sábado, 9 de octubre de 2010

LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR


Estimados amig@s:

“En el futuro, el liderazgo no va a estar presente en un puñado de personas a lo largo de un período de tiempo prolongado, sino en muchas durante un intervalo llamado a cambiar con las circunstancias.”

Prólogo:
Claves del liderazgo en la empresa familiar
¿Cómo desarrollar el talento y el liderazgo en una empresa familiar? ¿Cómo gestionar las peculiaridades de una organización de estas características? ¿Cómo afrontar con garantías el relevo generacional en la empresa? ¿Cómo impulsar el cambio y la innovación en estas sociedades?
Este libro constituye un complejo manual para mejorar las habilidades de los líderes en los negocios familiares y se ha diseñado específicamente para ayudar a estas empresas a gestionar adecuadamente aspectos como la motivación, los procesos de sucesión, la gestión del cambio y la reputación.
El relevo generacional ha sido tradicionalmente uno de los aspectos más delicados en las empresas familiares. La preparación de los sucesores, el desarrollo de sus capacidades y el fortalecimiento de su liderazgo como garantía de continuidad son desgranados en estas páginas, que prestan especial atención a las cualidades, actitudes y conocimientos que deben tener los líderes del futuro en un entorno tan especial como el de la empresa familiar. El análisis de los retos y desafíos de un proceso de sucesión es, junto con gestión y la resolución de los conflictos, uno de los puntos fuertes de este
libro.
Fernando Ruiz

“Los líderes del futuro sobran guiar y seguir a otros, mostrándose individualistas y trabajar en equipo, y por encima de todo, serán eternos aprendices.”

Introducción:
¿Por qué liderazgo?
Uno de los problemas principales a que se enfrentan las compañías estadounidenses es, como señaló hace algunos años Warren Bennis, el exceso de administración unido a la falta de dirección. Lo mismo cabe decir de la mayoría de los negocios familiares. No es de extrañar que sus propietarios, obligados a lidiar día a día con la labor de tener satisfechos a sus clientes, abonar las nominas y tomar nota de los movimientos de caja, se pregunten: ¿Y qué pinta en mi caso eso del “Liderazgo”?
Hasta ahora, la bibliografía general relativa a la administración empresarial ha hecho caso omiso a una serie de cuestiones fundamentales relativas al liderazgo en el negocio familiar:
¿En qué difiere del que se ejerce en otras firmas? ¿Puede responsabilizarse de ambas funciones la misma persona o el mismo grupo, o conviene que la familia tenga sus propios directores? ¿Qué género de liderazgo se requiere para volver a poner a flote una empresa familiar que ha dejado de ser competitiva o se ha venido abajo por una crisis? ¿Adónde puede acudir en busca de consejo y apoyo los líderes que se encuentran “solos en la cima”? ¿Qué cualidades peculiares deberían poseer los hermanos asociados en un negocio heredado de la generación anterior a los numerosos primos que dirigen una empresa fundada dos generaciones antes?
Howard Muson

“El liderazgo es un conjunto de cualidades personales que se centra en el aspecto emocional de dirigir organizaciones...”
Jeffrey A. Barach y D. Reed Eckhardt

Liderazgo en la empresa familiar, es una obra dividida en 12 capítulos, compuestos a su vez por textos, artículos y extractos. Es de interesante lectura y viene a cubrir un hueco, donde nuestros magníficos y prolíficos gurús españoles aun no han profundizado.

1.- La naturaleza del liderazgo
Los líderes poseen ciertas cualidades sobresalientes. De lo contrario, ¿por qué los iban a seguir nadie? Sin embargo, tales aptitudes varían con arreglo al tiempo y al lugar, dado que las necesidades que tienen las compañías al respecto pueden cambiar de forma drástica según la fase de crecimiento en que se encuentren, su situación estratégica y los valores de las familias propietarias.

2.- El liderazgo en la empresa
Los grandes negocios familiares tienen por fundadores a personas con visión de futuro pero esta debe renovarse-y en ocasiones transformarse-con cada generación.

3.- El liderazgo en la familia
No es posible tener un negocio familiar sin alguien que haga de guía en la familia. Muchos de cuantos ejercen el liderazgo en tales compañías consideran que los accionistas inactivos de la familia y sus parientes deberían participar lo menos posible de ellas, pero la experiencia parece indicar lo contrario: para mantener la armonía empresarial y garantizar la continuidad de la propiedad del negocio por parte de la familia se hace necesario dotar a esta de una dirección competente.

4.- La selección de los futuros líderes
Hay quien considera que la sucesión constituye “la prueba final de grandeza” de los propietarios de un negocio familiar. También se ha recalcado a menudo que, más que un acontecimiento, se trata de un proceso. Comporta no ya elegir a la persona o las personas que habrán de asumir el liderazgo en la siguiente generación, sino definir las necesidades que tiene al respecto la compañía, formar y asesorar a los sucesores, y fomentar el apoyo a su labor por parte de la familia y entre clientes y proveedores. Por encima de todo, la dirección de este proceso requiere lograr que todos se comprometan a dedicar el tiempo necesario a planificarlo y hacerlo llegar a buen puerto.

5.- La formación de los líderes
Los propietarios de un negocio que desean verlo en manos de generaciones futuras y alcanzando nuevas metas han tenido que enfrentarse siempre a preguntas como: ¿Qué puedo hacer para despertar el interés de mis hijos en la empresa sin que tengan la sensación de que los estoy obligando?; o: ¿Cuál es el mejor modo de lograr que adquieran la experiencia y la confianza necesarias para ejercer funciones de liderazgo?

6.- Casos concretos de liderazgo
Los primeros pasos son siempre los peores para el heredero, en particular si la sucesión no estaba bien planeada o se ha precipitado por causas imponderables tales como la muerte repentina del antecesor.
A menudo se dice, sin embargo, que el mando se toma no se da….

7.- Diferentes formas de liderazgo
Los negocios familiares pueden adoptar formas muy diversas, y no menos variados serán los requisitos de quienes los encabezan. La mayor parte de los estudios que abordan la cuestión se centran en un solo modelo: el del negocio cuya propiedad y presidencia recaen sobre un solo emprendedor dinámico que recibe, tal vez, cierta ayuda de su cónyuge, y también de sus hijos, cuando estos han alcanzado la edad suficiente para ello.
Los hermanos se hayan al frente de una empresa de segunda generación no pueden limitarse a seguir el estilo de liderazgo del fundador, y de igual modo, los primos cuyas familias comparten la propiedad de una compañía a partir de la tercera generación se enfrentan a retos más complejos y deben actuar de manera distinta.


8.- La dirección del equipo de alta gerencia
Quien quiera dirigir un negocio próspero tendrá que rodearse de profesionales de calidad y asegurarse que están motivados para darlo todo. Hacerse con directivos de categoría ajenos a la familia y mantenerlos en la empresa es uno de los retos particulares a los que se enfrentan las compañías familiares, dado que, las más de las veces, aquellos saben que no pueden aspirar a los cargos más elevados o a que se les concedan las oportunidades necesarias para compartir responsabilidades de forma equitativa.

9.- La dirección del cambio en la organización
… Algunas empresas familiares tienen la suerte de operar en segmentos seguros, pero otras se enfrentan a la necesidad de introducir cambios drásticos en su organización para sobrevivir.
Por desgracia, en los negocios familiares no es nada fácil el cambio: el peso de la tradición y la importancia que revisten los valores de los propietarios desembocan a menudo en la parálisis o el estancamiento. Además, en ocasiones, los directivos veteranos se aferran a su puesto demasiado tiempo sin voluntad ninguna de introducir innovaciones.

¿Cómo pueden cambiar las compañías sin sacrificar sus principios fundamentales?

10.- Adónde van los líderes en busca de consejo y ayuda
Los prejuicios arraigados y otras actitudes de la familia pueden tener una influencia marcada en las decisiones críticas de una compañía familiar, desde la elección del sucesor hasta el trato dispensado a los accionistas inactivos. La necesidad de asesoramiento imparcial de profesionales de fuera de la empresa se agudiza en particular a medida que crece el negocio y el número de los parientes que participan en él.

11.- Liderazgo e imagen publica
Quienes dirigen un negocio familiar se muestran a menudo cautos en extremo no solo respecto a sus datos financieros privados, sino en relación con la intimidad personal y la seguridad de sus familias. Siempre hay quien trata de sacar provecho de quienes pertenecen a familias ricas e influyentes.
Algunos líderes, sin embargo, creen que el hecho de que la clientela conozca bien a su familia puede dotarlos de una clara ventaja ante la competencia…

12.- Mantener el equilibrio vital
La constante tensión a que se encuentra sometido quien tiene que resolver los problemas de otros y tomar decisiones de mayor y menor envergadura, día tras día, año tras año, puede ocasionar a los líderes problemas personales que a menudo se desbordan hasta invadir el entorno domestico. De hecho, aprender a separar la vida personal de las actividades empresariales del despacho constituye uno de los grandes retos a los que se enfrenta quien dirige un negocio familiar. Parece, por lo tanto, que este manual acabe con una exposición de los síntomas psicológicos que se desarrollan a veces en esta situación y de lo que cabe hacer al respecto.

“Cuando veía que no podía someter a mi voluntad a mi esposa ni a mis hijos me sentía frustrado y acorralado por completo.”
Thomas J. Watson


LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR
Stephen D. Solomon ©
DEUSTO


Link de interes:

Instituto de la Empresa Familiar
Retratos de familia

Octubre, 10

"Cuando se instala la fatiga del liderazgo, la compañía está abocada a sufrir en consecuencia, y tal vez de un modo serio. La solución consiste en reconocer la existencia del problema y crear un plan de acción que permita salir de la rutina."
James E. Barrett

Recibid un cordial saludo
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