lunes, 28 de enero de 2019

Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKRs


Estimad@s amig@s

Sinopsis
En otoño de 1999, John Doerr se reunió con los fundadores de una start-up a la que acababa de confiar cerca de 12 millones de dólares, la mayor inversión de su carrera. Larry Page y Sergey Brin tenían en sus manos una tecnología extraordinaria, mucha energía emprendedora y grandes ambiciones, pero carecían de un plan de negocio. Para que Google pudiera cambiar el mundo, Page y Brin tendrían que aprender a fijar las prioridades tomando decisiones difíciles y a la vez mantener a su equipo en la buena senda. Y para ello necesitaban datos pertinentes y relevantes con los que verificar su progreso y medir lo que importaba.
Doerr les reveló el método probado para alcanzar la eficacia operativa, los Objetivos y Resultados Claves (OKR), que descubrió en los años setenta como ingeniero en Intel de la mano de Andy Grove. Y el resto ya forma parte de la historia. Utilizando los OKR como base de su gestión, Google ha pasado de sus 40 empleados iniciales a más de 70.000, con una capitalización bursátil que supera los 700.000 millones de dólares.
En el método OKR, los objetivos definen lo que queremos lograr; los resultados clave son cómo se alcanzarán esos objetivos prioritarios con acciones específicas y medibles dentro de un marco de tiempo establecido. Los objetivos de todos, desde un empleado cualquiera hasta el CEO, son transparentes para toda la organización.
Los beneficios son profundos. Los OKR emergen el trabajo más importante de una organización. Orientan el esfuerzo y fomentan la coordinación. Vinculan los objetivos de diversos departamentos para unificar y fortalecer a toda la empresa. Y, además, permiten mejorar la satisfacción en el lugar de trabajo y aumentan el rendimiento.
En mide lo que importa, Doerr comparte su experiencia y un amplio abanico de casos -desde Bono a Bill Gates, entre otros-, que hacen patente el crecimiento explosivo que los OKR han estimulado en muchas grandes organizaciones. Este libro ayudará a una nueva generación de líderes a descubrir esa misma magia.

«La única forma de hacer magia es tener buenas ideas
y llevarlas a cabo a la perfección»
Larry Page

¿Qué queremos lograr? ¿Cómo queremos hacerlo? Son preguntas clave que necesitamos dar respuesta para poder diseñar unos OKR retadores, alcanzables, motivadores, efectivos, que alineen a todo el equipo humano de la compañía.

Unos OKR bien diseñados son la mejor herramienta de gestión motivacional que podemos tener como directivos. No son fáciles de redactar, pero tampoco imposibles, solo hay que tener claro los qué y los cómo.


«Tener ideas no es complicado.
Lo importante es saber ponerlas en práctica»

Un OBJETIVO (…) responde tan solo a QUÉ hay que lograr (…)

Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo.

¿Qué objetivos necesitamos cumplir (…) y quien está trabajando en ello?

«Hay demasiada gente que trabaja demasiado
para conseguir muy poco»
Andy Grove

(…) si algún día quieres llegar a ser un buen jefe de departamento, tiene que salir de las trincheras, vender, que lo rechacen y aprender a cumplir con la cuota de ventas (…)

«No son nuestras habilidades las que
 muestran quienes somos realmente
[…] sino nuestras elecciones»
J. K. Rowling

Para medir lo que importa, lo primero es preguntarse: “¿Qué es lo más importante durante los siguientes tres, seis o doce meses?” (…)

“Cuando eres el CEO o el fundador de una compañía […] tienes que decir: “Esto es lo que vamos a hacer”, y después ser el modelo. Porque si tú no das ejemplo, nadie lo hará”

(…) los resultados clave son las palancas de las que tiras, los hitos a los que hay que llegar para alcanzar el objetivo. Si un objetivo está bien estructurado, suelen bastar entre tres y cinco resultados clave para conseguirlo (…)

«No permitas que lo perfecto
sea enemigo de lo bueno»[i]
Voltaire

(…) los tres lemas del emprendedor:
● Soluciona un problema.
● Crea un producto sencillo.
● habla con los usuarios.

¿Qué estoy haciendo para que la empresa progrese?

«No hay nada más motivador que
hacer progresos en nuestro propio trabajo” (…)»
Daniel H. Pink

(…) “Sin un plan de acción, el ejecutivo es prisionero de los acontecimientos. Y, sin evaluaciones que reexaminen los planes a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene forma de diferenciar los eventos importantes de los que no son más que ruido”[ii].

No aprendemos de la experiencia […] sino de reflexionar acerca de nuestra experiencia[iii].

Reflexiones a la conclusión de un ciclo OKR:
● ¿He cumplido todos mis objetivos? En caso afirmativo ¿qué ha contribuido a mi éxito?
● En caso contrario, ¿con qué obstáculos me he encontrado?
● Si tuviera que reformular un objetivo por completo, ¿qué cambiaría?
¿Qué he aprendido que me haga replantearme el enfoque para el siguiente ciclo OKR?

«¿En que puedes ser el mejor del mundo?»
Jim Collins

(…) tener una buena misión no basta. Necesitas también un objetivo concreto y tener el convencimiento de que vas a alcanzarlo.

«Cuanto más difícil es el objetivo,
mayor es el rendimiento alcanzado […]»
Edwin Locke

Si se quiere alcanzar el éxito, el objetivo no debe parecernos una larga marcha hacia ninguna parte (…) la implicación del empleado es esencial a la hora de perseguir objetivos de alto riesgo que requieren un gran esfuerzo. Los lideres tienen que transmitir dos ideas (…) importancia del resultado y creer que es posible alcanzarlo.

«Si te pones un objetivo ambicioso e insólito y fracasas,
seguirás consiguiendo algo espectacular»
Larry Page

Como líder, debes intentar desafiar a los miembros de tu equipo sin que sientan que el objetivo es inalcanzable (…)

(…) en una empresa de rápido crecimiento, conseguir que todos se alineen y se centren en el mismo objetivo supone un desafío (…)

¿En que estás trabajando?
¿Cómo lo llevas? ¿Cómo van tus OKR?
● ¿Hay algo que obstaculice tu trabajo?
● ¿Qué necesitas de mí para tener (más) éxito?
● ¿En que aspecto necesitas crecer para alcanzar tus objetivos profesionales?

(…) ¿Qué queremos ser como organización? ¿Cómo queremos que las personas se sientan respecto a su trabajo y respecto al producto? ¿Qué impresión queremos causar en el mundo?

«Es necesario tener una cultura que reciba con alegría
 las ideas pequeñas e innovadoras»
Jeff Bezos

(…) los fundadores se preguntan cómo pueden proteger los valores culturales de la empresa a medida que esta crece (…)

«Lo que me hace seguir son los objetivos»
Muhammad Ali


Link de interés

«Si no sabes hacia dónde te diriges,
tal vez no consigas llegar»
Yogi Berra

Recibid un cordial saludo


[i] “Es preferible que esté acabado a que esté perfecto”, Sheryl Sandberg
[ii] Peter F. Drucker
[iii] John Dewey

viernes, 25 de enero de 2019

Guía Práctica del Consejo de Administración; Código de buenas prácticas


Estimad@s amig@s
 
Sinopsis
El objetivo de esta publicación consiste en dotar, a los Consejos de Administración y a los Consejeros de las empresas españolas de una serie de recomendaciones prácticas que ayuden a que los Consejos de Administración lleven a cabo con éxito las funciones y el papel encomendados.
Independientemente de la formación profesional y experiencia del Administrador, esta guía recoge de una forma práctica y sencilla aquellos elementos que han de ser tenidos en cuenta para llevar con éxito la labor del Consejo y del Consejero.
En la “Guía Práctica del Consejo de Administración” se encuentra, además de la información de buenas prácticas, una serie de cuestionarios que, a través de preguntas, proporcionan a los Consejos y a los Consejeros diversos indicadores, de buenas prácticas, que sirven como herramienta de análisis del funcionamiento y como una referencia para la reflexión y en su caso, modificación de las prácticas existentes. La Guía Práctica del Consejo de Administración aquí contenida, es la recomendación de normas que preconiza el IC-A, para su aplicación por el Consejo y los Consejeros.

«¿Cuál es la esencia de un buen gobierno?
No resolver los asuntos con precipitación
y no buscar el propio provecho»
Analectas

Introducción
Cualquier Empresa, cotizada o no, debe aspirar a aplicar prácticas de Buen Gobierno. Las que tengan la convicción de que hacerlo aporta valor y deseen seguir los principios que inspiran estas prácticas, se enfrentan inevitablemente al reto de cómo adaptar el funcionamiento de los órganos de Gobierno, en particular el del Consejo de Administración, para que dichos principios generen valor de forma efectiva. Esta Guía pretende precisamente ayudar a salvar la distancia que hay entre los principios y su aplicación práctica, indicando vías para ello.

(…) no es posible aplicar prácticas genuinas de Buen Gobierno si el Consejo no responde a las exigencias que, de ellas, se derivan.

(…) el Consejo desempeña las funciones de: Definir la estrategia corporativa; Responder ante Accionistas y terceros; Supervisar la Gestión y supervisar al Ejecutivo. Se trata, en definitiva, de liderar la Empresa al máximo nivel.

«No hace falta un gobierno perfecto;
se necesita uno que sea práctico»
Aristóteles

«No muchos, sino selectos», ese debe ser un principio clave para tener en cuenta a la hora elegir a los miembros de un Consejo de Administración. Esto no va de comprar el talento por kilos, sino de hacer una buena selección de perfiles profesionales, retenerlos, comprometerlos y cesarlos cuando dejen de aportar su conocimiento a la empresa.

El Consejo de Administración, es el responsable del gobierno de la compañía, de ahí su importancia. La guía que traigo hoy es una gran herramienta que nos puede servir para seleccionar ese talento que queremos incorporar o para aquellos profesionales que se están preparando para incorporarse como miembros.

La ingente cantidad de cuestionarios que contiene la guía son de gran ayuda a la hora de profesionalizar el gobierno de la compañía. Os invito a trabajarlos con la mente fría y sin perder de vista el compromiso con el largo plazo que como directivos debemos tener con la compañía y sus stakeholders.

«Asegurarse de que el Consejogobierney no,
 simplemente “gestione” la sociedad»

El consejo eficaz, factores críticos de la eficacia de un consejo
Un Consejo bien equilibrado, de Consejeros Ejecutivos y No Ejecutivos, liderados y coordinados por su Presidente, que trabajan en equipo, debería formar un órgano integrado, capaz de diseñar el destino de la Compañía, asegurar su rentabilidad y salvaguardar sus intereses.

(…) resulta fundamental que exista una complementariedad de experiencias y conocimientos entre los Consejeros (“mix of talent”): financieros, sectoriales, operativos, tecnológicos, internacionales, regulatorios, gobierno corporativo (…) complementariedad de estilos personales: prudencia, actitud hacia el riesgo, intuición u otros.

Las funciones del consejo e indicadores de buenas prácticas
() ¿Están expresados la Misión y los Valores en términos suficientemente ambiciosos como para constituir un desafío y, a la vez, suficientemente realistas y claros, como para ser practicables?
() ¿Se tienen en cuenta los puntos de vista de los empleados, y en su caso, de los accionistas o de terceras partes relevantes en la definición de la Misión y Valores de la Empresa?

() ¿Están estructurados los procesos de evaluación de Directivos y los incentivos que tienen para orientar la acción en el sentido deseado?
¿Exige el Consejo…?
() ¿Una revisión periódica de la adecuación de la estructura organizativa y de su funcionamiento?

() ¿Verifica el Consejo el buen funcionamiento de la Junta y las posibilidades de participación de todos los accionistas en ella: información previa, anuncios de convocatoria, conocimiento de los derechos y fórmulas para intervenir?

() ¿Tiene la Empresa un conocimiento adecuado de los distintos tipos de riesgo que se derivan de su actividad: legales, operacionales, financieros, laborales, sanitarios, medioambientales, catastróficos, de reputación y Cumplimiento Normativo en un sentido integral?
() […] ¿Se elabora el Mapa de Riesgos?

() ¿Existen Planes de Sucesión? ¿Se discuten en el Consejo?
() ¿Existen planes de desarrollo y formación de posibles sucesores? ¿Los conoce el Consejo?
() ¿Existen mecanismos establecidos para gobernar el proceso de sucesión, en casos de emergencia?
() ¿Se evalúa, regularmente, al Primer Ejecutivo?

El papel del consejero/ a individual
() ¿Genera y/o apoya soluciones imaginativas e innovadoras?
() ¿Es capaz de proyectar y visualizar la Empresa en un futuro entorno?
() ¿Es consciente de las fortalezas y debilidades de la Compañía y del impacto de las mismas a la hora de la toma de decisiones por parte del Consejo?
() ¿Tiene experiencia de gestión estratégica y de Alta Dirección: implicaciones y limitaciones de crecer orgánicamente, forma de abordar el crecimiento inorgánico, experiencia en fusiones o adquisiciones y su integración?

() ¿Es consciente de sus propias fortalezas y debilidades, cuando interactúa con otros?
() ¿Tiene unos principios sólidos sobre temas éticos y legales y no admite diferentes raseros?

() ¿Asume e interioriza cuando se incorpora a un nuevo Consejo que se trata de una actividad profesional con un principio y un fin tasados en el tiempo?
() ¿Es capaz de mantener su independencia de criterio, incluso en situaciones difíciles o extremas, incluso si ello pudiera dar lugar a su salida del Consejo?

() ¿Vigila el comportamiento de la Dirección y del Consejo de manera que responda a los principios de integridad y de lealtad a la Empresa y está dispuesto a denunciar cualquier transgresión a dichos principios?

() ¿Tengo los conocimientos, la capacidad y el tiempo necesarios para contribuir positivamente a las necesidades de la Empresa y al funcionamiento del Consejo?


Estatuto del/ de la consejero/ a o administrador/ a de una sociedad: Derechos, deberes y responsabilidad
(…) el cargo de Administrador es gratuito para Sociedades No Cotizadas, a menos que los Estatutos Sociales establezcan lo contrario (…) el cargo de Consejero es necesariamente remunerado en Sociedades Cotizadas, salvo que los Estatutos establezcan lo contrario.

(…) concepto o conceptos retributivos
a) Una asignación fija,
b) Dietas de asistencia,
c) Participación en beneficios,
d) Retribución variable con indicadores o parámetros generales de referencia,
e) Remuneración en acciones o vinculada a su evolución,
f) Indemnizaciones por cese, siempre y cuando el cese no estuviese motivado por el incumplimiento de las funciones de Administrador y
g) Los sistemas de ahorro o previsión que se consideren oportunos.  

«Los bolsillos de los gobernantes
 deben ser de cristal»
Enrique Tierno Galván


Publicaciones de interés
Guía de Buen Gobierno para sociedades no cotizadas
Código de Ética para Empresas
Guía para la Incorporación a un Consejo de Administración: Consejero No Ejecutivo/ Externo
Principios de Buen Gobierno Corporativo para Empresas Cotizadas

«No aprobar aquello que no se entiende
 o no se conoce,
 o con lo que no se está de acuerdo»

Recibid un cordial saludo

lunes, 21 de enero de 2019

Paradigma Netflix; El entretenimiento de algoritmo


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Netflix es una empresa líder dentro del sector del entretenimiento audiovisual que ofrece sus servicios a través de una suscripción de vídeo bajo demanda (VOD en inglés) por internet. Esta publicación es pionera en describir este nuevo modelo de negocio audiovisual. Se aborda Netflix desde una perspectiva poliédrica que engloba su producción original, magnitudes económicas, algoritmos y big data, estrategias disruptivas, su éxito en España y tendencias de futuro. El periodo temporal abarca desde su fundación en 1997 hasta la actualidad.
El servicio Netflix es un paradigma construido a partir de la innovadora tecnología de Silicon Valley fusionada con el entretenimiento audiovisual producido por Hollywood.

«La estrella polarno es el plan financiero
sino la satisfacción del cliente»

No soy usuario de Netflix pero si tenía interés por conocer más sobre el nuevo modelo de negocio del entretenimiento basado en la televisión por internet, algoritmos, los maratones de series, el big data, y como la televisión (caja tonta) se ha convertido en el nuevo dispositivo central de las familias.

«La meta es que Netflix se convierta en HBO
más rápido de lo que HBO llegue a convertirse en Netflix»

(…) las compañías raramente fracasan por moverse muy rápidamente, sino que lo hacen por moverse muy despacio (…)

(…) diferentes estructuras de costes, diferentes beneficios y estrategias de marketing distintas (…) gestión y crecimientos diferentes (…)

(…) por cada dólar que se gasta un cliente en el servicio de DVD, cuarenta y siete céntimos son beneficios para Netflix (…)

(…) Netflix es el “rey” de la televisión por internet en el prime time en Estados Unidos.

(…) hay que aprender cómo los espectadores de los nuevos mercados van a visionar y disfrutar películas y programas de televisión (…)

El umbral de rentabilidad (…) suele alcanzarse entre tres y cinco años después del correspondiente lanzamiento de cada país (…)

La estrategia de Netflix en su expansión internacional durante los últimos años ha sido hacerlo tan rápidamente como fuera posible pero permaneciendo en un régimen general de beneficios.

(…) Netflix y Amazon no son marcas “cometa” sino que han hecho una cuidadosa planificación, adoptando las estrategias de dónde y cómo expandirse y desarrollar productos y servicios inteligentes, que se han convertido rápidamente en parte de la vida cotidiana de los consumidores (…)[i]

(…) la innovación disruptiva se basa en el aprovechamiento de las nuevas tecnologías pero también mediante el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

(…) las empresas disruptivas amplían o transforman el mercado, y en algunas ocasiones, hasta crean nuevos nichos de negocio.

(…) uno de los mayores retos de las compañías líderes es permanecer en la cima de sus industrias cuando las tecnologías o los mercados cambian (…) principios más valiosos de la gestión empresarial: “Permanecer cerca del cliente[ii].

(…) hay que poner foco en:
1)   Crear una experiencia de streaming personalizada.
2)   Optimizar el almacenamiento de caché del contenido.
3)   Mejorar la calidad de la puesta a disposición final del contenido.

¿Cómo será Netflix dentro de diez años? (…) tendrá una calidad de video increíble, se verá en pantallas enormes y será muy fácil de usar. Y sobre todo, “te conocerá” (…)[iii]

«El elemento disruptor es encontrar la solución
 en base a un problema que está en la sociedad»
Daniel Bonifaz


Link de interés

«Es fácil predecir el pasado»

Recibid un cordial saludo


[i] Informe anual de Harris Poll EquiTrend
[ii] Christensen y Bower
[iii] Reed Hastings

martes, 8 de enero de 2019

Empresas Familiares; Por qué no suelen llegar a la tercera generación


Estimad@s amig@s

Sinopsis
La Empresa Familiar (87% de las empresas son familiares a nivel mundial) puede ser considerada como una de las instituciones más longevas de la historia. Sin embargo, parece que la gestión de este tipo de empresas padece de algún tipo de «enfermedad» que le impide a la gran mayoría pasar de la segunda generación. ¿Por qué?
Mezclar empresa y familia provee de múltiples causas que ayudan a la elevada mortandad de estas.
En este libro, eminentemente práctico, el autor intenta dar aquellas pautas que pueden acompañar al empresario para que no cometa los errores habituales que a tan nefasto fin conducen.
Solamente hay que tener en cuenta que se habla de Empresa Familiar, donde la palabra empresa va primero.
Igualmente se debe evitar que aplique la siguiente máxima: «Cuando el dinero sale por la puerta el amor se va por la ventana».
Se aborda con muchos ejemplos y casuística real de situaciones con las que el lector posiblemente se vea identificado de una u otra manera.
Se trata de conseguir que la empresa crezca de forma sólida, sentando unas bases que permitan su continuidad durante generaciones «saltando» de la segunda.
Conseguir aplicar las técnicas de gestión de las «grandes» a las «pequeñas» supone entrar en otra dinámica que garantizará la pervivencia de la empresa sin duda.

«Crear una empresa cuesta mucho.
Matarla cuesta mucho más»

Prólogo
(…) apenas el 20% de las Empresas Familiares refuerzan sus cimientos (…) planifican la sucesión.

(…) lo más importante radica en identificar los riesgos que pueden desequilibrar la balanza y, principalmente, en conseguir que la familia sea considerada como un activo y no como un pasivo en el balance de la empresa.
Francisco Lacasa

«La regla de oro.
El que tiene el oro hace las reglas»

¿Por qué las Empresas Familiares no suelen llegar a la tercera generación?

La pregunta tiene múltiples respuestas y quizás algunas demasiado obvias. Pudiera ser esas obviedades que pasamos por alto las que no  permiten disminuir la mortandad de las Empresas Familiares una vez que faltan los fundadores.

Profesionalizar, separar propiedad de gestión, articular el consejo de familia para que todos los miembros de las diferentes familias (primos) se sientan parte de la compañía, tener un protocolo familiar… son cosas que por más que insistamos se siguen obviando.

Si quieres que la Empresa Familiar sobreviva PROFESIONALIZALA.

«Creo que una persona debe dejar a sus hijos
 lo suficiente para que hagan algo,
pero no tanto como para que no hagan nada»
Warren Buffet

(…) ¿Por qué cuesta tanto definir que hija/o es el mejor para ocupar el puesto de dirección general?

(…) crecimiento y rentabilidad deben ser la máxima en las empresas. Crecer sin rentabilidad es un mal presagio y no crecer confirma el estancamiento de la empresa.

(…) todos los hijos son fantásticos, pero debe gobernar el que esté más capacitado, que no el más simpático o aquel del que dicen que es buena persona. Buena gente ya tenemos en las empresas ahora buscamos gente buena (…)

Factores estratégicos a tener en cuenta por empresario/ Consejo de administración (familia)
¿Es mi empresa realmente rentable? ¿Qué modelo de negocio tengo? ¿Tiene futuro?
¿Quiero crecer? ¿Cómo lo hago?
¿Tengo una estructura profesional?
¿Qué estoy dispuesto a “sacrificar” para conseguir mis objetivos y los de las generaciones futuras?

¿Tengo los bemoles para tomar la decisión correcta para la empresa?

La sucesión mal gestionada es la causa más importante de mortalidad de las Empresas Familiares.

(…) las tres realidades que la componen: la empresa, la familia y la propiedad. En la empresa se valora el hacer y en la familia el ser (…)

La planificación de la sucesión se inicia cuando los empresarios se formulan preguntas como:
¿Adónde hemos llegado desde los inicios?
• ¿Qué hemos conseguido?
• ¿Cuáles eran las expectativas iniciales?
• ¿Dónde queremos estar en los próximos cinco, diez o veinte años?
• ¿Qué quiero hacer realmente con la empresa?
• ¿Es importante que la propiedad de la empresa quede en manos de la familia?
• ¿Tengo sucesores? ¿Son válidos?
• ¿Cómo lo haré?

Órganos de gobierno
• Consejo de administración
         • Defiende las posiciones de intereses de los accionistas

• Consejo de familia
        • Articula los derechos e intereses de los miembros de la familia respecto al negocio
         • Protocolo familiar
                 • Aclaración del panorama de la empresa para cada miembro de la familia
         • Compromisos de la familia

• Asamblea de accionistas
         • Visión, valores e intereses de los accionistas con respecto al consejo de administración

«El fundador la crea,
la segunda generación la mantiene
y la tercera generación “la quema”»


Link de interés

«Más vale un
 hijo accionista rico que
un hijo director general pobre»

Recibid un cordial saludo