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viernes, 20 de marzo de 2026

Un mundo falaz: El nuevo orden global en la era de los algoritmos y la manipulación

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Un ensayo revelador sobre cómo la tecnología, la desinformación y la geopolítica moldean nuestra percepción de la realidad... sin que nos demos cuenta.

¿Y si todo lo que creemos saber fuera una ilusión? Entre la libertad de expresión y el control de datos se juega el gran pulso de nuestra época.

Un mundo falaz nos invita a descubrir los mecanismos invisibles que condicionan nuestra visión del presente. Experto en defensa y ciberinteligencia, así como referente en análisis geopolítico, Ángel Gómez de Ágreda, ofrece un análisis para comprender dónde y cómo se libran las grandes batallas del siglo XXI: desde la manipulación cognitiva hasta la pugna por la hegemonía digital, militar y económica. Un repaso a la evolución de la gobernanza global, el ascenso de Asia y el declive de las democracias clásicas.

Con colaboraciones de expertos de talla internacional y estudio de casos reales, esta obra se convierte en una brújula imprescindible para comprender un mundo cada vez más complejo. Porque ya no se trata solo de quién tiene el poder, sino de quién define la verdad.

 

«No importa lo que pienses

si no haces lo que sientes»[i]

 

Introducción

En Alfa, me ocupo de la verdad. Eso me lleva a hablar también de la realidad, de la mentira (…) y de cómo la tecnología digital condiciona nuestra manera de ver el mundo. La libertad y la soberanía, personal y colectiva, dependen en gran medida de que la verdad se corresponda con la realidad y del esfuerzo de cada persona para alcanzar dicha correspondencia.

Beta (…) tecnología digital (…) IA (…) robótica y las grandes empresas detrás de ella (…) la IA requiere que su evolución esté en manos de humanos con profundos principios éticos y conocimientos técnicos para guiarla con instrucciones claras y supervisar sus resultados a cada paso.

El lado más oscuro de esa tecnología (…) Gamma (…) los riesgos y las amenazas que trae consigo el uso nocivo de ella (…)

Delta (…) lo que de verdad importa, las personas (…) la sociedad y en los individuos (…)

Épsilon (…) miramos al futuro desde un presente incierto (…) necesidad que tenemos de líderes que estén a la altura para desbrozar luego una senda que todavía no existe y terminar con la convicción de que seremos capaces de transformarla en una autopista.

(…) solo mediante el diálogo se incorporan y se contrastan ideas. Muchas personas van dejando gotas de sabiduría en nuestras vidas. Nuestra tarea es acumularlas para regar nuevos conocimientos y compartir los frutos.

(…) humildad. La realidad es tan compleja e inabarcable que la sustituiremos por verdades (…)

La realidad es un puzle de infinitas piezas (…) la interacción y el diálogo incorporan nuevas piezas y nos obligan a recolocar las que teníamos. Entonces el dibujo cambia y obtenemos una verdad distinta. En todo momento, la realidad es un puzle completo; lo que llamamos “nuestra verdad” no pasa de ser una aproximación imaginativa.

Un solo punto de vista nunca nos dará un perspectiva completa (…) no son los datos, sino lo que hacemos con ellos (…) que el Congreso tenga la mayor biblioteca no garantiza que los congresistas sepan leer.

 

«Es fácil vivir con los ojos cerrados,

 malinterpretando todo lo que ves»[ii]

 

¿Vivimos con los ojos cerrados?

o   ¿Por qué?

Ø  ¿Es preferible cerrarlos para no ver?

o   ¿Qué no queremos ver?

o   ¿Qué precio estamos dispuestos a pagar por nuestra ceguera artificial?


¡En construcción!, así está el mundo y así debe seguir, para ello debemos ser capaces de obviar lo falaz, dar de lado todo aquello que anula al ser humano, discernir, ser críticos, objetivos, huir de todo aquello que nos deshumaniza, manipula, anula, etc.


Ángel Gómez de Agreda a través de Un mundo falaz nos invita a reflexionar y posicionarnos en un mundo cada día más manipulado y manipulable, donde la persona pierde protagonismo y se lo cedemos a los algoritmos…

Ø  ¿Hasta dónde estamos dispuestos a estirar el chicle?

Ø  ¿Cuánto terreno estamos dispuestos a ceder?

Ø  ¿Cuánta libertad de pensamiento queremos perder?

Ø  ¿Hasta dónde nos vamos a dejar manipular?

 

«La ignorancia genera confianza

más frecuentemente que el conocimiento»[iii]

 

Creer es más cómodo que dudar, pero solo en la duda y en la incertidumbre comienza el pensamiento. El vacío, como saben los artistas y los sabios orientales, no es ausencia, sino espacio fértil, un lugar donde algo nuevo puede surgir (…)  Pensar exige lo contrario: salir de la burbuja, caminar sin destino, aceptar que la verdad se mueve con nosotros (…) encuentran su sentido en la senda misma por la que avanzan.

 

Nuestra identidad misma viene marcada por nuestras creencias, conocimientos y opiniones. El mayor ejercicio de humildad —y de humanidad— que podemos llevar a cabo es hacer de nuestra identidad algo dinámico y adaptado a nuestro momento vital. Debemos saber quiénes somos hoy, pero ignorar quiénes seremos mañana y no sentirnos atados al que fuimos ayer.

(…)  La incertidumbre no debería causarnos ansiedad, sino que tendría que ser nuestro estado basal. Más que nada porque solo podemos movernos en lo fluido, nunca en lo sólido.

 

Nuestro conocimiento del mundo es limitado porque somos incapaces de establecer las suficientes conexiones como para descubrir todos los matices (…)

 

(…) la IA (…) actúa como un lubricante del pensamiento y reduce el esfuerzo mental y las dudas que acompañan a cualquier proceso cognitivo (…)

 

Después de delegar el pensamiento en las máquinas, el siguiente paso ha sido delegar también la búsqueda del conocimiento. Lo que antes exigía contrastar, comparar y discernir ahora se resuelve con una sola consulta. La IA no solo piensa por nosotros: empieza también a decidir qué merece ser pensado.

Ø  ¿Dónde vas a poner el límite de la delegación en la IA?

Ø  ¿Y la toma de decisiones?

 

Creemos haber delegado el juicio y la información en una máquina imparcial, cuándo en realidad solo hemos cambiado de prejuicio (…)

Ø  ¿Qué nos motiva a delegar?

o   ¿Qué peso le damos al juicio?

 

Las redes no reflejan el mundo, lo producen

(…) en el mundo digital, la falacia ha dejado de ser un accidente del pensamiento para transformarse en una arquitectura invisible (…)

 

Guardamos silencio —un silencio cómplice (…) por comodidad y por evitar que se nos identifique con un bando y se nos excluya de otro. Queremos nadar y guardar la ropa, y acabamos secos y con la ropa empapada (…) callamos sin querer ver que, si no generamos una empatía equivalente a la entropía espontanea, el mundo será cada vez peor. Ya no solo callamos, sino que pensamos con la lógica del sistema que nos silencia. Y cuando hablamos, lo hacemos en el idioma de las maquinas. En este proceso, hemos empezado a pensar como ellas.

Ø  ¿En qué momento hemos dejado de pensar como personas y empezamos a pensar como maquinas?[iv]

o   ¿A qué riesgos nos estamos exponiendo?[v]

§  ¿Por qué lo estamos haciendo?

 

(…) estamos preparados para hacer frente a estos métodos de manipulación. Su efectividad irá creciendo según mejore la tecnología y se recopilen más y más datos. su disponibilidad acabará haciéndolos ubicuos. Su utilidad resultará, probablemente, demasiado atractiva para los mismos Gobiernos como para renunciar a utilizarlos para moldear a sus propias poblaciones.

Ø  ¿Dónde fijar el límite a la manipulación a la que podemos quedar expuestos?

 

La pérdida de soberanía cognitiva, esa independencia de juicio que nos permite pensar por nosotros mismos, ha abierto la puerta a una colonización más profunda: la del individuo y el Estado. Las industrias de influencias, nacidas del cruce de tecnología y poder, ya no se limitan a moldear la opinión pública, sino que comienzan a intervenir en la conciencia y en la voluntad. Lo que empezó como una guerra por el relato se está transformando en una disputa por el control de la mente, y la libertad de decidir (…) la cuestión es saber quién controla la información y quién conserva el derecho a ser libre en un mundo que confunde seguridad con obediencia (…)

 

“La tecnología es un sirviente útil, pero un jefe peligroso”[vi]

Ø  ¿Qué es para nosotros la tecnología?

Ø  ¿Qué seremos nosotros para ella en unos años?

 

La realidad resulta mucho más prosaica. La IA confiere poder al que la controla. No tiene sentido culpabilizar a máquinas sin voluntad propia de nuestros propios errores (…) de la codicia de sus sueños (…) 


Ø  ¿Qué nos ocupa en torno a la IA?

Ø  ¿Qué nos preocupa?

(…) debe preocuparnos no es la autonomía para actuar por parte de los algoritmos, sino la pérdida de autonomía del usuario (…)

 

Los curas cedieron los confesionarios a los psicólogos y, ahora, los chatbots se postulan como terapeutas 24/7 (…)

Ø  Sin animo de ser repetitivo en las preguntas ¿Dónde ponemos el límite? Algunas veces me han preguntado ¿Tu trabajo como mentor lo puede hacer una IA? Mi respuesta suele ser contúndete ¡No!, no estoy dispuesto a ponérselo fácil, no pienso rendirme, y quiero pensar que la humanística que hay detrás de un proceso de mentoring difícilmente podrá llegar a replicarla una máquina.

 

El mundo [yalla, yalla (…)] nos deshumaniza; es más, nos hace perder nuestro sentido de la identidad. Necesitamos más momentos KitKat, porque, sin identidad, es destino tras las redes es el vacío.

Ø  ¿Cómo estamos frenando nuestra pérdida de identidad?

 

“Las civilizaciones mueren por suicidio, no por asesinato”[vii]

Ø  ¿Nos estamos suicidando?

o   ¿Somos conscientes o lo hacemos de manera inconsciente?

Parafraseando a Viktor Frankl (…) incluso en el sufrimiento extremo, el ser humano mantiene la última libertad: decidir su actitud y encontrar un propósito.

Ø  ¿Cuál es tú propósito?

 

(…) la IA deja de ser una herramienta. En China será el sustrato, el plan maestro sobre el que se construya la sociedad.

 

China lo ha entendido muy bien y se postula como guía, que como líder; como referencia, no como sostén. Es la vieja formula china de posicionarse en el centro sin implicarse en las órbitas y dejar que la gravedad haga el resto (…)

 

Para mirar de verdad al futuro, primero hay que entender las inercias y las reglas que gobiernan el presente (…)

Ø  ¿Estamos entendiendo el presente?

o   ¿Qué futuro estamos proyectando?


«El futuro no es un lugar al que estemos yendo,

sino uno que estamos construyendo»[viii]


Reflexiones finales

(…) el valor económico de las personas dependerá (…) de su capacidad para generar datos (…) siempre y cuando no sea más eficiente la producción sintética de estos (…)

Ø  ¿Queremos quedar relegados a ser simples productores de datos?

o   ¿Cuál es tu próximo movimiento para revertir la situación?

 

(…) solo la flexibilidad y la capacidad de adaptación permitirán ir encontrando el rumbo. Desaprender será tan importante como aprender. Y dejar atrás el equipaje inservible [y acertar en la decisión de qué lo es] se convertirá en una habilidad vital.

Ø  ¿Qué tengo que desaprender hoy?

o   ¿Cómo lo hago?

Ø  ¿Qué tendré que aprender mañana?

o   ¿Cómo lo haré?

 

(…) somos dueños de nuestro destino solo en tanto seamos nosotros los que lo construyamos- en un mundo en el que las máquinas cumplen cada vez más funciones es más relevante que nunca la labor de los humanos. Es tiempo de personas y de líderes con la visión para discernir el camino en un mundo falaz.

Ø  No dejemos, abdiquemos el futuro en manos de las maquinas, seamos constructores de largo plazo, con pensamiento crítico y sabiendo el papel que juegan las personas.

 

«Todo algoritmo habla con una conciencia.

La pregunta es la de quién»[ix]

 

Un mundo falaz

El nuevo orden global en la era de los algoritmos y la manipulación

Ángel Gómez de Ágreda

Ariel

 

Link de interés

• Mundo Orwell: Manual de supervivencia para un mundo hiperconectado

• El coronel Ángel Gómez de Ágreda: «China no alcanzará a EEUU en lo militar a corto plazo»

• Inteligencia Artificial y defensa: El impacto en los ejércitos

• La guerra de los robots: Cómo la tecnología está cambiando los conflictos armados

• En qué piensan los robots Bienvenidos a la era de la inteligencia artificial: todo lo que cambiará y todo lo que permanecerá

• Ética para maquinas

• La guerra de los chips: La gran lucha por el dominio mundial

• El método Nvidia: Jensen Huang y la creación de un gigante tecnológico

• La inteligencia como herramienta anticipativa Prospectiva: Del campo de batalla a la empresa

• Inteligencia Artificial e innovación: Cómo transformar tu negocio y superar a la competencia con la inteligencia artificial generativa

• La IA y la organización pulpo: Construyendo la empresa superinteligente

• La IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la inteligencia artificial

• La ola que viene: Tecnología, poder y el gran dilema del siglo XXI

• Filosofía para directivos: Filosofía para mejorar el liderazgo y la gestión empresarial

• Entrevista a Aristóteles: Filosofía para líderes y emprendedores

• Por qué tomarse la empresa con filosofía

 

«Aquello que para la oruga es el fin del mundo,

para el resto del mundo se llama mariposa»[x]

 

ABRAZOTES


[i] De vuelta. De su canción No vaya a ser

[ii] Strawberry Fields Forever,

Lennon-McCartey

[iii] Charles Darwin,

El origen del hombre

[iv] Pp., 68 “Nadie quiere ser un sujeto critico e independiente”, José Antonio Marina

Ø  ¿Qué somos entonces?

o   ¿En que nos estamos convirtiendo?

[v] Pp., “A quien los dioses quieren destruir, primero lo enloquecen”, Eurípides

Ø  ¿Llegará el momento en que las máquinas quieran prescindir de nosotros?

o   ¿Qué haremos entonces?

o   ¿Qué debemos hacer ahora?

[vi] Pp., 104 Christian Lous Lange

[vii] Pp., 309 Arnold Toynbee

[viii] Jhon Schaar

[ix]

[x] Lao Tse

lunes, 9 de febrero de 2026

José Cosmen Adelaida (ALSA): De la arriería al liderazgo global en movilidad

Estimad@s amig@s

Sinopsis

José Cosmen fue uno de los grandes empresarios españoles del siglo XX. Transformó una tradición familiar de siglos en una empresa pionera del transporte moderno. Heredero de una saga de arrieros del puerto de Leitariegos, en el suroccidente asturiano, supo convertir el oficio ancestral de sus antepasados en una plataforma empresarial que cruzaría fronteras y épocas. Bajo su liderazgo, ALSA pasó de ser una compañía regional a convertirse en un referente nacional e internacional, anticipando modelos de gestión y estrategias de crecimiento que hoy son norma en el sector.

Sin más capital que su visión y una ética de reinversión constante, Cosmen introdujo el autobús en Asturias en los años veinte, consolidó una empresa familiar en tiempos de guerra y escasez, y sorteó la autarquía franquista con una red operativa cada vez más robusta. En los años del desarrollismo, impulsó la profesionalización de ALSA, su expansión hacia el centro de España y su primera internacionalización en París, Ginebra y Bruselas.

Con una capacidad poco común para entender los ciclos económicos y adaptarse a los cambios tecnológicos, lideró el desembarco de la empresa en China en 1984, cuando pocos miraban hacia Asia, y fue clave en la entrada en Marruecos, Suiza y el sudeste asiático. Bajo su dirección, ALSA evolucionó de operador de autobuses a gestor integral de movilidad: trenes, VTC, transporte urbano, sanitario, turístico, intermodal y de «última milla».

La historia de Cosmen es también la de la Empresa Familiar como motor de desarrollo económico, frente a los modelos impersonales de gestión corporativa. Es un ejemplo de cómo la combinación entre territorio, visión empresarial y valores puede generar un liderazgo sostenible y duradero.

Basado en una investigación exhaustiva, con fuentes inéditas y un enfoque que combina historia económica, análisis del transporte y relato empresarial, este libro rescata del olvido a un verdadero pionero. Un hombre de su tiempo que supo adelantarse a su tiempo.

 

«La más antigua de todas las sociedades y la única natural

es la familia»[i]

 

Introducción

(…) arrieros, diligencias y trenes coexistirán pacíficamente en un marco de relaciones más de complementariedad que de sustitución (…)

 

(…) en la década 1990-2000, la entrada de nuevos operadores en el mercado del transporte —aviación low cost, alta velocidad ferroviaria, corporaciones de servicios[ii] (…) junto con las mayores exigencias financieras (…) relevo generacional en la dirección de la compañía (…)

 

(…) nuevo modelo de gestión: a la fijación de compromisos sociales, ambientales y tecnológicos (…) renovación de la flota[iii] (…), la presencia en las nuevas formas de movilidad —transportes fluvial y marítimo, sanitario, micromovilidad[iv] (…), funiculares, trenes turísticos y «última milla»—, así como su entrada en el transporte ferroviario de pasajeros y de mercancías en sus distintas modalidades[v] (…).

 

«¿Que es una familia sino el más admirable

 de los gobiernos?»[vi]

 

¿Cómo dirigir una Empresa Familiar que emana desde el medievo?

¿Qué gobernantes necesita?

¿Qué valores familiares se han ido transmitiendo de generación en generación?

 

¿Qué podemos aprender de una familia Cosmen? El relato arranca en 1617, ¿Cuántas tensiones familiares, guerras, momentos de dificultad hay detrás?, ¿Cómo las han superado?,  ¿Qué podemos aprender?


Joaquín Ocampo nos propone que profundicemos en la familia Cosmen a través de la evolución de la Empresa Familiar trasicionando De la arriería al liderazgo global en movilidad.

 

«La planificación a largo plazo no se refiere a las decisiones futuras,

 sino al futuro de las decisiones actuales»[vii]

 

Los camiones dieron una estocada de muerte al transporte de mercancías a corta distancia mediante carros. Las caballerizas urbanas, que no habían dejado de crecer en la segunda mitad del siglo XIX, ya había recibido un primer golpe con el tranvía eléctrico. El camión no solo compitió con los asnos, sino que rivalizó con el ferrocarril. En esto le acompañaban los ómnibus o autocares de línea. Viajeros y mercancías podrían desplazarse a distancias medias[viii] (…) que habían representado un gran mercado para el ferrocarril, a costes competitivos y con trayectos más flexibles.

 

Cuando se compite en el mercado internacional de servicios en los que producción y consumo son simultáneos e inseparables[ix] (…) como es el caso del transporte de viajeros por carretera, empresa y cliente deben ubicarse en un mismo espacio o lugar. Tradicionalmente se ha asociado la Empresa Familiar con bajos niveles de internacionalización (…)

(…) la internacionalización ha pasado por dos fases (…) se operaba en rutas con origen en España y se trataba no tanto de implantarse en terceros países como de “seguir” al cliente local en su demanda de servicios internacionales (…) se exportaba el modelo de negocio a terceros países (…) se optaba por una modalidad de inversión directa que explotaba el Know-how acumulado (…)

• Estandarización del servicio a partir de una formación profesional desarrollada en los propios centros de la empresa que incluía todos los niveles de empleo (…) se cimentaba una “cultura de empresa” especifica en toda la cadena del servicio y se garantizaba su homogeneidad.

• Desarrollo de una imagen corporativa que actuase como garantía de calidad /seguridad.

• Incorporación de innovaciones diferenciadoras y dirigidas a crear valor para el cliente mediante ofertas que contribuyesen a su fidelización.

 

(…) Alsa recurrió bien a alianzas estratégicas, bien a acuerdos de colaboración mediante la creación de empresas conjuntas a través de cruces accionariales limitados a la obtención de licencias o a intercambio de redes (…) sin llegar una nueva sociedad (…) el acuerdo desemboca en un pool empresarial para la explotación conjunta de líneas en el marco de un protocolo contractual compartiendo tarifas, frecuencias, rutas, puntos de venta, participación en costes /beneficios y aportación de redes de infraestructuras (…)

 

(…) gestión y estrategias de crecimiento

Todo esto se ha conseguido gracias (…) a una política financiera clara que ha buscado el equilibrio entre financiación propia y ajena, y que ha procedido a la reinversión continuada del flujo de caja. Se ha repartido y se reparten pocos beneficios (…) decidió no acudir al endeudamiento externo, que podía ser menos gravoso pero que, dada la evolución de los tipos de cambio de la peseta, era más arriesgado (…) las sociedades con sede en otros países se han financiado en sus propios mercados, en la divida correspondiente (…)

 

La expansión internacional, efectuada a partir de la aplicación a terceros países de los recursos y Know-how de la empresa, siguió dos direcciones: en casos como el de China, se optó por países con bajos niveles de competencia y con altas expectativas de crecimiento; En Europa, la presencia de Alsa en consorcios o alianzas con empresas locales estuvo guiada por las posibilidades de utilizar el primer establecimiento como plataforma para acceder a los mercados nacionales.

 

La presencia de Alsa en China desde 1984 no respondió inicialmente a un plan deliberado para entrar en el sector del transporte, sino que fue fruto accidente de un viaje de interés exclusivamente comercial (…)

 

La compañía de taxis fue una plataforma experimental para adaptarse a las condiciones de una idiosincrasia empresarial en la confianza, reciprocidad y conexiones sociales constituyen el núcleo central de los contratos (…)

 

(…) en nuestro protocolo se establece dos veces al año la asamblea familiar […]. En la transmisión generacional de poderes siempre insistí en la necesidad de conocer el conocer el negocio y la empresa y trabajar junto a profesionales ajenos a la familia. Hoy, los consejeros delegados son grandes profesionales sin vinculación familiar (…)

 

Alsa en China

Nuestra estrategia es continuar desarrollando la red de líneas y estaciones para consolidar nuestra presencia en las principales provincias del país (…) aparte del crecimiento orgánico, también vamos a participar en algunas de las privatizaciones de empresas de transporte que el gobierno chino tiene previsto poner en marcha próximamente (…)

 

(…) la nueva movilidad

(…) para afrontar una etapa marcada por la intermodalidad, la digitalización y la sostenibilidad, Alsa había creado nuevas direcciones [digitalización, estrategia y diversificación, personas y cultura] centradas en negocios y mercados emergentes. Era la señal de que Alsa dejaba “de ser una empresa de transporte por carretera para convertirse en un gestor de movilidad global, sostenible, multimodal y conectada [digitalizada]”. Este cambio se pretendió visibilizar en 2019, cuando estreno una nueva imagen corporativa de marca como expresión de un reposicionamiento estratégico que suponía diversificar servicios y canales de movilidad: transporte ferroviario [metro urbano y periurbano, funiculares y trenes], transporte fluvial y marítimo, microtransporte [servicio e bicicletas municipales], servicios VTC y de “última milla” [venta combinada de billetes de autobús junto con desplazamiento en vehículos privados], transporte sanitario (…) cuatro años más tarde, en 2023, National Express, siguiendo el mismo criterio, pasó a denominarse Mobico Group.

 

«Primero se hace la amistad

y después los negocios»[x]

 

Conclusiones

La historia empresarial de los Cosmen viene a confirmar la tesis de Landes[xi] relativas a la vigencia de la Empresa Familiar al lado de los modelos gerenciales corporativos (…)

(…) tracción de sangre [arriera, carretería y diligencias], se desarrolló bajo el paradigma técnico y económico propio de las sociedades agrarias preindustriales (…) presidido por la mecanización del transporte, conocerá una doble transición: la del caballo de sangre al caballo de vapor primero, y, desde finales del siglo XIX, el paso de la tracción a vapor a la eléctrica y el motor de explosión.

 

(…) “Había llegado el momento en que no podíamos seguir solos porque una familia no podía afrontar en solitario tantos retos” (…)

Desde el 2005, la estrategia de crecimiento de Alsa/NX fue el resultado de su adaptación a los cambios en las condiciones de competencia referidos. Es España, se dirigió a explotar nichos de mercado con potencial de crecimiento [transporte urbano y metropolitano, VTC y transporte sanitario]. En el largo recorrido, la adquisición de 2007 de Continental Auto consolidó su liderazgo nacional. Fuera de España, prosiguió su posicionamiento en china, Marruecos, Francia, Portugal y Suiza y, desde 2021, en nuevos mercados, tanto asiáticos [Dubái, Arabia Saudi y Singapur] como en el Mediterráneo oriental [Chipre y Malta].

 

(…) la historia empresarial iniciada por los arrieros de la Familia Cosmen en los siglos medievales, además de resistir los embates del tiempo, vela armas para asegurar su protagonismo en los mercados abiertos por la nueva movilidad (…) lo que importa no es el ranking; creces por necesidades intrínsecas a la empresa”.

 

«La empresa que no crece

empieza a morir»[xii]

 

José Cosmen Adelaida (ALSA)

De la arriería al liderazgo global en movilidad

Joaquin Ocampo Suárez-Valdés

LID editorial

 

Link de interés

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast...


«La empresa familiar es como un equipo de baloncesto:

Todos sus miembros tienen que estar preparados

para aportar algo»[xiii]

 

ABRAZOTES


[i] Jean-Jacques Rousseau

[ii] ACS, FCC y Grupo Vivendi

[iii] Del uso de modelos híbridos o eléctricos al autobús autónomo

[iv] Bicicletas

[v] Alta velocidad cercanías y Eurotúnel

[vi] Jean B. H. Lacordaire

[vii] Peter F Drucker

[viii] De 20 a 200 Km.

[ix] Soft services

[x]

[xi] La tesis de David Landes sobre la Empresa Familiar, desarrollada extensamente en su obra Dynasties: Fortunes and Misfortunes of the World's Great Family Businesses, sostiene que las empresas familiares son estructuras fundamentales, resilientes y dominantes en la economía global, lejos de ser reliquias del pasado industrial. Landes argumenta que su longevidad y éxito radican en valores compartidos, una visión a largo plazo y una gestión apasionada, aunque advierte sobre los peligros de la sucesión y la complacencia de las nuevas generaciones. 

A continuación se detallan los puntos clave de su tesis sobre la vigencia de la empresa familiar:

Ø  Dominio y Prevalencia: Landes destaca que una gran parte de la riqueza mundial y de las empresas (incluyendo aproximadamente un tercio de las empresas Fortune 500) están bajo control o influencia familiar significativa.

Ø  La Ventaja de la "Dinastía": La capacidad de convertir el negocio en una "dinastía" (sobreviviendo al menos tres generaciones) permite una acumulación de capital, cultura y experiencia difícil de replicar por empresas no familiares.

Ø  Visión a Largo Plazo: A diferencia de las empresas cotizadas presionadas por resultados trimestrales, las empresas familiares suelen adoptar una visión de largo plazo ("supervivencia" y "legado"), lo que les permite enfrentar crisis económicas con mayor solidez.

Ø  Capital Emocional y Financiero: La disposición de los propietarios familiares a invertir su propio dinero y reputación para salvar la empresa en tiempos difíciles es una ventaja competitiva clave.

Ø  La Paradoja de la Sucesión: Landes analiza que la causa principal de la caída de grandes dinastías no es la falta de capital, sino la "extravagancia, mal comportamiento y pereza" de las siguientes generaciones, o la incapacidad de gestionar la sucesión de manera ordenada.

Ø  Relevancia en el Desarrollo: Landes argumenta que las empresas familiares son cruciales para el desarrollo económico de los países, especialmente en entornos donde las estructuras de gestión profesional aún no están maduras. 

En resumen, para Landes, la empresa familiar está plenamente vigente gracias a su capacidad de combinar la gestión económica con el capital humano y social de la familia, superando la dicotomía entre "tradición" y "modernidad". 

[xii] José Cosmen Adelaida

[xiii] Adib Al Zamil