Temas clave de la empresa familiar: ¿Continuar, vender o cerrar?

 

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro profundiza en las dinámicas de la empresa familiar. En ella convergen dos instituciones con fines y normas de funcionamiento muy diferentes: la empresa, que busca la creación de riqueza y se rige por los resultados; y la familia, que busca el amor y la felicidad. Una es racional; la otra es emocional. A primera vista, empresa y familia son contradictorias con respecto a sus fines, pero ambas se influyen mutuamente; aún más, forman una sola realidad. Este libro ayuda a entender y gestionar con éxito esta realidad.

Una guía práctica que es fruto de la experiencia personal del autor como empresario y consultor, y que recoge las principales cuestiones que deben tenerse en cuenta a la hora de ponerse delante de una empresa de este tipo. Algunas tan difíciles como la que surge en el peor momento de una crisis: «¿Debemos continuar, vender o cerrar la empresa familiar?».

 

«El principal problema de un empresario

 no es determinar qué hacer,

sino que las cosas sucedan»

 

Prólogo

En el mundo de la EF (…) se juntan los ya fabulosos retos empresariales con la gestión de los familiares en un proyecto común más allá de la pura relación (…) aunque la planificación no garantiza el éxito ayuda a aumentar los primeros aspectos y a reducir los segundos.

La empresa y la familia son dos instituciones con finalidades y normas de funcionamiento en teoría bien diferentes (…)

 

Muchos de los problemas de la EF tienen como causa la confusión de finalidades y normas de funcionamiento, la cual viene favorecida por el hecho de que en las etapas iniciales de la empresa la confusión puede ser absoluta. Para minimizar los conflictos se debe tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia, y recordar que la empresa no es la cuenta corriente de la familia (…)

Es habitual desear, sobre todo por parte del fundador, que la EF continúe generación tras generación como una especie de legado. Pero de forma periódica, al menos en cada generación, conviene que la familia se plantee si lo mejor es continuar, vender o cerrar el negocio; y, en el primer caso, si hacerlo con las mismas ramas o diferentes.

Jordi Tarragona

 

«Lo peor que se puede tener es un Consejo de Administración de amigos

y lo segundo peor es no tener un Consejo de Administración»

 

Decir algo nuevo sobre el mundo de la Empresa Familiar después de todo lo que se lleva escrito es una asignatura complicada. Pero seguir reflexionando sobre qué hacer con nuestra Empresa Familiar, o con la empresa y la familia quizás sea el acicate que nos hace seguir leyendo ―profundizando y que no decaigan las ganas de aprender, proyectar la Empresa Familiar de la que formamos parte a futuro.

 

Si hoy no hacemos las cosas de manera ejemplar ¿Qué legado vamos a dejar a las próximas generaciones?, ¿Qué es lo mejor que podemos hacer por nuestra empresa ―familia?, ¿Debemos continuar, vender o cerrar la compañía?

 

Jordi Tarragona nos invita a reflexionar sobre los temas clave de la Empresa Familiar, no dejemos de hacerlo el futuro se construye hoy.

 

«Entre padres y hermanos,

no metas la mano»[i]

 

Las principales habilidades, aptitudes y valores que ayudan a ser empresario son (…) liderazgo, empatía, creatividad, honestidad, iniciativa, compromiso, asunción de riesgos, espíritu crítico, flexibilidad y espíritu de equipo.

 

¿Qué es una Empresa Familiar? (…) «aquella en la que una familia tiene la capacidad de tomar las decisiones estrategias, y en las que hay deseo de continuidad en la propiedad» (…)

 

Tipos de Empresa Familiar

• Empresa de propietario

• Empresa de hermanos

• Empresa de primos

 

En una EF hay tres círculos de interés legítimos: propiedad, empresa y familia. El entrecruzamiento de estos círculos crea siete subconjuntos: familiares accionistas que trabajan en la EF; familiares accionistas que no trabajan en la EF; familiares no accionistas que trabajan en la EF; familiares no accionistas que no trabajan en la EF; accionistas no familiares que trabajan en la EF; accionistas no familiares que no trabajan en la EF y empleados no familiares, no accionistas.

 

(…) «no hay nada peor que un cuñado tonto y motivado que quiera trabajar en la EF». Pero, ¿Qué pasa cuando el añadido aporta saber hacer? (…) ¿Cómo evitamos que se vaya a trabajar con la competencia?, ¿O que él mismo se convierta en la competencia?

• ¿Los añadidos tienen una visión realista sobre la empresa y la familia?

• ¿Hemos evaluado si los «añadidos» son buenos candidatos para incorporarse a la EF?

 

En la familia todos los miembros somos iguales, y en todo caso hay que dar especial protección a los más desfavorecidos (…) principio igualitarista de que todos los miembros de la familia que trabajan en el negocio han de percibir la misma retribución nominal y en especie (…)  

• ¿Se exige formación adecuada para incorporarse laboralmente a la EF?

• ¿Se exige experiencia previa fuera para incorporarse laboralmente a la EF?

 

Profesionalizar la EF no es un objetivo, es una medida para ayudar a la continuidad del proyecto empresarial (…)

 

Los motivos para retrasar el relevo suelen ser: crecer que el continuador no está preparado, miedo a perder el patrimonio, no saber cómo hacerlo, no saber qué hacer si se deja la empresa, falta de continuador, miedo a perder el estatus, encontrarse en plena forma, miedo a las consecuencias familiares de tomar la decisión.

Hay que planificar tres relevos, que no han de coincidir de manera necesaria en la misma persona, y preferiblemente no al mismo momento: relevo en la gestión de la empresa, relevo en la propiedad y relevo en el liderazgo de la familia.

• ¿Hay una edad prefijada para la jubilación de los cargos de dirección y gobierno de los miembros de la familia?

• ¿El predecesor puede mantener el nivel de vida adecuado sin el negocio?

• ¿Se ha calculado el coste fiscal del relevo de la propiedad?

• ¿Han hablado entre ellas las diferentes generaciones sobre su visión del futuro de la EF?

• ¿Hemos analizado en común los pros y los contras de continuar, vender o cerrar la empresa?

 

(…) muchos padres pueden dar por hecho que los hijos querrán seguir con la EF. ¿Hasta qué punto dejar libertad absoluta?, ¿Hasta que punto dirigir? (…)

Respetar la libertad de los hijos es una cuestión difícil. Los progenitores han de debatirse entre dejar que los hijos exploren el mundo y encuentren su camino, y ayudarlos a hacer las elecciones correctas a largo plazo (…)

 

Una forma de hacer el relevo puede ser haciendo que los continuadores compren la empresa[ii], pidiendo un crédito pignorando las acciones de la propia sociedad, o con un crédito concedido por los predecesores (…) el predecesor obtiene liquidez (…) reinvertir en otros activos o repartir (…)

 

El protocolo familiar trata de responder a: ¿Cómo mantendrá la familia las buenas relaciones, resolverá los conflictos y mantendrá la armonía?, ¿Qué grado de compromiso tendrá con la empresa?

(…) ¿Qué tipo de empresa se quiere ser?, ¿Cuáles son los elementos estratégicos y operativos más importantes para la familia (productos, mercados, crecimiento, rentabilidad, sistemas de dirección…)? y ¿Cuándo y cómo se dejará de ser EF?

(…) documento abierto, evolutivo, que crece por proceso de maduración tranquilo y como consecuencia del crecimiento de la empresa y la familia (…)

• ¿Es un buen momento para tratar temas de protocolo?

• ¿Tenemos identificadas las resistencias a hablar de protocolo?

 

― Misión[iii]

¿Por qué no vendemos o cerramos la empresa?, ¿Por qué vale la pena seguir siendo familia empresaria?, ¿Por qué continuar haciendo negocios juntos?, ¿Por qué no trocear la empresa? (…)

Aparte de ganar dinero, ¿Cuáles son las prioridades de la familia en la relación con la empresa?, ¿Qué espera de ella?, ¿Qué aportara la familia a la empresa?

 

― Visión[iv]

¿Cómo será la empresa y la familia en la siguiente generación?, ¿Cuántos miembros de la familia estarán trabajando?, ¿Y en puestos de dirección?, ¿Cuántos serán rentistas?, ¿Cuántos accionistas profesionales?, ¿Qué ventajas obtendrá la familia de la empresa?

 

― Valores[v]

(…) ELISA[vi] como los principales valores a transmitir en la EF: excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad.

•  ¿Tenemos una visión compartida de cómo será la empresa dentro de 25 años?

• ¿La siguiente generación tiene espíritu emprendedor?

• ¿La siguiente generación tiene orgullo de pertenencia?

 

Desarrollar la estructura corporativa adecuada quiere decir separar los órganos de familia, de gobierno y de dirección (…) capacitar a las personas para formar parte de ellos

Han de tenerse muy claros los límites entre gobierno familiar y gobierno corporativo, para no asumir responsabilidades (…) El Consejo de Familia «informa», El Consejo de Administración «decide», y la Dirección «ejecuta». El poder se ha de ejercer en el lugar que corresponde: el accionista en la Junta General.  

Para que las estructuras funcionen, el primer requisito es creer en ellas y prestarles atención (…) ¿Quién y cuándo puede formar parte?, ¿Cómo se tomarán las decisiones? (…)

• ¿Tenemos todos asumida la importancia de los órganos de gobierno familiar?

• ¿Los cargos empresariales y familiares son nombrados por capacidad?

• ¿Tratamos a la familia como familia y a la empresa como empresa?

• ¿Hemos analizado la conveniencia de tener un máximo ejecutivo no familiar?

• ¿Sabemos si nos conviene tener oficina familiar?

 

Con la palabra velo se hace referencia a la separación que en ocasiones hay entre el patrimonio del empresario ―familia empresaria, y el patrimonio de la empresa(…)

• ¿Tengo el patrimonio personal separado de la empresa?

• ¿Hemos analizado el riesgo del levantamiento del velo?[vii]

 

«Vender el negocio es la mejor forma de profesionalizar la dirección,

 maximizar la riqueza

y reducir los conflictos familiares»

 

Temas clave de la empresa familiar

¿Continuar, vender o cerrar?

Jordi Tarragona Coromina

PROFIT editorial

 

Link de interés

• Los Aristegui: Una familia, una empresa

• Ángeles y demonios de la empresa familiar; 10 herramientas que ayudan a la continuidad de la empresa familiar

• Empresa Familiar con humor

• Patologías de las Empresas Familiares

• Claves en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos

• La familia inversionista y el Family Office

 

«Solo te puede traicionar

aquel en quien confías»[viii]

 

Recibid un cordial saludo

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[i] Es posible que la familia en lucha se acabe poniendo de acuerdo y entonces pagarán los externos que tomaron partido

[ii] Management buyout familiar

[iii] «Una visión colectiva del futuro que inspira a los integrantes de una familia a comprometerse con el trabajo duro de la planificación y con todo lo necesario para mantener la colaboración y alcanzar los objetivos», Ivan Lansberg

[iv] Hay que desarrollar una visión clara y compartida, que entusiasme a los accionistas y los comprometa con el proyecto (…)

[v] Los valores son las guías de comportamiento que regulan la conducta de las personas y las organizaciones (…) definen lo que nos preocupa y son muy importantes en la relación entre la familia y empresa (…)

Muchos valores se aprenden de pequeño en casa a base de compartir experiencias: disciplina, austeridad, esfuerzo…

[vi] Miguel Angel Gallo

[vii] Se llama levantamiento del velo al hecho de que un juez declare que tal separación de patrimonios es ficticia, y que el patrimonio personal responde a las deudas empresariales, aunque no haya mala fe.

[viii] «Bruto: ¿Tú, también, hijo mío?», Julio Cesar  

Vender con margen; Priorizar el beneficio sobre el crecimiento

 Estimad@s amig@s

 

Sinopsis

¿Conoces algún empresario que cuanto más vende, más pierde? ¿Te has preguntado alguna vez si los comerciales venden los productos que más ganancias aportan a la empresa? ¿Tiene sentido preparar el presupuesto del próximo año sin conocer realmente los costes de la empresa? ¿Se aceptan los objetivos de ventas para complacer a la gerencia? ¿Es obligatorio que la empresa crezca?

El libro Vender con margen presenta la filosofía y el método Profit Thinking, que apuesta por vender productos con más margen gracias al conocimiento exhaustivo de los costes, la incentivación del valor añadido y la participación de todos los departamentos de la empresa. El resultado es doble: el incremento de la rentabilidad y una empresa sana.

 

«La mayoría de las personas dedican grandes recursos y

 esfuerzos a solucionar las consecuencias de un problema,

 en lugar de dedicarse a eliminar el problema»

 

Prólogos

La importancia del margen

Una empresa para ser viable solo necesita alcanzar dos objetivos: generar beneficio y que este beneficio llegue a las cuentas bancarias (…) se disponga de liquidez suficiente para atender los compromisos de pago (…) la falta de beneficios y los problemas de liquidez explican la mayor parte de los problemas que hacen inviables tantas empresas.

Oriol Amat

 

Margen e innovación

(…) el margen es la gasolina que mantiene viva la empresa. Una mayor venta sin rentabilidad equivale a mayores perdidas (…) es necesario desarrollar productos innovadores capaces de ilusionar y motivar al cliente (…)

 

(…) una vez que el mercado se acostumbra a un nivel de precios es casi imposible revertir la situación.

José Figueras

 

«Las crisis

no siempre es la responsable de cerrar las empresas.

La mala gestión si»

 

Introducción

Empezando…

(…) poner el margen en el centro de la empresa y gestionarlo por encima del crecimiento.

 

Vender cada vez más y crecer se convierte en el principal objetivo de la empresa y la única solución para intentar salvar sus resultados, aunque no sean ninguna garantía de obtener más ganancias.

 

Crecer es la esperanza de que un día el empresario dejará de perder

dinero para empezar a recoger ganancias, aunque dependiendo de

la política comercial que se aplique, esas ganancias no acabarán de

llegar nunca a pesar de conseguir los objetivos de crecimiento.

 

(…) su principal objetivo era crecer. Mis preguntas fueron muy claras: ¿dónde está escrito que las empresas estén obligadas a crecer? ¿Por qué y para qué quería crecer? ¿Para ser más grande y ganar más dinero? (…) ¿qué garantía tenía que su crecimiento le iba a generar beneficios? (…) debemos conocer, planificar y gestionar ese beneficio y descubrir cómo conseguirlo. Vender más para pagar los gastos fijos cada vez mayores es una huida hacia adelante que convierte nuestro día a día en una carrera de obstáculos (…)

 

(…) ¿qué es el margen?, ¿qué representa?, ¿para qué sirve?, ¿cómo se utiliza?, ¿cómo influye en mi empresa?, ¿cómo se interpreta?, ¿cómo mejora todos los departamentos de mi empresa?, ¿cómo marca mis estrategias?, ¿cómo se analiza?, ¿cómo se calcula? y ¿cómo se implanta?

 

(…) lo importante no es el crecimiento, sino el beneficio, y que la gestión no debe centrarse en las ventas, sino en el margen (…)

Francisco M. López

 

«Las empresas no necesitan siempre crecer

 para generar margen.

Necesitan generar margen

para poder crecer»

 

¿Cuántas empresas mueren por perderle “la cara” al margen? Demasiadas… no podemos dejar de tener presente el margen en las operaciones. Es fácil vender sin mirarlo, así es, pero no es menos cierto que no es sostenible una política de precios a perdidas, con poco margen, que descapitaliza la empresa, etc.

 

Poner al margen en el centro debe ser una parte nuclear de la estrategia de la compañía, que requiere esfuerzo, profesionalización, tiempo, dedición y por ultimo y no menos importante implicación por parte de la alta dirección de la compañía. Sin esto la venta no estará en el centro de manera sostenible.

 

Hagamos un esfuerzo, trabajemos por optimizar los márgenes en la compañía, prioricemos el beneficio sobre el crecimiento y estaremos consolidando la sostenibilidad. Si por el contrario optamos por perderle la cara al margen, estaremos corriendo sin frenos hacia el precipicio.

 

«La planificación a largo plazo

 no es pensar en decisiones futuras,

sino en el futuro de las decisiones presentes»

Peter F Drucker

 

(…) el margen lo genera la venta y por eso pertenece al departamento comercial (…)

 

Hay dos maneras de crecer en cifra de ventas o en margen

 

(…) clientes (…) capaces de valorar los beneficios de nuestros productos, es la mejor garantía de generar márgenes porque el precio deja de ser un argumento de venta.

 

El margen no es un valor abstracto o un valor absoluto. Representa la rentabilidad de la empresa

 

El margen bruto pertenece a las ventas y se calcula sobre las ventas, nunca sobre el coste

 

(…) generar empresas con sólidas, empresas con futuro, empresas con alma, empresas comprometidas con las personas y con la sociedad (…)

 

(…) innovar es crear valor para el cliente. Es entender o detectar aquello que a menudo es incapaz de comunicarnos con palabras. Innovar es escuchar el mercado, innovar es transformar las quejas en oportunidades de negocio. Innovar es poner el cliente en el centro de nuestras preocupaciones.

 

(…) fijar objetivos realistas. ¿Qué margen necesito (en valor absoluto)? ¿Con qué productos lo pienso conseguir? ¿Qué volumen de venta necesito de cada producto para obtener ese margen? (…)

 

El mercado no existe. El mercado son los clientes que indican a las empresas hacia dónde deben enfocar sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades para anticiparlas y para crear valor. El cliente tiene el poder de cerrar una empresa dejando de comprar sus productos (…) escuchar al mercado es escuchar lo que dice el cliente para entender sus necesidades (…)

 

«El valor no es lo que la empresa pone en sus productos,

sino lo que el cliente saca de ellos»

Peter F Drucker

 

Epílogo

¿Está tu empresa preparada para implantar la gestión del margen?

La gestión del margen y del beneficio no se entiende sin una profunda planificación y análisis (…) implicación total del empresario para cambiar sus conceptos y aprender a conocer a fondo su empresa, analizando y valorando sus decisiones (…) gestionar el margen y el beneficio significa planificarlos desde el principio, desde el diseño inicial de un producto o desde la creación de una estrategia comercial (…)

 

«La planificación se malinterpreta

 como una toma de decisiones futura,

cuando las decisiones solo existen en el presente»

 

Vender con margen

Priorizar el beneficio sobre el crecimiento

Francisco M. López

Libros de cabecera

 

«Las empresas que solo compiten por precios,

desvirtúan sus propios productos»

 

Recibid un cordial saludo

Corleone Business School

Estimad@s amig@s

Sinopsis

«Una oferta que no podrá rechazar»

Así, con voz profunda y dudosas intenciones, es como nos propone Guillermo de Haro unas lecciones de estrategia empresarial, incluso vital, inspiradas en un clásico del cine y la literatura como es El Padrino.

En clave de humor, con un estilo didáctico y ameno, este libro servirá de guía para aquellos que quieran adentrarse en la gestión empresarial y descubrir algunos de sus engranajes sin dejarse por ello la piel en el intento.

En estos tiempos cambiantes y difíciles, con la crisis en boca de todos, cuando la economía ha salido de los grandes despachos a las aceras de los barrios, cuando los estados juegan partidas de ajedrez con piezas de deuda y prima de riesgo, con políticos y empresarios corruptos, sobres que no constan, uso fraudulento de fondos públicos, imputados ilustres y otros no tanto que dosifican de modo certero correos electrónicos en una nueva modalidad del tradicional «o me sacáis o tiro de la manta». Son tiempos de extraños compañeros de cama en barcos y cacerías.

Entender cuáles son los mecanismos del poder, cómo y desde dónde se ejerce, es indispensable. Es el único modo de nadar en estas complicadas aguas, el saber quién nos puede lanzar un salvavidas y quién un ancla.

Porque, ya saben,

«No es nada personal,

son sólo negocios»

Prólogo

(…) ¿Qué tipo de líder empresarial es Vito Corleone? ¿Qué modelos de gestión utiliza? ¿A qué empresas del mundo real, bien conocidas por todos, podría parecerse la Familia Corleone? (…) ¿qué herramientas convencionales de gestión y negociación utiliza Don Vito y cuáles son sus resultados? ¿Qué valores y esquemas de pensamiento resultan útiles para el crecimiento de su negocio y cuales constituyen un lastre? ¿Cuál es la importancia de su política de recursos humanos? ¿Cómo afronta los choques con la competencia cuando no le es posible recurrir a tiroteos y se ve forzado a negociar? (…) ¿Cómo se relaciona con socios, empleados y proveedores? ¿Cambia el modelo empresarial de la organización cuando Michael Corleone sucede a su padre en el mando? (…) ¿Qué enseñanzas podemos extraer de la familia Corleone que podamos aplicar a nuestro propio ámbito laboral, de gestión y de negociación?

E. J. Rodriguez

«Las finanzas son un arma.

La política es saber cuándo apretar el gatillo»

Corleone Business School es el segundo libro de Guillermo de Haro que tengo el placer de leer. Creo que de una buena película se pueden sacar enseñanzas extrapolables a la empresa y de hecho hay varios libros sobre cine y management.

Sin entrar en detalles éticos o no, si extrapolamos todo lo que vemos sobre gestión de empresas en la saga de El Padrino, podremos sacar enseñanzas para mejorar las mismas. Os invito a quedaros con lo bueno

·         Cultura empresarial.

·         Diversificación del negocio.

·         Delegación de funciones.

·         Separación de poder entre el «Presidente» Don Vito y el «Consigliere» Tom Hagen.

·         Gestión de la Empresa Familiar.

·         Segmentación.

·         Ventaja competitiva.

«No es en absoluto una película sobre la Mafia. Es una película sobre la inteligencia corporativa. En cierto modo, la Mafia es el mejor ejemplo de capitalino que tenemos»

Marlon Brando

El Padrino es una obra de la que podemos aprender mucho por bastantes motivos. Es una historia de los negocios de una Familia del crimen organizado, contada sobre la base de que la carrera profesional de un mafioso puede ser conceptualmente igual a la de cualquier político o empresario. La línea entre el mundo legal e ilegal en los negocios y la política es muy delgada, como Coppola acentuó además en la tercera entrega de la saga.

(…) un directivo que no vale para un puesto es un problema serio, pero uno que no lo desea y lo acepta es un problema aún más serio. Michael es excepcional con el diseño e implantación de la estrategia que haga crecer la cuenta de resultados, pero su dureza y crueldad rompen La Familia. ¿Qué es más importante? ¿La Familia o los negocios? ¿Son cosas distintas? ¿Puede Michael soportar la soledad del líder? (…)

«Trata de pensar cómo piensan los que están a tu alrededor»

Don Vito Corleone

Corleone

Business School

Guillermo de Haro

Jot Down Books

Link de interes

LECCIONES DE ESTRATEGIA CON EL PADRINO

EL PADRINO

OMERTA

«Cuanto más larga sea la lista, mejor; aunque tengamos que pagar a hombres que, de momento, no nos sirven de nada»

Don Vito Corleone

Recibid un cordial saludo

Crecer en franquicia

Sinopsis

El increíble crecimiento de la franquicia en nuestro país es ampliamente conocido. No obstante, todavía son muchos los empresarios que desconocen las ventajas y posibilidades que ofrece. Gracias a este sistema muchas empresas han crecido durante estos últimos años, lo que ha favorecido que muchos emprendedores e inversores se hayan incorporado a las múltiples marcas que se han desarrollado en el mercado.

Franquiciar es una forma de hacer negocios que consiste en repetir una fórmula empresarial de éxito en la que el franquiciador pone a disposición del franquiciado toda la experiencia que ha hecho próspero su negocio. Por una parte, las empresas pueden crecer rápidamente, mientras que los emprendedores e inversores se benefician de pertenecer a una firma de prestigio en poco tiempo.

Crecer en franquicia nos acerca a conocer cómo numerosas empresas, partiendo de muy poco en muchas ocasiones, han logrado estos crecimientos espectaculares en un corto espacio de tiempo. Además, nos revela con total transparencia y fácil comprensión el método que les ha permitido conseguirlo de la mano de uno de sus principales protagonistas.

“Vivimos en un mundo en el que un loco hace muchos locos,

mientras que un sabio hace pocos sabios.”

Georg Ch. Lichtenberg

¿Crecer o no crecer? ésa es la pregunta que como gestores de pymes nos hacemos muchas veces. ¿Crecemos o virgencita, virgencita que me quede como estoy?

En las siguientes líneas vamos a ir centrando balones y viendo los pros y contras de cada alternativa.

A.- Crecer

Hemos decidido crecer, pero antes de lanzarnos a la piscina hagámonos algunas preguntas ¿Hacia dónde?, ¿hemos hecho un plan de negocio?, ¿nuestro modelo de negocio es escalable?, ¿existe un potencial mercado para nuestro producto o servicio?, ¿tenemos infraestructura y tesorería para llevar a cabo ese crecimiento?…

B.- Me quedo como estoy

Preguntas que me surgen ¿mi negocio se puede permitir el inmovilismo?, ¿Hacia dónde va mi sector?, ¿Qué demandaran dentro de un año mis clientes?, ¿Dónde veo mi negocio dentro de dos o tres años?

Reflexión difícil, ya lo creo. Pero nadie dijo que dirigir una pyme fuera un asunto baladí. Me viene a la memoria el anuncio que Shackleton puso en la prensa para buscar la tripulación del Endurance  “Se necesitan hombres para viaje peligroso. Salario bajos, frio extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito”.

La travesía por el desierto que estamos pasando las pymes en la actualidad es complicada, las que quedemos (voy a luchar junto a mis compañeros con uñas y dientes por ello), saldremos reforzadas, pero previamente hemos decidido salir de nuestra zona de confort, confeccionado un plan de negocio, discutido, consensuado, etc.,  a partir de ahí hemos empezado a construir nuestra renovada empresa, la empresa que queremos ser dentro de varios años, apostando por el crecimiento.

Pero ¿cómo crecer? Franquiciando nuestro negocio. Puede ser un modelo, ya está maduro y existen consultoras de todos los tamaños a las que podemos recurrir en caso de estar interesados en explorar esta posibilidad.

Estamos dando los primeros pasos, lo importante es no perder el foco de nuestra visión “Crecer”, sigamos adelante….

Razones para ser un franquiciado

1.- Aprovechamiento de la imagen de marca

El franquiciado puede desarrollar una actividad bajo el paraguas de una marca que goce ya de notoriedad en el ámbito nacional e, incluso, internacional.

2.- Acceso al Know-how

Acumulado a través de la experiencia del franquiciador.

3.- Disminución del riesgo empresarial

Adquirimos un negocio experimentado.

4.- Ser dueño de un negocio propio

Es una solución para el autoempleo, pero también la diversificación de nuestro negocio principal.

5.- Asistencia permanente de una organización

Las cadenas de franquicia no dejan de aportan información y formación en técnicas de venta, gestión, decoración, ahorro de costes, etc.

6.- Aprovechamiento de acciones publicitarias

… de comunicación, marketing... que se desarrollen a nivel corporativo

7.- Continua actualización del modelo

Tiene qué estar vivo en continuo reciclaje, adaptándose a las tendencias, temporadas…

8.- Zonas de exclusividad

Tan necesaria a veces, sabemos que en nuestra área comercial de influencia no tendremos un negocio igual (misma marca) al nuestro. Si es posible que similar, ya que nuestros competidores no estarán dispuestos a dejar pasar la oportunidad si ven que nos está yendo bien.

La franquicia es un modelo que debe ser beneficioso para las dos partes. En teoría, el franquiciado puede abrirse paso a través de una marca que ya tiene un público y de una empresa que le transmite una forma específica de desarrollar un negocio. Por su parte, el franquiciador cuenta con la ventaja de crecer con la inversión ajena que le ofrecen los futuros franquiciados.

La franquicia es un modelo de negocio en el que tiene que imperar el ganar-ganar. Si mi franquiciado gana yo como como franquiciador gano, en el momento que uno de los dos dejemos de generar ingresos, la relación está abocada a romperse. Esto lo tenemos que tener claro desde el primer día, si buscamos ganar y no aportar valor a los franquiciados, no seremos una franquicia “deseada” por los emprendedores, seremos una más del montón.

Si crees que tu negocio es franquiciable y estás dispuesto  por un lado crecer con socios y por otro compartir tu modelo de negocio, sigue adelante, estas en el buen camino...

“No hay ningún camino que no se acabe,

como no se le oponga la pereza y la ociosidad.”

Miguel de Cervantes

Parafraseando a San Ignacio de Loyola "El examen de conciencia es siempre el mejor medio para cuidar bien el alma". El DAFO es un arma muy necesaria, imprescindible en nuestro plan de negocio (alma). Tanto si pienso en franquiciar mi negocio, como invertir en una franquicia tengo que mirar los aspectos favorables (Oportunidades y Fortalezas) y los desfavorables (Amenazas y Debilidades).

Fortalezas

•      El sistema de franquicia mantiene una evolución constante a lo largo del tiempo desde sus inicios…

•      Un gran número de pyme de éxito contemplan hoy la franquicia.

•      En cada nuevo negocio aporta innovación y frescura y se nutre de nuevos empresarios que le dan una nueva visión y un nuevo enfoque.

•      En las actuales circunstancias, es y debe ser una de las principales fórmulas de creación de empresas, empleo y riqueza

Debilidades

•      La falta de diferenciación, agudizada en el entorno actual, perjudica en su conjunto al resto de empresas que sí actúan con rigor y profesionalidad.

•      Requiere financiación para poder crecer.

•      La falta de solidez de muchos conceptos de negocio, las huidas hacia delante, y la aparición de consultores de bajo nivel son obstáculos que deben superarse.

•      No existen líneas de crédito específicas para el sistema de franquicias similares a los de otros países de nuestro entorno.

Oportunidades

•      Es y seguirá siendo una oportunidad de crecimiento empresarial para muchas empresas de todo tipo y tamaño con independencia del sector en el que operen.

•      La demanda existente por parte de los emprendedores, inversores y personas que buscaban un autoempleo no solo ha sido muy importante hasta la fecha, sino que seguirá en aumento.

•      La franquicia debe ser percibida como una de las soluciones para la generación de empresas y de empleo en las actuales circunstancias.

•      Internet deberá desempeñar un papel más relevante en las redes de franquicia.

Amenazas

•      La continuidad de la crisis económica provoca una baja en la demanda de los productos-servicios.

•      La falta de profesionalidad-apoyo al franquiciado por parte de algunas empresas franquiciadoras.

“Una de las causas más corrientes de que no todo vaya bien en una organización es que no se tiene el valor de delegar y no se sabe cómo hacerlo.”

L. F. Urwich y L. H. Gulick

Seguimos dando pasos hacia nuestra posible franquicia y ahora toca hablar del modelo de negocio para ello utilizaremos el modelo canvas.

Para los que estéis interesados el profundizar sobre este modelo os recomiendo la lectura del libro generación de modelos de negocio. 

En el momento que una empresa decide franquiciar, debe organizar internamente lo que se denomina “central de franquicia”. Las funciones de una empresa y las de una central de franquicia están claramente diferenciadas. Mientras una se orienta hacia los clientes y la generación de ingresos, la otra se centra en la creación, venta y sostenimiento de una forma de negocio… se requerirá una organización diferenciada que plantee distintas fases, sobre todo cuando la estructura de la futura central de franquicia no suele ser amplia y se desarrolla en función de la evolución de la red.

¿Por qué franquician las empresas?

1.- Visión y oportunidad empresarial

2.- Necesidad de expansión con unidades propias

3.- Falta de proximidad del marketing

4.- Aprovechamiento de economías de escala

5.- Entorno competitivo

6.- Anticipación a posibles competidores

7.- Éxito empresarial

Modelo de negocio

La definición del modelo de negocio que se quiere franquiciar requiere un analisis previo en el que se identifican los valores principales, los aspectos diferenciales y la rentabilidad del mismo en dos escenarios: el del franquiciado y en el de la central de franquicia.

Aspectos a considerar:

a.- Verificar el éxito y rentabilidad actual

b.- Comprobar la demanda de nuestros productos o servicios en el mercado

c.-  Identificar nuestros objetivos

d.- comprobar si nuestro negocio es reproducible y transmisible

e.- Es comercial y financieramente atractivo para un tercero

Modelo de franquicia

Iniciar un proyecto de franquicia supone la conjunción de dos elementos, cada uno de ellos con una función y un cometido específico:

•      El primero de ellos es el plan estratégico de la franquicia.

•      El segundo es, el desarrollo de una serie de bases documentales que dan forma a la estrategia diseñada, y que son de tres tipos: informativas, contractuales y operativas.

Consiste en establecer nuestra estrategia y organizarnos en función de las necesidades crecientes que surgirán de inmediato. Es el objetivo que debe perseguirse en esta fase, donde debemos definir y adaptar el concepto de negocio que se va a franquiciar, de una forma clara y lo más precisa posible, en consonancia con la posición que queremos alcanzar en el mercado.

Las bases documentales en franquicia no son una opción, son una obligación. La misma viene  derivada de la obligación formar de facilitar una información veraz y transparente establecida por la Ley de Ordenación del Comercio Minorista y la propia aplicación del Código Deontológico Europeo de la Franquicia en lo referente a identificar la transmisión del saber hacer. Pero además de ser obligatorias las bases documentales son necesarias porque en ellas se fundamenta y se estructura el saber hacer de la empresa que posteriormente se transmitirá a cada franquiciado.

Marketing y comunicación

Vender franquicias supone la capacidad de comunicar nuestro proyecto empresarial a emprendedores e inversores en consonancia con el perfil requerido.

... En franquicia es uno de los principales activos de toda marca, entendiendo ésta como mucho más que un logotipo. Una marca es el resultado de la estrategia de la empresa para lograr su posición en el mercado, alcanzar sus objetivos y transmitir su mensaje, sus valores y su presencia a todas las personas que forman parte de la misma y la siguen... el futuro franquiciado se adhiere a una marca que le facilita una experiencia de éxito, le transmite la esencia del negocio, le presta formación y asistencia continuada, pero también le proporciona la entrada de clientes. Y la entrada sólo se conseguirá con una adecuada gestión de marketing y la comunicación.

Nuestras acciones deben ser conscientes y centrar los esfuerzos de marketing en tres frentes simultáneos:

1. El que está dirigido a los emprendedores e inversores con l finalidad de darnos a conocer entre los mismos.

2. El que se orienta a nuestros clientes y potenciales clientes desde nuestras unidades de negocio y en el marco general.

3. El de la comunicación interna con nuestros franquiciados.

Organización

Una central de franquicia supone el reto de convertir desde el principio una empresa comercial en una organización empresarial.

Ser una organización empresarial no implica tener una gran estructura, pero tampoco significa carecer de ella. Supone ir acompasando la organización de forma creciente al desarrollo y necesidades de la red, así como tener definida la organización funcional, los puestos que se deben cubrir y las tareas asignadas a cada función. Lo que de verdad espera todo franquiciado que se incorpora a una red de franquicia, con independencia del nivel de desarrollo de ésta, es una organización que sea capaz de darle soporte necesario y que le permita sentirse parte de la misma.

A. Diferenciar los negocios

Si los productos y servicios son cada vez más parecidos, por qué no diferenciar entonces las empresas. Es lo que hacen todas aquellas redes de franquicia rentables. El camino hacia la diferenciación es en parte servicios, diseño, condiciones favorables de imagen y, sobre todo, personas en la organización capaces de transmitir valores.

B. Renovar la organización

El sistema de franquicia es en sí mismo un nuevo modelo organizativo de carácter descentralizado. Las empresas que irrumpen en este sistema deberán ser muy ágiles para adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado y al nuevo escenario empresarial, a la vez que tendrán que ser rápidas y flexibles para actuar de inmediato en la forma requerida.

La eficiencia de las organizaciones de franquicia se fundamenta en dos conceptos:

1.- Conseguir que gente corriente haga cosas extraordinarias.

2.- Externalizar sería y profesionalmente todas aquellas funciones que pueden aportar un valor superior.

C. Liderar la gestión

El liderazgo en la gestión es del todo necesario en la franquicia, especialmente porque será preciso dirigir a múltiples personas en estructuras abiertas, horizontales y flexibles y en las que sólo mediante el ejercicio del liderazgo conseguiremos el reconocimiento e involucramiento de nuestros socios franquiciados.

Medios y recursos

Si existen recursos, medios y soportes, se puede franquiciar. Si éstos son reducidos, se acompaña el crecimiento a los mismos y si éstos no se tienen no se franquicia.

... se califica el sistema de franquicia como la opción más económica de desarrollo empresarial... en la medida que el capital es aportado por cada uno de los nuevos franquiciados que se incorporan a la red... no implica que una central de franquicia no deba disponer de unos mínimos recursos acordes a sus objetivos y capacidades.

Disponer de los medios y recursos acusados nos permite decidir dónde debemos estar presentes, lo que determina nuestra visibilidad y capacidad de atracción a emprendedores. Sin medios no hay difusión...

... intentar franquiciar sin presupuesto, sin medios, sin recursos y confiando en  intermediarios es una temeridad que suelen acabar pagando los franquiciados y la propia empresa...

Desarrollo y expansión

Es siempre el resultado de la suma de diferentes factores: un modelo de negocio exitoso, un proyecto empresarial en franquicia adecuadamente desarrollado una capacidad de comunicación acorde con los objetivos deseados y un equipo humano capaz.

Cuando una empresa decide crecer y expandirse a través de este sistema ésta obligada a vender franquicias... La venta de franquicias no es equivalente a la de productos o servicios como tales... Se trata de una venta dirigida hacia un comprador totalmente diferente, al que no estamos acostumbrados ni conocemos, y que se convertirá en nuestro socio de negocios, y en donde tendremos que rechazar a muchos emprendedores que no cumplirán las condiciones requeridas... No se trata de convencer a nadie, ni tan siquiera de persuadirlo, sino de mostrar nuestro modelo de negocio y conseguir que éste sea atractivo como tal para el futuro emprendedor...

Incorporación de franquiciados

Son el motor principal y la base del futuro crecimiento empresarial. Su selección debe ser rigurosa.

Todo el desarrollo de un programa de franquicia no se convierte en realidad hasta que no es efectiva la incorporación de franquiciados. Son el motor principal y la base del futuro crecimiento. Su selección de be ser rigurosa y en ella debemos considerar condicionantes diferentes a los que conocíamos…

•      Un mercado de trabajo que no se repetirá.

•      Inseguridad creciente en la estabilidad laboral.

•      Un horizonte poco claro.

•      Profesionales y ejecutivos con más de 45 años en busca de oportunidades de empleo.

•      Búsqueda de autoempleo.

•      Un creciente número de personas que buscan alternativas a sus carreras.

•      Deseo creciente de tomar el control del propio destino.

… el sistema de franquicias se encuentra con un nuevo candidato, un nuevo emprendedor. Sus motivaciones son diferentes a las que eran habituales en el pasado. Éste antes buscaba identificar oportunidades de autoempleo, independencia o inversión que les satisficieran. Hoy sus inquietudes son: seguridad (que le garantice la inversión que va a realizar), confianza (basada en el respaldo de la marca y su organización), futuro (donde pueda desarrollarse personal y profesionalmente), y estabilidad…

“La franquicia de éxito no es sólo la que tiene un buen franquiciador, 
sino la que además tiene buenos franquiciados.”

Gestión de la red de franquicia

La esencia radica en conseguir una alta rentabilidad, gracias a la gestión eficaz de cada uno de los centros franquiciados. Implica una filosofía de trabajo planificada desde los inicios.

Hoy es difícilmente viable un adecuado crecimiento en franquicia si éste no se acompaña de la debida gestión de la red. La realidad es que todas aquellas redes que gestionan de forma adecuada su red de franquicia obtienen una alta rentabilidad.

¿Qué es la gestión de la red de franquicias?

•      Es lograr de forma creciente y continuada la rentabilidad de cada una de las unidades con las que se opera.

•      Es entender que la suma de los beneficios de la central es la suma de los beneficios de cada unidad.

* Es adoptar los cambios necesarios para que un correcto enfoque de la gestión de las redes de franquicia suponga obtener rentabilidad desde los inicios con cada nueva unidad, mantener la cohesión y el liderazgo internos y, a la vez, lograr crecer empresarialmente.

Estructura de gastos

Deben contemplarse todos los gastos que implica el modelo de franquicia desde su inicio hasta la creación de una central, lo que incluye costes directos e indirectos.

La estructura de una central de franquicias es modular: crece en función de sus necesidades y externaliza múltiples funciones… no presentan grandes estructuras y deben orientarse en dos frentes… la prestación de servicios y la expansión.

Principales gastos:

•      Fase inicial: requiere un enfoque multidisciplinar es el que se incluye la participación de profesionales en diversas áreas –gestión, derecho, marketing, comunicación, expansión, operaciones…

•      Expansión de la red: posicionar la marca convenientemente en aquellos medios a los que se dirigen emprendedores e inversores… necesitaremos disponer de determinados soportes y herramientas comerciales.

•      Servicios a los franquiciados o gestión de la red: mínima estructura interna que debe reforzarse en función de las necesidades…

Fuente de ingresos

Es la suma de las diferentes modalidades de ingresos proyectados en las distintas etapas, y que nos debe permitir conocer la rentabilidad del modelo de negocio para la central de franquicia.

Principales fuentes de ingresos

•      Derecho de entrada

•       Formación

•       Royalties

•       Suministros

•       Centralización de las ventas

•       Otros ingresos adicionales

Crecer en Franquicia 

Eduardo A. Tormo

Gestión 2000

Conclusiones

En general es un libro interesante para aquellos que estéis pensando en invertir en franquicia, para los que barajéis las posibilidades de franquiciar vuestra empresa, os puede parecer demasiado divulgativo. Para profundizar más en la parte documental y de procedimientos de franquicia os recomiendo Manual del franquiciado de Mariano Alonso publicado por Lid Editorial.

“No hay un único modelo de negocio… Las oportunidades y opciones son innumerables, solo tenemos que descubrirlas.”

Tim O´Reilly

Recibid un cordial saludo