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| Fuente: laempresafamiliar.com |
Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Para
gestionar el gobierno de la familia, muchas familias empresarias implementan estructuras
específicas de gobierno familiar que complementan el gobierno corporativo
tradicional. Dentro de estas estructuras, resulta relevante destacar diversos comités
familiares, cuyo funcionamiento
contribuye a la continuidad generacional y a la cohesión entre la familia y la
empresa.
«Lo más importante que una familia empresaria
puede hacer para garantizar la continuidad
es la inversión constante en formación
de sus accionistas y familiares»[i]
Ø ¿Cuánto estamos invirtiendo en la formación de nuestros stackeholders?
Nuestras familias crecen
generación a generación ¿La estamos preparando para las necesidades que
tiene /tendrá la Empresa Familiar?, ¿Qué demandarán como
propietarios?, ¿Podemos tener accionistas enjaulados?, ¿Cómo familia como podemos ofrecerles una salida ordenada?
Comités para el gobierno de la
familia empresaria es una nota técnica del profesor Carlos García Pont en la que nos muestra diferentes
comités que podemos añadir al órgano de gobierno de la familia ¿Están todos?
No. Cada familia es única y al igual que sus circunstancias lo importante es
conocer qué podemos añadir, cuándo, por qué, el
objetivo perseguido con cada comité que fundamos y no menos importante como
lo imbricamos con nuestro protocolo familiar.
«La
más antigua de todas las sociedades
y la
única natural es la familia»[ii]
Comité
de desarrollo de talento familiar[iii]
• Comité
de formación (…) preparar -formar a los miembros de la familia para que
adquieran las competencias necesarias indistintamente de los posibles roles[iv]
que desempeñen a futuro.
En las Empresas Familiares necesitamos buenos dueños, ¿Cómo tenerlos sin formarlos?, ¿Cómo formarlos sin un plan?
Comité
de beneficios familiares[v]
(…) debe
actuar siempre desde una perspectiva de mejora y cohesión (…) con criterios
claros (…)
Como familia es un debate necesario
que nos debe ayudar (…) a alinear las
necesidades de la vida familiar —cuánto necesita la familia para preservar su
cohesión— con la capacidad de la empresa —cuánto puede asumir sin poner en
riesgo su sostenibilidad— (…) también deberíamos tener el cuándo. ¿En qué momento lo necesita el
familiar?, ¿Cuándo
lo puede entregar la empresa?
Comité
de las acciones familiares
¿Qué ocurre cuando un miembro de la familia propietaria desea vender sus acciones o salir del capital de la empresa? (…) pertenecer al accionariado debe ser un derecho no un deber (…)
Ø ¿Si mañana quieres vender tus participaciones como puedes hacerlo?
Ø ¿Cuánto valen?
Ø ¿Quién las puede comprar?
Ø ¿Si ningún familiar las quiere que opciones tengo?
Tenemos que trabajar de manera
anticipada en las diversas casuísticas a las que nos podemos enfrentar
(…) muchas familias constituyen un comité
de liquidez[vi],
encargado de definir normas y gestionar procesos que ofrezcan a los accionistas
familiares vías ordenadas de liquidez[vii]
(…)
Comité
de empleo familiar [incorporación de
familiares al negocio]
El ámbito laboral dentro de la Empresa Familiar (…) puede generar fricciones si no existen reglas claras (…) regular la participación de familiares en la empresa en calidad de empleados, asegurando criterios profesionales en la contratación, el desarrollo (…) la desvinculación de miembros (…) evitar tanto el nepotismo como los agravios comparativos (…) políticas claras[viii], justas y transparentes.
Ø ¿Cómo está regulado en vuestra Empresa Familiar la entrada-salida de familiares?
(…)
el acceso al empleo debe basarse en el mérito y no en un derecho automático
derivado del parentesco[ix].
(…) la institucionalización de un comité de empleo constituye un elemento central en los procesos de profesionalización de la Empresa Familiar (…) contribuye a orientar las decisiones laborales de los miembros de la familia, tanto dentro como fuera de la empresa (…) favorece una adecuada formación empresarial (…) no solo regula la incorporación a la Empresa Familiar (…) fomenta el desarrollo profesional externo (…) evitando la sobrecarga de la estructura organizativa con posiciones innecesarias.
Ø ¿Cuántos conflictos familiares puede evitar este comité?
o ¿Merece la pena crearlo aunque
solo sea priorizando la paz familiar y obviando la objetividad[x]
y
equidad que aporta?
Comité
de sucesión[xi]
y nombramientos
La sucesión
en los puestos de liderazgo
constituye uno de los desafíos más críticos de la Empresa Familiar (…) resulta
esencial contar con un proceso ordenado para seleccionar y preparar al nuevo
líder (…)
(…)
suele trabajar en estrecha colaboración con el Consejo
de Administración o /y con el Consejo
de Familia [xii](…)
La existencia de un comité de sucesión aporta previsión y legitimidad al proceso de relevo generacional (…) evitar improvisaciones (…) disputas internas por posiciones de poder (…)
Ø ¿Qué coste tienen las improvisaciones al gestionar la sucesión como un suceso y no como un proceso?
Ø ¿Medimos el COI[xiii]
en
nuestra Empresa Familiar?
(…)
el comité de sucesión y nombramientos actúa como arquitecto del liderazgo
futuro de la Empresa Familiar. fomenta la preparación temprana de los
sucesores, alinea las expectativas de la familia y del negocio y contribuye a
construir consensos[xiv]
en torno al quién
y el cómo del relevo generacional (…)
Otros
comités familiares
•
Comité de filantropía o de beneficencia
•
Comité de comunicación y cohesión familiar (…) gestionar la comunicación
interna (…)
(…)
son especialmente útiles en familias de tercera generación en adelante, donde
la consanguinidad se diluye y es preciso esforzarse más por mantener el sentido
de pertenencia[xv]
al grupo familiar.
•
Comité de inversiones
familiares
•
Comité de emprendimiento y nuevos negocios (…) evalúa proyectos
presentados por familiares (…) puede facilitar capital semilla, financiación
interna o acceso a mentores
y redes profesionales (…) convertir a la familia en una “incubadora” de
empresarios de la siguiente generación (…)
Podríamos añadir más comités
dependiendo de las necesidades de la familia y del número de generaciones que
estén conviviendo, me permito la licencia de sugerir un comité de familiares
políticos. Ésta propuesta puede generar polémica tanto de los que están a
favor, como de los detractores ¿Por qué lo recomiendo? Expondré mi
respuesta formulando primero una pregunta, ¿Cuánto tiempo pasan nuestros
hijos con nuestra pareja? Si ellos ven —perciben que la empresa Familiar
rechaza la implicación de su padre o madre sistemáticamente ¿Van a querer
implicarse en el futuro de la compañía?
¿Qué funciones les podemos
adjudicar al comité de familiares políticos? Formación, educación, valores,
cultura, legado, son cosas que se transiten en casa y solidifican en la
empresa.(…)
Indistintamente de los comités
con los que decidamos dotarnos lo importa es (…)
que cuenten con mandatos bien definidos, una composición adecuada —mezcla
de generaciones (…) participación de asesores
externos independientes— (…)
coordinación efectiva con el resto de los órganos de gobierno familiar y
corporativo.
«El
aconsejar es un oficio tan común que lo usan muchos
y lo
saben hacer muy pocos»[xvi]
Conclusiones
Los
comités familiares (…) configuran un andamiaje de gobierno familiar que
completa y refuerza la gestión empresarial (…) se traduce en Empresas
Familiares más longevas y en familias empresarias más unidas y preparadas (…)
afrontar con mayor solvencia los retos de la multigeneracionalidad: forman a
sus miembros, previenen conflictos patrimoniales, distribuyen la riqueza con
criterios de equidad y planean el futuro con anticipación.
(…) debe diseñar los comités que mejor se ajusten a la realidad, sus valores y su cultura. No existe un modelo único (…) lo importante es el espíritu que los inspira: establecer reglas del juego familiares claras, mediante procesos justos, transparentes y abiertos (…) cuando los miembros perciben equidad y voz en la toma de decisiones, resulta más probable que respeten los acuerdos.
Ø ¿Qué comités necesita nuestra familia? Será una pregunta que deberemos formularnos periódicamente. El sastre nos corta un traje a la medida en un momento determinado, en este caso es igual, debemos evaluar si lo que tenemos se adapta a las necesidades que tiene la familia empresaria en un momento determinado y preguntarnos ¿Qué cambios deberemos acometer para adaptarnos a los retos venideros?
Ø ¿Queremos un sistema sano de gobernanza? Démosle coherencia interna, capacidad de ajuste y autorregulación frente a un entorno cambiante.
Como conclusión final a la nota técnica que nos ocupa, la familia
empresaria a través de sus órganos de gobierno tiene la obligación de trabajar
de manera anticipada para prevenir la erosión[xvii].
Cuando hablamos de
erosión os recomendamos que levantéis la vista y visualicemos el bosque no el
árbol. El colapso de nuestra Empresa Familiar se suele iniciar cuando empezamos
a perder sensibilidad frente a nuestro entorno, continua cuando posponemos los
debates o /y los evaluamos con diagnósticos obsoletos “siempre lo hemos hecho
así” y se consolida cuando ya no se dispone de margen para corregir el rumbo.
La familia esta viva y demanda
adaptación, actuemos y anticipémonos a los cambios si realmente queremos
trascender.
«Ya
lo pensé,
ya
lo decidí,
solo
falta hacerlo»[xviii]
Ø ¿Qué hemos pensado la familia?
Ø ¿Qué hemos decidido?
Ø ¿A quién vamos a poner al frente?
Comités
para el gobierno de la familia empresaria
Link
de interés
— ASNN-28 Consejo de Familia
— ASNN-30 La sucesión en la Empresa Familiar
«Se
puede matar al mensajero
pero
no al mensaje»[xix]
ABRAZOTES
[i] Ivan Lansberg
[iii] Pp., 2 (…)
identifica las necesidades formativas y las oportunidades de desarrollo de los
miembros de la familia y suele encargarse de iniciativas (…)
• Programa de desarrollo profesional
y personal
• Programa de accionista responsable
• Transmisión generacional de
conocimiento
Ø Podríamos crear un programa de mentoring
inverso y reverso. Los mayores transmiten a las nuevas generaciones la
historia, la visión, los valores de la familia y a su vez los jóvenes les
ayudan a entender nuevas tendencias como, por ejemplo, la inteligencia artificial y su impacto en el negocio.
• Planificación de carrera y empleo
de familiares
[iv] “La Empresa Familiar es
como un equipo de baloncesto: Todos sus miembros tienen que estar preparados
para aportar algo”, Adib
Al Zamil
[v] Pp., 3 (…)
gestiona la asignación de determinados recursos con el objetivo de reforzar la
cohesión y el sentido de pertenencia a la familia.
Ø ¿Cómo trabajamos el sentido de pertenencia en
nuestra familia?
o
¿Qué
retornos nos está dando?
§ ¿Qué mejoras podemos identificar?
[vi] Pp., 5 (…) “los
fondos de liquidez sirven para que la Empresa Familiar no se convierta en una jaula de
oro de la que es imposible escapar”, Josep Tápies
[vii] Pp., 4 (…)
necesidades temporales de liquidez y salidas definitivas de accionariado (…)
• Fondo de microliquidez
Ø ¿De qué cantidad lo dotamos?
Ø ¿Qué cantidad máxima y año puede prestar a un
socio?
• Fondos de macroliquidez
Ø ¿Qué dotación financiera tiene?
o
¿Cómo se
retroalimenta?
Ø Tanto una opción como la otra a nuestra familia
le pueden parecer lejanas, pero si queremos preservar la continuidad debemos planificar de manera anticipada escenarios que puedan llegar o no, pero a los que debemos
tener preparadas respuestas y normas. Cuando el paciente está en la mesa de
operaciones no podemos pararnos a plantear como lo vamos a intervenir.
[viii] Pp., 5 (…) este
comité establece y supervisa (…)
• Criterios de acceso al empleo
• Política de remuneración y desarrollo de
carrera
• Desarrollo y mentoring dentro de la
empresa
[ix] “Mi apellido (…)
Garantizaba pertenencia, no liderazgo”, Lídia
Simón
Ø ¿Qué garantiza tú apellido?
o
¿Qué crees que
debería garantizar?
§ ¿Por qué?
[x] Pp., 6 (…)
políticas explicitas de contratación, retribución y desarrollo profesional,
reduce la ambigüedad (…)
[xi] Pp., 7 (…)
denominado en algunos contextos comité de nombramientos familiar— es el
órgano que se ocupa de proponer candidatos adecuados para posiciones clave (…)
diseñar los planes de sucesión (…)
[xii] Pp., 7 (…) sus
principales responsabilidades son:
• Identificación y evaluación de
candidatos a la dirección
• Definición de planes de sucesión y
desarrollo de líderes
- El
director general externo en la empresa familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• Nombramientos en órganos
de gobierno
[xiii] Pp., 97 (…) Cost
of Inaction
(…) definir cuál es el coste de no hacer nada (…) El COI apela al miedo: “Si no haces esto, perderás tanto cada día” (…)
Ø ¿Cuánto estamos dispuestos a perder cada día?
o ¿Cuánto podemos permitirnos sin poner en
riesgo la supervivencia de la Empresa Familiar?
- El latido de tu startup:
Mitos, hitos y ritos que dan forma al sistema operativo de tu compañía
[xiv] “La supervivencia
de su empresa pasa por una sucesión ordenada”, Alberto Govantes
[xv] Disponer de socios que
conocen y aman a la empresa y la fundación, han hecho suyos los valores, sus
reglas del juego y las viven con orgullo y sentido de permanencia.
[xvi] Antonio de Guevara
[xvii] “Nada que ignora
el ruido del mundo se mantiene vivo por mucho tiempo”, Jorge Wagensberg
[xviii] Luis Manuel Calleja
[xix] Fernando del Rincón
