aprovechen la tecnología al máximo para crear entornos más interactivos (…)

 

(…) la dedicación de los empleados (…) es resultado de un líder que comparte una visión clara comunicando una intención y una agenda[iv] (…)  esos líderes deben construir sus competencias en torno a dos dimensiones fundamentales: la capacidad para poner el foco y producir resultados y la habilidad para generar compromiso (engagement) en sus colaboradores[v] (…)

 

(…) las organizaciones, convencidas de que una mayor vinculación emocional con el cliente puede reportarle importantes resultados en términos de diferenciación y ventaja competitiva (…) ponen en marcha una maquinaria pen­sada para entender mejor al cliente, saber qué piensa y qué siente, identificar qué le importa realmente desde un punto de vista subjeti­vo y reaccionar con rapidez ante sus expectativas.

 

(…) si esto funciona con los clientes, ¿no debería hacerlo de forma pareci­da con los empleados?

 

(…) doble preocupación (…) por un lado, las dificultades que tienen muchas veces los departamentos de RR. HH. para ser entendidos como socios imprescindibles para el éxito del negocio y, por otro, la incapacidad para ser verdaderos ge­neradores de engagement y movilizadores de la organización.

 

(…) los trabajadores esperan hoy más que nunca esa nueva orientación de la compañía hacia la persona, un enfoque sincero, genuino, tratando de hacer que las distintas prácticas de gestión que les afectan directamente se rediseñen incorporando su percepción y su sentimiento individual (…)

 

• Escucha (…) conocer y entender las necesidades y expectativas de los empleados (…) obtener un conocimiento profundo y una adecuada comprensión de quienes son los empleados, qué esperan, cuáles son sus expectativas, cómo están viviendo su relación con la organización y en qué momentos se está jugando la empresa la relación con ellos y su compromiso.

 

• Enfoque

¿Cómo somos capaces de construir una mayor satisfacción de empleado a través de EX? (…)

El enfoque de la EX permite contemplar las relaciones entre las organizaciones y sus colaboradores, redescubriendo los procesos de gestión de personas y los momentos a través de los ojos del empleado.

(…) debe sustentarse en el entendimiento de la cultura de la empresa (…)

 

• Extensión (…) es el pilar responsable de realizar una gestión total de la EX, logrando una visión compartida y alienado toda la compañía con el propósito de la empresa, lo que implica desarrollar un contexto cultural, un ambiente y un estilo experiencial de gestión de personas en toda la organización.

La misión de una dirección de EX[vi] es garantizar el alineamiento y el compromiso de los profesionales con el propósito, la cultura y la estrategia de la empresa a través de la gestión de su experiencia (…)

 

• Entusiasmo

¿Cómo lograr que los profesionales de una organización estén entusiasmados?, ¿Cómo hacer que una persona esté implicada y motivada para querer ir más allá y aportar lo máximo? (…)

 

• Excelencia

¿Qué es la excelencia? (…) virtud, un talento o una cualidad, lo que resulta extraordinariamente bueno y también lo que exalta las normas ordinarias (…) se trata de un objetivo para el estándar de rendimiento y algo perfecto.

¿Cómo aplicar esta cualidad al mundo empresarial?, ¿Qué hace que un empleado sea excelente, que dé lo mejor de si mismo? (…)

 

« El mayor activo de una empresa

es su gente»

Jorge Paulo Lemann

 

Epilogo

(…) el momento actual requiere un cambio en el estilo de liderazgo. Una mayor humanización en la gestión puede marcar la diferencia en el crecimiento y la sostenibilidad de las compañías, ya que este entorno de tanta incertidumbre y cambio parece que pide a gritos creatividad y eficiencia desde la diversidad de pensamiento, ideas, perspectivas o experiencias.

 

A partir de ahora las organizaciones estaremos cada vez más implicadas en crear para nuestros empleados experiencias memorables que den sentido a su trabajo, tarea que no solo dependerá de los departamentos de RR.HH., sino que cualquier profesional que tenga personas a su cargo.

Mar Pieltain

 

«La única forma de hacer un gran trabajo

 es amando lo que haces»

Steve Jobs

 

Cómo construir la Experiencia de Empleado

Claves para lograr compromiso con la organización

Jesús Alcoba ©

Lola Mora ©

LID editorial

 

Link de interés

• Las seis leyes de experiencia de cliente

• El lado humano de las organizaciones

• Implícame: Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso

• Ética a Nicómaco

 

«El mejor de los hombres es quien por sí mismo

comprende todas las cosas;

es bueno, también, quien hace caso al que bien le aconseja;

 pero quien ni comprende por sí mismo,

ni presta atención a lo que escucha de otro,

es un inútil”.

Hesíodo

 

Recibid un cordial saludo

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[i] Temkin, 2008

[ii] Heskett, Loveman, Jones, Sasser y Sclessinger, 1994

[iii] Pink, 2010

[iv] Ulrich, 1999

[v] Meister, Mulcahy

[vi] Customer employee Experience Officer (CEXO), Director de Experiencia de Empleado (…) tiene que ser un experto en gestión de experiencias, con conocimiento de las metodologías y las herramientas especificas para entender la voz del profesional, conocerle en profundidad (…) 

Tratado Bélico de la Empresa: El empleo de las técnicas militares para la victoria

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Cualquier directivo sabe que los tiempos actuales están caracterizados por una competencia brutal y despiadada, y las herramientas de apoyo en su tarea son siempre muy limitadas y difíciles de conseguir.

Pero este libro cubre esa necesidad desde el punto de vista de las tácticas y procedimientos militares actuales de planeamiento, ataque y defensa, y no lo hace desde una perspectiva teórica, sino desde la cercanía de un manual práctico militar que permite aplicar sus procedimientos a la empresa y sus batallas diarias por sobrevivir, mantener y aumentar sus cuotas de mercado. Y todo ello con ejemplos reales de empresas que han aplicado esas enseñanzas, y han triunfado; y junto con otras que no lo han hecho, y han fracasado.

Si quiere aprender cómo ganan las guerras los Ejércitos y cómo se defienden de los ataques de la competencia, en este libro aprenderá las nociones de la guerra, y su aplicación a las batallas empresariales por el mercado.

 

«La persecución sin límites de una estrategia errónea

 es un camino directo a la catástrofe»

 

Introducción

Todas nuestras campañas, ataques o defensas deben tener como objetivo el dominio de la voluntad del consumidor, pues él decidirá nuestra victoria o derrota. Incluso si se diera la situación de existencia de un monopolio, el consumidor seria quien finalmente decidiera si adquirir o no nuestros productos, por lo que él es verdaderamente quien decide el ganador o perdedor.

 

Ninguna compañía es inmune a cometer errores estratégicos, y a asumir sus consecuencias, bien sean voluntarias o forzosas. Los ejércitos vencidos desaparecen en la retirada (…) las empresas que cometen errores también desaparecen del mercado, eliminadas o absorbidas por nuevos competidores (…)

 

 

 

«No tengo miedo de un ejército de leones guiado por ovejas;

tengo miedo de un ejército de ovejas guiado por un león»

Alejandro Magno

 

¿Qué podemos aprender los directivos de los militares? Podría ser la pregunta que nos formulásemos antes de leer Tratado Bélico de la empresa de Fernando Pasquín.

 

¿Cómo se dirige una batalla (empresarial -militar)?, ¿Qué aprendimos de la logística militar durante el Covid?, ¿Qué nos está enseñando Zelenski sobre liderazgo en tiempos de guerra?

 

En la empresa igual que en la milicia, la estrategia, táctica, preparación (maniobras -escenarios), las personas, el uso de la inteligencia, son claves a la hora de ganar las guerras. Guerras que deberemos ganar[i] antes de llegar al campo de batalla.

 

«No debes luchar demasiado con un enemigo

o le enseñarás tu arte de la guerra»

Napoleón Bonaparte

 

Los manuales militares definen la estrategia como “el arte y ciencia que trata del empleo de la fuerza para prevenir, preparar y resolver los conflictos” (…)

 

Cualquier estrategia tiene como mínimo objetivo el mantenimiento de la posición relativa de la compañía dentro de su mercado, así como la estructura de mando y control de la misma (…)

 

Los principios de la guerra

• Voluntad de vencer

• Libertad de acción

• Capacidad de ejecución

 

(…) la “visión”[ii] del mando sólo podía provenir de la experiencia y los conocimientos adquiridos a través del estudio de la historia, y su combinación es una solución optima de entre las miles de soluciones posibles.

 

(…) para tomar buenas decisiones intuitivas se requieren profundos conocimientos, capacidad de juicio, amplia experiencia, educación, inteligencia, capacidad de percepción, y por supuesto, fuerte carácter para ser capaz de convencer a los escépticos.

 

(…) las tácticas, técnicas y procedimientos aplicados por los ejércitos del mundo desde tiempos inmemoriales son de completa aplicación para las necesidades actuales de las empresas (…)

 

Las tácticas, técnicas y procedimientos militares son útiles para actuar contra la competencia, pero al igual que los militares necesitan al final el apoyo de la población para certificar su victoria, las empresas requieren el favor del cliente para asegurar su cuota de mercado.

(…) el cliente es el verdadero vencedor de las guerras empresariales, al ser él quien decide qué empresa será la vencedora de todas las guerras, y el verdadero estratega de las batallas.

 

«Solo los muertos

han visto el final de la guerra»

Platón

 

Tratado Bélico de la Empresa

El empleo de las técnicas militares para la victoria empresarial

Fernando Pasquín

 

Link de interés

• El arte de la guerra

• Estrategia: Una historia

• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre

• Charles de Gaulle: El estadista rebelde

 

«La humanidad debe poner un final a la guerra

antes de que la guerra ponga un final a la humanidad»

John F. Kennedy

 

Recibid un cordial saludo

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[i] La mejor victoria es vencer sin combatir, Sun Tzu

[ii] De la guerra

Temas clave de la empresa familiar: ¿Continuar, vender o cerrar?

 

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro profundiza en las dinámicas de la empresa familiar. En ella convergen dos instituciones con fines y normas de funcionamiento muy diferentes: la empresa, que busca la creación de riqueza y se rige por los resultados; y la familia, que busca el amor y la felicidad. Una es racional; la otra es emocional. A primera vista, empresa y familia son contradictorias con respecto a sus fines, pero ambas se influyen mutuamente; aún más, forman una sola realidad. Este libro ayuda a entender y gestionar con éxito esta realidad.

Una guía práctica que es fruto de la experiencia personal del autor como empresario y consultor, y que recoge las principales cuestiones que deben tenerse en cuenta a la hora de ponerse delante de una empresa de este tipo. Algunas tan difíciles como la que surge en el peor momento de una crisis: «¿Debemos continuar, vender o cerrar la empresa familiar?».

 

«El principal problema de un empresario

 no es determinar qué hacer,

sino que las cosas sucedan»

 

Prólogo

En el mundo de la EF (…) se juntan los ya fabulosos retos empresariales con la gestión de los familiares en un proyecto común más allá de la pura relación (…) aunque la planificación no garantiza el éxito ayuda a aumentar los primeros aspectos y a reducir los segundos.

La empresa y la familia son dos instituciones con finalidades y normas de funcionamiento en teoría bien diferentes (…)

 

Muchos de los problemas de la EF tienen como causa la confusión de finalidades y normas de funcionamiento, la cual viene favorecida por el hecho de que en las etapas iniciales de la empresa la confusión puede ser absoluta. Para minimizar los conflictos se debe tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia, y recordar que la empresa no es la cuenta corriente de la familia (…)

Es habitual desear, sobre todo por parte del fundador, que la EF continúe generación tras generación como una especie de legado. Pero de forma periódica, al menos en cada generación, conviene que la familia se plantee si lo mejor es continuar, vender o cerrar el negocio; y, en el primer caso, si hacerlo con las mismas ramas o diferentes.

Jordi Tarragona

 

«Lo peor que se puede tener es un Consejo de Administración de amigos

y lo segundo peor es no tener un Consejo de Administración»

 

Decir algo nuevo sobre el mundo de la Empresa Familiar después de todo lo que se lleva escrito es una asignatura complicada. Pero seguir reflexionando sobre qué hacer con nuestra Empresa Familiar, o con la empresa y la familia quizás sea el acicate que nos hace seguir leyendo ―profundizando y que no decaigan las ganas de aprender, proyectar la Empresa Familiar de la que formamos parte a futuro.

 

Si hoy no hacemos las cosas de manera ejemplar ¿Qué legado vamos a dejar a las próximas generaciones?, ¿Qué es lo mejor que podemos hacer por nuestra empresa ―familia?, ¿Debemos continuar, vender o cerrar la compañía?

 

Jordi Tarragona nos invita a reflexionar sobre los temas clave de la Empresa Familiar, no dejemos de hacerlo el futuro se construye hoy.

 

«Entre padres y hermanos,

no metas la mano»[i]

 

Las principales habilidades, aptitudes y valores que ayudan a ser empresario son (…) liderazgo, empatía, creatividad, honestidad, iniciativa, compromiso, asunción de riesgos, espíritu crítico, flexibilidad y espíritu de equipo.

 

¿Qué es una Empresa Familiar? (…) «aquella en la que una familia tiene la capacidad de tomar las decisiones estrategias, y en las que hay deseo de continuidad en la propiedad» (…)

 

Tipos de Empresa Familiar

• Empresa de propietario

• Empresa de hermanos

• Empresa de primos

 

En una EF hay tres círculos de interés legítimos: propiedad, empresa y familia. El entrecruzamiento de estos círculos crea siete subconjuntos: familiares accionistas que trabajan en la EF; familiares accionistas que no trabajan en la EF; familiares no accionistas que trabajan en la EF; familiares no accionistas que no trabajan en la EF; accionistas no familiares que trabajan en la EF; accionistas no familiares que no trabajan en la EF y empleados no familiares, no accionistas.

 

(…) «no hay nada peor que un cuñado tonto y motivado que quiera trabajar en la EF». Pero, ¿Qué pasa cuando el añadido aporta saber hacer? (…) ¿Cómo evitamos que se vaya a trabajar con la competencia?, ¿O que él mismo se convierta en la competencia?

• ¿Los añadidos tienen una visión realista sobre la empresa y la familia?

• ¿Hemos evaluado si los «añadidos» son buenos candidatos para incorporarse a la EF?

 

En la familia todos los miembros somos iguales, y en todo caso hay que dar especial protección a los más desfavorecidos (…) principio igualitarista de que todos los miembros de la familia que trabajan en el negocio han de percibir la misma retribución nominal y en especie (…)  

• ¿Se exige formación adecuada para incorporarse laboralmente a la EF?

• ¿Se exige experiencia previa fuera para incorporarse laboralmente a la EF?

 

Profesionalizar la EF no es un objetivo, es una medida para ayudar a la continuidad del proyecto empresarial (…)

 

Los motivos para retrasar el relevo suelen ser: crecer que el continuador no está preparado, miedo a perder el patrimonio, no saber cómo hacerlo, no saber qué hacer si se deja la empresa, falta de continuador, miedo a perder el estatus, encontrarse en plena forma, miedo a las consecuencias familiares de tomar la decisión.

Hay que planificar tres relevos, que no han de coincidir de manera necesaria en la misma persona, y preferiblemente no al mismo momento: relevo en la gestión de la empresa, relevo en la propiedad y relevo en el liderazgo de la familia.

• ¿Hay una edad prefijada para la jubilación de los cargos de dirección y gobierno de los miembros de la familia?

• ¿El predecesor puede mantener el nivel de vida adecuado sin el negocio?

• ¿Se ha calculado el coste fiscal del relevo de la propiedad?

• ¿Han hablado entre ellas las diferentes generaciones sobre su visión del futuro de la EF?

• ¿Hemos analizado en común los pros y los contras de continuar, vender o cerrar la empresa?

 

(…) muchos padres pueden dar por hecho que los hijos querrán seguir con la EF. ¿Hasta qué punto dejar libertad absoluta?, ¿Hasta que punto dirigir? (…)

Respetar la libertad de los hijos es una cuestión difícil. Los progenitores han de debatirse entre dejar que los hijos exploren el mundo y encuentren su camino, y ayudarlos a hacer las elecciones correctas a largo plazo (…)

 

Una forma de hacer el relevo puede ser haciendo que los continuadores compren la empresa[ii], pidiendo un crédito pignorando las acciones de la propia sociedad, o con un crédito concedido por los predecesores (…) el predecesor obtiene liquidez (…) reinvertir en otros activos o repartir (…)

 

El protocolo familiar trata de responder a: ¿Cómo mantendrá la familia las buenas relaciones, resolverá los conflictos y mantendrá la armonía?, ¿Qué grado de compromiso tendrá con la empresa?

(…) ¿Qué tipo de empresa se quiere ser?, ¿Cuáles son los elementos estratégicos y operativos más importantes para la familia (productos, mercados, crecimiento, rentabilidad, sistemas de dirección…)? y ¿Cuándo y cómo se dejará de ser EF?

(…) documento abierto, evolutivo, que crece por proceso de maduración tranquilo y como consecuencia del crecimiento de la empresa y la familia (…)

• ¿Es un buen momento para tratar temas de protocolo?

• ¿Tenemos identificadas las resistencias a hablar de protocolo?

 

― Misión[iii]

¿Por qué no vendemos o cerramos la empresa?, ¿Por qué vale la pena seguir siendo familia empresaria?, ¿Por qué continuar haciendo negocios juntos?, ¿Por qué no trocear la empresa? (…)

Aparte de ganar dinero, ¿Cuáles son las prioridades de la familia en la relación con la empresa?, ¿Qué espera de ella?, ¿Qué aportara la familia a la empresa?

 

― Visión[iv]

¿Cómo será la empresa y la familia en la siguiente generación?, ¿Cuántos miembros de la familia estarán trabajando?, ¿Y en puestos de dirección?, ¿Cuántos serán rentistas?, ¿Cuántos accionistas profesionales?, ¿Qué ventajas obtendrá la familia de la empresa?

 

― Valores[v]

(…) ELISA[vi] como los principales valores a transmitir en la EF: excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad.

•  ¿Tenemos una visión compartida de cómo será la empresa dentro de 25 años?

• ¿La siguiente generación tiene espíritu emprendedor?

• ¿La siguiente generación tiene orgullo de pertenencia?

 

Desarrollar la estructura corporativa adecuada quiere decir separar los órganos de familia, de gobierno y de dirección (…) capacitar a las personas para formar parte de ellos

Han de tenerse muy claros los límites entre gobierno familiar y gobierno corporativo, para no asumir responsabilidades (…) El Consejo de Familia «informa», El Consejo de Administración «decide», y la Dirección «ejecuta». El poder se ha de ejercer en el lugar que corresponde: el accionista en la Junta General.  

Para que las estructuras funcionen, el primer requisito es creer en ellas y prestarles atención (…) ¿Quién y cuándo puede formar parte?, ¿Cómo se tomarán las decisiones? (…)

• ¿Tenemos todos asumida la importancia de los órganos de gobierno familiar?

• ¿Los cargos empresariales y familiares son nombrados por capacidad?

• ¿Tratamos a la familia como familia y a la empresa como empresa?

• ¿Hemos analizado la conveniencia de tener un máximo ejecutivo no familiar?

• ¿Sabemos si nos conviene tener oficina familiar?

 

Con la palabra velo se hace referencia a la separación que en ocasiones hay entre el patrimonio del empresario ―familia empresaria, y el patrimonio de la empresa(…)

• ¿Tengo el patrimonio personal separado de la empresa?

• ¿Hemos analizado el riesgo del levantamiento del velo?[vii]

 

«Vender el negocio es la mejor forma de profesionalizar la dirección,

 maximizar la riqueza

y reducir los conflictos familiares»

 

Temas clave de la empresa familiar

¿Continuar, vender o cerrar?

Jordi Tarragona Coromina

PROFIT editorial

 

Link de interés

• Los Aristegui: Una familia, una empresa

• Ángeles y demonios de la empresa familiar; 10 herramientas que ayudan a la continuidad de la empresa familiar

• Empresa Familiar con humor

• Patologías de las Empresas Familiares

• Claves en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos

• La familia inversionista y el Family Office

 

«Solo te puede traicionar

aquel en quien confías»[viii]

 

Recibid un cordial saludo

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[i] Es posible que la familia en lucha se acabe poniendo de acuerdo y entonces pagarán los externos que tomaron partido

[ii] Management buyout familiar

[iii] «Una visión colectiva del futuro que inspira a los integrantes de una familia a comprometerse con el trabajo duro de la planificación y con todo lo necesario para mantener la colaboración y alcanzar los objetivos», Ivan Lansberg

[iv] Hay que desarrollar una visión clara y compartida, que entusiasme a los accionistas y los comprometa con el proyecto (…)

[v] Los valores son las guías de comportamiento que regulan la conducta de las personas y las organizaciones (…) definen lo que nos preocupa y son muy importantes en la relación entre la familia y empresa (…)

Muchos valores se aprenden de pequeño en casa a base de compartir experiencias: disciplina, austeridad, esfuerzo…

[vi] Miguel Angel Gallo

[vii] Se llama levantamiento del velo al hecho de que un juez declare que tal separación de patrimonios es ficticia, y que el patrimonio personal responde a las deudas empresariales, aunque no haya mala fe.

[viii] «Bruto: ¿Tú, también, hijo mío?», Julio Cesar