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Sinopsis
José
Cosmen fue uno de los grandes empresarios españoles del siglo XX. Transformó
una tradición familiar de siglos en una empresa pionera del transporte moderno.
Heredero de una saga de arrieros del puerto de Leitariegos, en el suroccidente
asturiano, supo convertir el oficio ancestral de sus antepasados en una
plataforma empresarial que cruzaría fronteras y épocas. Bajo su liderazgo, ALSA
pasó de ser una compañía regional a convertirse en un referente nacional e
internacional, anticipando modelos de gestión y estrategias de crecimiento que
hoy son norma en el sector.
Sin
más capital que su visión y una ética de reinversión constante, Cosmen
introdujo el autobús en Asturias en los años veinte, consolidó una empresa
familiar en tiempos de guerra y escasez, y sorteó la autarquía franquista con
una red operativa cada vez más robusta. En los años del desarrollismo, impulsó
la profesionalización de ALSA, su expansión hacia el centro de España y su
primera internacionalización en París, Ginebra y Bruselas.
Con
una capacidad poco común para entender los ciclos económicos y adaptarse a los
cambios tecnológicos, lideró el desembarco de la empresa en China en 1984,
cuando pocos miraban hacia Asia, y fue clave en la entrada en Marruecos, Suiza
y el sudeste asiático. Bajo su dirección, ALSA evolucionó de operador de
autobuses a gestor integral de movilidad: trenes, VTC, transporte urbano,
sanitario, turístico, intermodal y de «última milla».
La
historia de Cosmen es también la de la Empresa Familiar como motor de
desarrollo económico, frente a los modelos impersonales de gestión corporativa.
Es un ejemplo de cómo la combinación entre territorio, visión empresarial y
valores puede generar un liderazgo sostenible y duradero.
Basado
en una investigación exhaustiva, con fuentes inéditas y un enfoque que combina
historia económica, análisis del transporte y relato empresarial, este libro
rescata del olvido a un verdadero pionero. Un hombre de su tiempo que supo
adelantarse a su tiempo.
«La
más antigua de todas las sociedades y la única natural
es
la familia»[i]
Introducción
(…) arrieros,
diligencias y trenes coexistirán pacíficamente en un marco de relaciones más de
complementariedad que de sustitución (…)
(…) en
la década 1990-2000, la entrada de nuevos operadores en el mercado del
transporte —aviación low cost, alta velocidad ferroviaria, corporaciones de
servicios[ii]
(…) junto con las mayores exigencias financieras (…) relevo generacional en la
dirección de la compañía (…)
(…) nuevo
modelo de gestión: a la fijación de compromisos sociales, ambientales y
tecnológicos (…) renovación de la flota[iii]
(…), la presencia en las nuevas formas de movilidad
—transportes fluvial y marítimo, sanitario, micromovilidad[iv]
(…), funiculares, trenes turísticos y «última milla»—,
así como su entrada en el transporte ferroviario de pasajeros y de mercancías
en sus distintas modalidades[v]
(…).
«¿Que
es una familia sino el más admirable
de los gobiernos?»[vi]
¿Cómo dirigir una Empresa
Familiar que emana desde el medievo?
¿Qué gobernantes necesita?
¿Qué valores familiares se han
ido transmitiendo de generación en generación?
¿Qué podemos aprender de una
familia Cosmen? El relato arranca en 1617, ¿Cuántas tensiones
familiares, guerras, momentos de dificultad hay detrás?,
¿Cómo las han superado?, ¿Qué
podemos aprender?
Joaquín Ocampo nos propone que profundicemos en
la familia Cosmen a través de la evolución de la Empresa Familiar trasicionando
De la arriería al liderazgo
global en movilidad.
«La
planificación a largo plazo no se refiere a las decisiones futuras,
sino al futuro de las decisiones actuales»[vii]
Los
camiones dieron una estocada de muerte al transporte de mercancías a corta
distancia mediante carros. Las caballerizas urbanas, que no habían dejado de
crecer en la segunda mitad del siglo XIX, ya había recibido un primer golpe con
el tranvía eléctrico. El camión no solo compitió con los asnos, sino que
rivalizó con el ferrocarril. En esto le acompañaban los ómnibus o autocares de
línea. Viajeros y mercancías podrían desplazarse a distancias medias[viii]
(…) que habían representado un gran mercado para el
ferrocarril, a costes competitivos y con trayectos más flexibles.
Cuando
se compite en el mercado internacional de servicios en los que producción y
consumo son simultáneos e inseparables[ix]
(…) como es el caso del transporte de viajeros por
carretera, empresa y cliente deben ubicarse en un mismo espacio o lugar.
Tradicionalmente se ha asociado la Empresa Familiar con bajos niveles de
internacionalización (…)
(…)
la internacionalización ha pasado por dos fases (…) se operaba en rutas con
origen en España y se trataba no tanto de implantarse en terceros países como
de “seguir” al cliente local en su demanda de servicios internacionales (…) se
exportaba el modelo
de negocio a terceros países (…) se
optaba por una modalidad de inversión directa que explotaba el Know-how
acumulado (…)
•
Estandarización del servicio a partir de una formación profesional desarrollada
en los propios centros de la empresa que incluía todos los niveles de empleo
(…) se cimentaba una “cultura de empresa” especifica en toda la cadena del
servicio y se garantizaba su homogeneidad.
• Desarrollo
de una imagen corporativa que actuase como garantía de calidad /seguridad.
• Incorporación
de innovaciones diferenciadoras y dirigidas a crear valor para el cliente
mediante ofertas que contribuyesen a su fidelización.
(…) Alsa
recurrió bien a alianzas estratégicas, bien a acuerdos de colaboración mediante
la creación de empresas conjuntas a través de cruces accionariales limitados a
la obtención de licencias o a intercambio de redes (…) sin llegar una nueva
sociedad (…) el acuerdo desemboca en un pool empresarial para la
explotación conjunta de líneas en el marco de un protocolo contractual
compartiendo tarifas, frecuencias, rutas, puntos de venta,
participación en costes /beneficios y aportación de redes de infraestructuras
(…)
(…) gestión
y estrategias de crecimiento
Todo
esto se ha conseguido gracias (…) a una política financiera clara que ha
buscado el equilibrio entre financiación propia y ajena, y que ha procedido a
la reinversión continuada del flujo de caja. Se ha repartido y se reparten
pocos beneficios (…) decidió no acudir al endeudamiento externo, que podía ser
menos gravoso pero que, dada la evolución de los tipos de cambio de la peseta,
era más arriesgado (…) las sociedades con sede en otros países se han
financiado en sus propios mercados, en la divida correspondiente (…)
La
expansión internacional, efectuada a partir de la aplicación a terceros países
de los recursos y Know-how de la empresa, siguió dos direcciones: en
casos como el de China, se optó por países con bajos niveles de competencia y
con altas expectativas de crecimiento; En Europa, la presencia de Alsa en
consorcios o alianzas con empresas locales estuvo guiada por las posibilidades
de utilizar el primer establecimiento como plataforma para acceder a los
mercados nacionales.
La
presencia de Alsa en China desde 1984 no respondió inicialmente a un plan
deliberado para entrar en el sector del transporte, sino que fue fruto
accidente de un viaje de interés exclusivamente comercial (…)
La
compañía de taxis fue una plataforma experimental para adaptarse a las condiciones
de una idiosincrasia empresarial en la confianza, reciprocidad y conexiones
sociales constituyen el núcleo central de los contratos (…)
(…) en
nuestro protocolo se establece dos veces al año la asamblea familiar […]. En la
transmisión generacional de poderes siempre insistí en la necesidad de conocer
el conocer el negocio y la empresa y trabajar junto a profesionales ajenos a la
familia. Hoy, los consejeros delegados son grandes profesionales sin
vinculación familiar (…)
Alsa
en China
Nuestra
estrategia es continuar desarrollando la red de líneas y estaciones para
consolidar nuestra presencia en las principales provincias del país (…) aparte
del crecimiento orgánico, también vamos a participar en algunas de las
privatizaciones de empresas de transporte que el gobierno chino tiene previsto
poner en marcha próximamente (…)
(…) la
nueva movilidad
(…) para
afrontar una etapa marcada por la intermodalidad, la digitalización y la
sostenibilidad, Alsa había creado nuevas direcciones [digitalización,
estrategia y diversificación, personas y cultura] centradas en negocios y
mercados emergentes. Era la señal de que Alsa dejaba “de ser una empresa de
transporte por carretera para convertirse en un gestor de movilidad global,
sostenible, multimodal y conectada [digitalizada]”. Este cambio se pretendió
visibilizar en 2019, cuando estreno una nueva imagen corporativa de marca como
expresión de un reposicionamiento estratégico que suponía diversificar servicios
y canales de movilidad: transporte ferroviario [metro urbano y periurbano,
funiculares y trenes], transporte fluvial y marítimo, microtransporte [servicio
e bicicletas municipales], servicios VTC y de “última milla” [venta combinada
de billetes de autobús junto con desplazamiento en vehículos privados],
transporte sanitario (…) cuatro años más tarde, en 2023, National Express,
siguiendo el mismo criterio, pasó a denominarse Mobico Group.
«Primero
se hace la amistad
y
después los negocios»[x]
Conclusiones
La
historia empresarial de los Cosmen viene a confirmar la tesis de Landes[xi]
relativas a la vigencia de la Empresa Familiar al lado de
los modelos gerenciales corporativos (…)
(…)
tracción de sangre [arriera, carretería y diligencias], se desarrolló bajo el
paradigma técnico y económico propio de las sociedades agrarias preindustriales
(…) presidido por la mecanización del transporte, conocerá una doble transición:
la del caballo de sangre al caballo de vapor primero, y, desde finales del
siglo XIX, el paso de la tracción a vapor a la eléctrica y el motor de
explosión.
(…)
“Había llegado el momento en que no podíamos seguir solos porque una familia no
podía afrontar en solitario tantos retos” (…)
Desde
el 2005, la estrategia de crecimiento de Alsa/NX fue el resultado de su
adaptación a los cambios en las condiciones de competencia referidos. Es
España, se dirigió a explotar nichos de mercado con potencial de crecimiento [transporte
urbano y metropolitano, VTC y transporte sanitario]. En el largo recorrido, la
adquisición de 2007 de Continental Auto consolidó su liderazgo nacional. Fuera
de España, prosiguió su posicionamiento en china, Marruecos, Francia, Portugal
y Suiza y, desde 2021, en nuevos mercados, tanto asiáticos [Dubái, Arabia Saudi
y Singapur] como en el Mediterráneo oriental [Chipre y Malta].
(…)
la historia empresarial iniciada por los arrieros de la Familia Cosmen en los
siglos medievales, además de resistir los embates del tiempo, vela armas para
asegurar su protagonismo en los mercados abiertos por la nueva movilidad (…) lo
que importa no es el ranking; creces por necesidades intrínsecas a la empresa”.
«La
empresa que no crece
empieza
a morir»[xii]
De
la arriería al liderazgo global en movilidad
«La
empresa familiar es como un equipo de baloncesto:
Todos
sus miembros tienen que estar preparados
para
aportar algo»[xiii]
ABRAZOTES
[i] Jean-Jacques Rousseau
[ii] ACS, FCC y Grupo Vivendi
[iii] Del uso de modelos
híbridos o eléctricos al autobús autónomo
[iv] Bicicletas
[v] Alta velocidad cercanías
y Eurotúnel
[vi] Jean B. H. Lacordaire
[vii] Peter F Drucker
[viii] De 20 a 200 Km.
[ix] Soft services
[x]
[xi] La tesis de David
Landes sobre la Empresa Familiar, desarrollada extensamente en su obra Dynasties:
Fortunes and Misfortunes of the World's Great Family Businesses, sostiene que
las empresas familiares son estructuras fundamentales, resilientes y
dominantes en la economía global, lejos de ser reliquias del pasado
industrial. Landes argumenta que su longevidad y éxito radican en
valores compartidos, una visión a largo plazo y una gestión apasionada, aunque
advierte sobre los peligros de la sucesión y la complacencia de las nuevas
generaciones.
A continuación se detallan los
puntos clave de su tesis sobre la vigencia de la empresa familiar:
Ø Dominio y
Prevalencia: Landes destaca que una gran parte de la riqueza
mundial y de las empresas (incluyendo aproximadamente un tercio de las empresas
Fortune 500) están bajo control o influencia familiar significativa.
Ø La Ventaja de la
"Dinastía": La capacidad de convertir el negocio en una
"dinastía" (sobreviviendo al menos tres generaciones) permite una
acumulación de capital, cultura y experiencia difícil de replicar por empresas
no familiares.
Ø Visión a Largo
Plazo: A diferencia de las empresas cotizadas presionadas por resultados
trimestrales, las empresas familiares suelen adoptar una visión de largo plazo
("supervivencia" y "legado"), lo que les permite enfrentar
crisis económicas con mayor solidez.
Ø Capital Emocional
y Financiero: La disposición de los propietarios familiares a
invertir su propio dinero y reputación para salvar la empresa en tiempos
difíciles es una ventaja competitiva clave.
Ø La Paradoja de la
Sucesión: Landes analiza que la causa principal de la caída de grandes
dinastías no es la falta de capital, sino la "extravagancia, mal
comportamiento y pereza" de las siguientes generaciones, o la incapacidad
de gestionar la sucesión de manera ordenada.
Ø Relevancia en el
Desarrollo: Landes argumenta que las empresas familiares son
cruciales para el desarrollo económico de los países, especialmente en entornos
donde las estructuras de gestión profesional aún no están maduras.
En resumen, para Landes, la
empresa familiar está plenamente vigente gracias a su capacidad de
combinar la gestión económica con el capital humano y social de la familia,
superando la dicotomía entre "tradición" y
"modernidad".
[xii] José Cosmen Adelaida
[xiii] Adib Al Zamil
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