Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Cada
empresa familiar tiene sus propias particularidades y en cada momento es
crucial considerar: la familia, el entorno, el negocio y los recursos
disponibles. Las distintas soluciones de este puzle están perfectamente
descritas en este libro.
Se han
escrito muchos libros sobre la gobernanza de la empresa familiar, pero este,
específicamente, trata de un tema muy importante: cómo se debe adaptar a la
organización un directivo que no pertenece a la familia. En concreto, el
director general.
El libro, fruto
de una investigación en la que los autores han realizado treinta entrevistas en
profundidad a propietarios, directores generales externos y headhunters,
aporta enseñanzas prácticas y ejemplos reales. Es una guía muy útil para que la
familia propietaria sepa definir el perfil y buscar al mejor director general
para cada momento y situación, y para que los candidatos a la dirección general
sepan entender la cultura y objetivos de los accionistas.
«Lo que es bueno para la empresa,
normalmente,
es bueno para la familia;
lo contrario no siempre»[i]
Prólogo[ii]
La Empresa
Familiar es un pilar fundamental en la mayor parte de las economías del mundo.
En España representa un 90% del total de empresas, generando el 60% del valor
añadido bruto (PIB) y el 70% del empleo privado (…)
(…) —de
media— son más longevas que las no familiares, pues entre sus objetivos suele
estar el pasar el testigo a la siguiente generación, manteniendo con frecuencia
fuertes vínculos con sus territorios de implantación.
(…) a medida que transcurren las generaciones (…) tanto el negocio como la propia estructura familiar se hagan más complejas; ello conlleva que —en no pocos casos— se plantee la conveniencia de incorporar profesionales no familiares al primer nivel de la gestión, centrándose la familia en el ámbito de la gobernanza.
Ø Echando la vista atrás ¿Cuánto ha cambiado el negocio?
Ø ¿Qué cambios se han producido en la propiedad?[iii]
(…) no contar en la familia con el perfil idóneo
para dicha posición, al deseo de evitar conflictos (…) dificultad de elegir
entre varios candidatos o por las posibles consecuencias de un cambio en el
primer ejecutivo, cuando se trata de un familiar.
(…) la
familia gestionó directamente el negocio durante las tres primeras generaciones.
(…) una
vez que la 4ª generación —formada por 28 miembros— recibe el testigo de sus
padres, deciden traer a un director general no familiar (…) algunos miembros
pasaron al Consejo de Administración como consejeros delegados, manteniéndose otros
en la estructura de gestión (…)
(…) nueve
profesionales no familiares han ocupado sucesivamente la dirección general de
la compañía (…)
(…) los
miembros de la 5ª generación (…) actualmente ocupamos la vicepresidencia y
presidencia de la compañía, posiciones a las que accedimos tras unos quince
años desempeñando diferentes responsabilidades de gestión (…)
Hoy día
ambas posiciones son de plena dedicación, con una serie de funciones delegadas
por el Consejo, que incluyen una interlocución frecuente y fluida con el
director general (…) garantizar que el
Consejo esté debidamente informado de la evolución de la compañía y sus
proyectos, asegurando la operatividad de sus reuniones y la agilidad en sus
decisiones.
(…) velamos
por el seguimiento del propósito, misión y estrategia aprobados por el Consejo,
colaborando con el director general cuando se plantea su revisión (…) participamos,
junto a miembros del equipo directivo y en algunos casos con socios externos,
en los Consejos de unas 20 empresas filiales, asegurando su plena coordinación
con la matriz.
(…) emprendemos
—de forma coordinada con el director general— iniciativas y gestiones
relacionadas con proyectos de inversión o asociación, así como la
representación institucional de la empresa, lo que facilita que el primer
ejecutivo pueda focalizarse en el día a día.
(…) la
cercanía, transparencia y confianza entre los consejeros familiares con plena
dedicación y el director general son (…) esenciales para el buen funcionamiento
de esta relación.
Hoy la
empresa también cuenta con dos miembros de la familia en posiciones ejecutivas,
cuya incorporación se produjo en su día de acuerdo a un protocolo
consensuado por los accionistas y con la participación del director general.
Estos miembros pueden continuar desarrollando su carrera profesional en el
equipo ejecutivo o eventualmente pasar al Consejo, en caso de contar con el
respaldo necesario para ello.
(…) los
procesos de selección de un director general externo deben tener en cuenta (…) las
capacidades y experiencia del candidato, su encaje con los valores de la
familia y la cultura de la organización (…) alinear sus intereses con los del
accionariado, así como la manera de enfocar la relación con la familia o el
perímetro de sus responsabilidades.
(…) la
dependencia jerárquica, la delimitación de responsabilidades o las claves de
una buena interlocución.
(…) que la familia haya reflexionado y tenga recogidas por escrito cuestiones tales como las expectativas de resultados, la política de endeudamiento o los criterios de retribución del capital, ayudarán a reforzar el entendimiento con el director general.
Ø ¿Qué tiene por escrito nuestra familia?
Ø ¿Qué debería tener?
o ¿Por qué no
se sienta a redactar las políticas y criterios que deben regir la
Empresa Familiar?
(…)
tanto la empresa como la familia son entes vivos cuya estructura y composición
evoluciona a lo largo del tiempo (…) desde que hace unos 20 años la 5ª
generación asumió la responsabilidad de administrar la compañía, tanto esta
como la propia familia han crecido y se han hecho más complejas. Hoy ya somos
un total de 170 accionistas familiares, de los que 86 pertenecen a la 6ª
generación.
(…) estamos próximos a iniciar el análisis del modelo de gobernanza más adecuado para los que, en unos años, deberán tomar el testigo. En esa reflexión, en la que todos los accionistas tendrán la oportunidad de participar, la familia volverá a plantearse su rol en la administración de la compañía y su relación con el equipo de gestión.
Ø ¿Cómo es el modelo de gobernanza de nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Cómo es el de otras?
o ¿Qué podemos
aprender de ellos?
§ ¿Está la
familia dispuesta a hacerlo?
«Es más espesa la sangre
que el agua»[iv]
Preámbulo
Las
empresas familiares son fruto de su historia, pero a veces son rehenes de su legado, un
legado del que cada generación asume el usufructo con el propósito de
mantenerlo, mejorarlo y traspasarlo a la siguiente.
Conseguir
la sostenibilidad del patrimonio empresarial a largo plazo es la misión de
cualquier empresa familiar, pero …
• ¿Es
imprescindible que la dirección general de la empresa esté en manos de la
familia?
• ¿Se
hereda el espíritu emprendedor/empresarial entre generaciones?
• ¿En
qué momento la decisión sobre el relevo generacional pone en peligro la armonía
familiar?
• ¿En
qué momento la familia propietaria debe dar un paso hacia arriba y pasar a
centrarse en la gobernanza de la empresa familiar?
• ¿Cuáles
son los síntomas que aconsejan dar ese paso?
(…) si la Empresa Familiar crece, el negocio se hace más complejo y se requieren habilidades de gestión nuevas, que pueden no darse en los miembros de la familia propietaria (…) el frágil equilibrio entre los intereses de la empresa y los de la familia empiezan a romperse, y cuando deben tomarse decisiones para apuntalar la continuidad.
Ø ¿Cuándo la propiedad toma decisiones lo hace en base a lo mejor para la empresa o con la mirada puesta es preservar la familia?
Ø ¿Cómo lo hace el Consejo?
Ø ¿Y la dirección general?
(…) los
motivos fundamentales por los que desaparecen la mayoría de las empresas
familiares son (…)
• Por desavenencias en
la propia familia
• Por
pérdida de ilusión en el proyecto empresarial
• Por
una gestión deficiente
Armonía familiar + Proyectos
ilusionantes + Buena gestión
«Esto es un paso atrás en mi carrera y me voy a aburrir mucho,
dejaré de formarme,
de conocer mundo…»[v]
Introducción
Nuestra
tesis: Las ventajas de un director general externo en la Empresa Familiar
Una Empresa Familiar, cuando llega a un cierto estadio de complejidad familiar o del negocio, aumenta sus probabilidades de éxito si tiene una dirección general externa a la familia.
Ø ¿Estamos de acuerdo?
o En caso afirmativo, en tu Empresa
familiar ¿Tenéis un director general externo?
o ¿Qué aporta?
o ¿Cómo es la interlocución con el
Consejo de Administración?
o ¿Y con el Consejo de Familia?
Cuando
la empresa crece, lo hace en dos vertientes
• La
del negocio con más ventas, más
geografías, más negocios, más productos y más empleados
• La
familiar, en la que pueden coexistir varias ramas familiares y, por
tanto, las relaciones no ser solo entre padres, hijos y hermanos, sino que
aparecen otros parentescos cercanos, como primos, cónyuges, etc.
¿Por
qué es mejor contratar a un DG externo?
• (…)
puede aportar las habilidades adecuadas para lo que necesite la empresa en cada
etapa de su evolución y que pueden ser difíciles de encontrar en la familia.
No
tiene el mismo perfil un DG para una etapa de crecimiento, que para una de
reducción de costes.
• Si
hay que cambiar al DG y el actual es de la familia, se van a herir
sensibilidades personales dentro de la familia (…)
• A
un DG externo le es más fácil crear equipos (…)
• Un
DG externo traerá a la empresa nuevas formas de trabajar que habrá adquirido e
implantado en experiencias anteriores (…)
• Calidad
del reporting (…)
(…) es
más fácil que los accionistas se lo exijan a un DG externo que a uno familiar.
Los accionistas se preocupan más por monitorizar a un DG externo. No es tan
habitual que lo hagan con un miembro de la familia: «Confiamos en él, es de la familia»,
«Confían en mí, soy de la familia» (…)
• Si
hay miembros de la familia trabajando (…) puede objetivar su rendimiento y le
es más facil tratar su retribución con criterios de equidad (…)
(…) el
DG externo ha propuesto al Consejo de Administración prescindir de algún directivo miembro de la familia por
razones objetivas (…)
• Si
hay que incorporar accionistas externos a la familia (…) da más confianza a (…)
accionistas no familiares, ya que aporta independencia, transparencia y
profesionalidad.
Más relevante que ocupar la dirección general es que la familia, a través de los órganos de gobierno, esté involucrada en la empresa.
Ø ¿Cómo se involucra nuestra familia en el negocio?
Ø ¿Dónde capturar valor la propiedad?
Ø ¿Dónde aporta más en la propiedad, el gobierno o la gestión?
o ¿Son conscientes?
Con
un DG de la familia, parece que habrá mayor confianza. La confianza entre la
familia y la DG es clave (…) Esta confianza se gana con el tiempo y no hay
atajos para que se establezca (…) A un miembro de la familia la confianza se le
supone (…) pero la confianza no es garantía de buena gestión y trasparencia (…)
¿Y
qué debe hacer la familia?
(…) la
familia debe estar convencida de la decisión de contratar a un DG externo a la
familia, porque es estructural y de alto impacto (…) debatir previamente con
tranquilidad.
Tener
una buena gobernanza
Si
están constituidos los órganos de gobierno, es más fácil conducir el proceso de
decisión (…)
(…) conseguir
el consenso y la voluntad en la familia para seguir unidos e ilusionados en el
proyecto empresarial y en cómo llevarlo a cabo (…)
El Consejo
debe aprender a tratar al DG
Desde
el consejo, la forma de dirigirse al DG tiene que ser mediante preguntas,
retándolo intelectualmente, pidiéndole que plantee siempre varias alternativas
(…) que se ponga en la piel de los propietarios (…)
La forma de dirigir al DG no es mediante órdenes, sino que tiene que ser retándolo intelectualmente, pidiéndole que plantee siempre varias alternativas, y que se ponga en la piel de los propietarios.
Ø ¿Retamos al DG de nuestra compañía?
o ¿Cómo?
Ø ¿Lo entiende y lo trabaja como un reto?
Ø ¿Desde el Consejo pedimos al DG que trabaje varios escenarios por cada propuesta?
Si eres
un propietario
• ¿Cuáles
son los síntomas para saber que ha llegado el momento de dar este paso?
• ¿Qué
tiene que hacer previamente la familia para que este paso tenga éxito?, ¿tenemos
la gobernanza adecuada para dar este paso?
• ¿Esto es profesionalizar la empresa?
Ø ¿Qué entiende nuestra familia por profesionalizar la compañía?
• ¿Para
qué quiero a un DG?
• ¿Y
dónde encuentro a ese DG? ¿Cómo lo busco? ¿Me apoyo en un headhunter?
• Y
los miembros de la familia entonces… ¿Qué hacemos en la empresa? ¿Cuál
es nuestro rol?
• ¿De
quién debe depender el DG?
• ¿Cómo
evitamos que destruya nuestro patrimonio? ¿No nos meterá en líos?
• ¿Qué
aspectos son clave en el proceso de selección?
• ¿Y
nos saldrá más caro?
• ¿Cómo
establecer el esquema de retribución del DG para atraerlo, fidelizarlo y
alinearlo con los intereses de la familia?
• ¿Y
no corremos el peligro de alejarnos demasiado de la empresa y tratarla solo
como una inversión financiera?
• ¿Será
causa de unión o desunión de la familia?
• ¿Continuarán
nuestros valores de toda la vida?
• ¿Cómo
gestiono a los miembros de familia que quieren trabajar en la empresa si el DG
es externo?
• Al DG ya le toca retirarse: ¿Le invito a entrar en el consejo de administración?
Ø ¿Qué esperamos que nos aporte desde el nuevo rol?
Ø ¿Sabrá dejar de gestionar para ponerse la gorra de consejero?
Si eres
un directivo candidato a DG
• ¿Será
bueno para mi carrera profesional?
• ¿Cuáles
son los aspectos clave que tengo que aclarar antes de incorporarme a una EF?
• ¿Qué
factores valoran más las familias propietarias cuando buscan un nuevo DG?
• ¿Cómo
influye en mi puesto que sea una EF? ¿Qué puede ser diferente para mí?
• ¿La
familia me dejará gestionar?
• ¿Seré
DG, seré
gerente, o seré CEO? ¿El presidente es ejecutivo?
• ¿Y
tendré un esquema retributivo atractivo como en una multinacional?
• ¿Y
qué tengo que hacer bien para ser un buen DG en una EF?[vi]
• ¿Cómo
me gano la confianza de la familia?
• Y
si en mi equipo tengo miembros de la familia, ¿Cómo los gestiono?
• ¿Y
cómo aterrizó?
• ¿La
estrategia me la definirá la familia o la tengo que definir yo?
• ¿Me
tengo que relacionar con la familia? ¿Cómo lo hago y en qué foros?
• Qué
diferencia tiene una EF de una multinacional, desde la óptica del
DG?
«(…) liderar con el ejemplo debería
ser
un comportamiento instintivo (…)
nuestros padres,
nos han moldeado más a través de sus acciones
que de sus palabras (…)»[vii]
Leer una nueva edición o releer
la que ya tienes de libros, es señal de lo que aportan a tu plan de mejora
continua, y no lo hacemos con la debida periodicidad. Aprovechando un café
online organizado por el Instituto de Gobernanza
Empresarial. El director
general externo en la Empresa Familiar con la participación de Jorge Grosse, me decidí
a volver a trabajar la obra que nos ocupa.
¿Está nuestra familia preparada para contratar un DG externo?
Lo ideal es que cada una de las diversas ramas de nuestra familia sometamos la decisión a un debate interno y después la persona de vértice de la familia consensue una respuesta común de la que saldrá la propuesta para contratarlo.
Si la decisión que toma la familia es contratar:
Ø ¿Qué cambios hay que acometer para profesionalizar la DG?
Ø ¿Cuándo se producirán?
Ø ¿Quién los lidera?
Ø ¿Quién informa a la familia?[viii]
Sigamos avanzando en la reflexión:
Ø ¿Qué espera la empresa del nuevo DG?
o
¿Para qué lo quiere?
o ¿Cómo quiere
que sea?
¿Y la familia?
Ø ¿La visión es convergente o divergente?
o
¿Por qué?
¿Qué quiere hacer la familia?
Ø ¿Qué no debería hacer? Abdicar /perder el control de la empresa familiar.
Ø ¿Qué dejará hacer?
Ø ¿Qué parte será hacer-hacer?
Uno de los cambios que conllevara la mencionada profesionalización de la dirección es que la familia pase al gobierno de la Empresa Familiar
Ø ¿Quién enseña a la familia a Gobernar?
o
¿Cómo?
o
¿Cuándo?
Ø ¿Quiere ser enseñada?
Preguntas que debe hacerse el candidato:
Ø ¿Estoy preparado[ix] para dirigir una Empresa Familiar?
o
¿Es el momento de dar el paso adelante?
Ø ¿Será bueno para mi carrera profesional?
o
¿Por qué?
Ø ¿Por qué delega en mi la familia empresaria la dirección de la compañía?
o
¿Hay agenda oculta?
§ ¿Cuál es?
El director general externo en la Empresa Familiar, es un libro de recomendada lectura para todos los stackeholders de Compañías Familiares. Para trabajar más que para leer, es recomendable periódicamente hacer paradas coger papel y lápiz, buscar respuestas a las preguntas que formulan José María Joana, Jorge Alberto Grosse y Ignasi Rafel, esas respuestas deberían servir de base para avanzar en la profesionalización.
Ø ¿Qué empresa familiar queremos legar a la siguiente generación?
Ø ¿Qué transmitiremos además de lo empresarial?
Ø ¿Cómo nos puede ayudar un director general externo a consolidar el proceso?
«En la dirección,
concebir es importante y realizar lo es casi todo»[xi]
I.
Las claves para ser
un buen DG en una EF
(…)
tener éxito requiere no solo de habilidades empresariales, sino también de una
profunda comprensión de las dinámicas familiares y organizacionales.
(…)
innovación y preservación del legado familiar, pasando por el liderazgo
inspirador.
En una
Empresa Familiar va a conocer personalmente a los propietarios de la empresa,
podrá mirarlos a los ojos cuando les plantee un tema, sabrá cómo piensan, cuál
es su escala de valores, y podrá contrastar con ellos las decisiones
importantes (…)
Un sí o un no, en una EF, te
lo da alguien que se juega su patrimonio y no una persona que puede tener una
agenda propia.
(…) formar
un equipo con iniciativa, con empatía con la propiedad, que no le de miedo tomar decisiones y que esté dispuesto a trabajar mucho (…)
Para
ganarse la confianza de los propietarios (…) son muy importantes los resultados
(…) la transparencia, la honestidad en la relación con ellos (…) compartiendo
los valores de la
familia (…) cercanía de trato (…) se conocen como personas (…) la confianza se
crea (…) siendo coherente entre lo que piensas, dices y haces, no haciendo política
con la familia, desarrollando a tu equipo y respondiendo a los retos para los
que te contrataron (…)
En una multinacional la vida se mide en trimestres
Ø ¿Cómo se mide la vida en tu Empresa Familiar?
Ø ¿Cómo la deberíais medir? ¡En generaciones!
(…) en
una multinacional el largo plazo es la sucesión de trimestres, la vida empieza
y acaba cada trimestre (…)
En una Empresa Familiar es importante el largo plazo, porque la familia quiere
legar la empresa a sus sucesores (…)
(…) ha
de ser un guardián del legado que la
familia pone en sus manos (…) esa persona llegue a sentir una propiedad
emocional de la empresa (…) este sentimiento es clave para el éxito (…)
Las
necesidades de la familia y las necesidades de la empresa unas veces están
alineadas, pero otras no. La capacidad de comunicación de la DG para que la
familia entienda lo que es necesario para la compañía, y su flexibilidad para
entender lo que la familia necesita, son claves para el éxito.
(…) capacidad de equilibrar las necesidades de la empresa con las de la
familia propietaria, mientras se asegura de que la empresa siga siendo rentable
y sostenible a largo plazo.
(…) ¿Cuál
es mi estilo de liderazgo?, ¿Me siento más cómodo y se gestionar con un
modelo de mando y control o con uno de confianza e inspiración? (…)
En una Empresa Familiar te puedes encontrar con situaciones que no responden a una lógica (…) pueden influir en la toma de decisiones temas emocionales generados por diversos motivos (…)
Ø ¿Cómo gestiona la empresa el impacto de lo emocional en la toma de decisiones?
Ø ¿Y la familia?
o
¿Necesitamos un Chief
Emotions Officer?
§ ¿Qué
esperamos de su labor?
Que el nuevo DG sea capaz de hacer una buena gestión de equipo directivo es uno de los temas que priorizan las EF cuando contratan (…)
(…) liderar con el ejemplo debería ser un comportamiento instintivo (…) nuestros padres, nos han moldeado más a través de sus acciones que de sus palabras (…)
Ø ¿Cómo han impactado en nuestro desarrollo humano integral el ejemplo de nuestros abuelos, padres…?
Ø ¿Y sus palabras?
o ¿Qué
recordamos?
o ¿Qué
olvidamos?
Es
fundamental que la DG cuente con una gama variada de perfiles en su equipo, tales como el colaborador leal, el
empleado diligente, el innovador creativo, el perpetuo optimista, el estratega
visionario, el mediador facilitador, el precavido identificador de riesgos y el
meticuloso analista (…) la presencia de un critico sincero dispuesto a expresar
lo que piensa más allá de lo políticamente correcto (…) estás personalidades
desafiantes pueden probar los límites de la paciencia, su capacidad para
provocar una sana reflexión es un activo indispensable para la dirección del
equipo.
Donde la Empresa Familiar no es rápida, es en las desinversiones (…) suelen ser líneas de negocio históricas relacionadas con el o los fundadores de la empresa (…) la familia tiene un criterio patrimonialista de comprar y no vender (…) es difícil tomar estas decisiones y a veces se toman cuando ya es muy tarde.
Ø ¿Cómo actúa nuestra propiedad y su Consejo de Administración cuando hay que acometer la venta de un activo que a dejado de ser estratégico?
o ¿Cómo
debería de actuar?
Ø ¿Con qué criterios se gestiona el patrimonio de la familia?
o ¿Qué puntos
de mejora detectas?
§ ¿Los expones
en las reuniones familiares?
(…) un
DG exitoso en una Empresa Familiar debe ser un guardián del legado, un
comunicador efectivo y un líder que inspire propiedad emocional y compromiso
entre los empleados (…) mantener el equilibrio y la armonía dentro de la
compleja estructurada de una Empresa Familiar (…)
II.
Cómo debe gobernar
la familia su EF si el DG es externo
Por
gobernanza se entiende la creación de los órganos de gobierno, los instrumentos
y las prácticas que definirán la forma de gobernar la empresa. Sin una buena
gobernanza el DG estará perdido respecto a cómo interactuar con la propiedad (…)
(…) las
EF (…) han tomado la decisión de incorporar un DG externo a la familia cuando
se han encontrado con (…)
• Falta
de relevo generacional
• Falta
de liderazgo claro en la familia
• La
familia ha crecido mucho
• Solucionar
problemas entre miembros de la familia
• Al DG
de la familia no le gusta la gestión ejecutiva
• Un DG
de la familia al que solo le gusta gestionar ciertos aspectos de la empresa
• La
empresa se ha vuelto muy compleja
• La
familia ha decidido vender una parte minoritaria del capital
•
Establecer un puente entre generaciones
•
Preparar la venta de la empresa
•
Superar situaciones de crisis
El
ciclo de vida de una EF requiere para cada etapa de un liderazgo con
habilidades distintas, que no necesariamente se encontraran en la familia (…) cada
etapa de la empresa necesita unas habilidades y experiencias determinadas, que
es más probable encontrar en profesionales externos que en los miembros de la
familia (…)
(…) ¿Está
la familia preparada para contratar a un DG externo? (…) ¿Cuáles son los
pasos que debería dar?
(…) lo
más importante es tener una gobernanza de la EF bien estructurada (…) la
familia ha de llegar a un consenso respecto a la voluntad de centrarse en el
gobierno de la empresa y delegar la gestión a un profesional externo (…)
• Que
el líder de la familia, por razones (…) crea que es mejor que la familia
delegue la gestión y proponga al resto de la familia el cambio de modelo (…)
• Que
haya una parte significativa de la familia que crea que es mejor que la empresa
(…) contratar a un profesional externo para que se encargue de la gestión.
(…)
dado que uno de los riesgos que existen al incorporar un DG externo es que la
familia pueda perder el control efectivo de la empresa, creemos que es
importante que el protocolo contemple explícitamente algunos puntos que
delimiten el ámbito de gestión del DG (…) le marquen unas directrices con las
que la familia se sienta cómodo (…)
• La
historia de la empresa (…)
• Las
reglas por las que los miembros de la familia pueden o no trabajar en la
empresa (…)
• La
definición clara de a qué persona de la familia deberá reportar el DG (…)
• Las
responsabilidades y reglas de funcionamiento de los órganos de gobierno (…)
• Los
valores a preservar y transmitir (…)
• Los
canales de comunicación (…)
• Los
niveles de endeudamiento (…)
• Un
nivel de rentabilidad esperado (…)
• Un
rango de dividendos (…)
• Un
mecanismo de salida del capital (…)
• Un
sistema para la resolución de conflictos
Nadie de la familia trabajará en la empresa y aceptamos
todos que lo que será bueno para la empresa, lo será bueno para la familia; al
revés, no lo tenemos tan claro.
Un Consejo Asesor del que formen parte consejeros con experiencia en otras Empresas
Familiares y en Consejos de Administración en general, puede ser muy útil para
ayudar a la familia a avanzar en el camino de la profesionalización de la
gestión (…) orientando sobre los pasos a seguir para contratar un DG externo y
en el modo adecuado de establecer la relación con él de una forma optima para
todos.
(…) es
bueno que el DG conozca a los miembros del Consejo de Familia (…) escuche
directamente (…) lo que piensan de la marcha y el futuro de la empresa.
(…) quien ha creado o desarrollado una empresa es muy difícil que dé un paso al lado y va a querer seguir controlando los detalles (…)
Ø ¿Cómo le decimos a “Don José”[x] que lo mejor para la Familia y la Empresa es que deje hacer?
o ¿Quién lo
hace?
Derechos
de los accionistas
•
Derecho a recibir información sobre la marcha de la empresa
•
Derecho a ser tenido en cuenta en las grandes decisiones
• Derecho
a un retorno de la inversión
•
Derecho a que sus títulos tengan una cierta liquidez
La presidencia
La presidencia debe tener claro que, fundamentalmente,
ocupa una posición de servicio a la empresa, a la familia propietaria y
al equipo directivo. Trabaja para tener a la familia unida y al DG alineado
con intereses de la familia, pero siempre poniendo por encima de todo a
la empresa.
• Tiene
que ser asertivo
• Ha de
demostrar interés por el sector y conocer a los principales actores que este
• No
debe perder el feeling con los clientes y consumidores
• Tiene
que crear y mantener viva su red de networking interna en la familia y
externa a la EF (…)
Una adecuada monitorización de la DG depende de una buena gobernanza, con
las comisiones adecuadas, con un reporting completo, claro y
transparente, con unos miembros del Consejo de Administración dispuestos a
interactuar con la DG en la doble vertiente de control y ayuda, teniendo bien
claro cuáles son los ámbitos del Consejo y de la DG, para evitar que se invadan
terrenos que no son propios.
III.
Como “Adoptar” a un
DG con éxito. El proceso de contratación
(…) para
qué quiere al DG (…) cuáles son los retos que espera que gestione y qué
características personales debe tener para que se integre con los valores de la
familia propietaria y con la cultura de la empresa (…)
El reto de las organizaciones es captar talento con potencial,
desarrollarlo para que se vaya y conseguir que se quede.
Esperamos que el DG sea el director de la orquesta[xi] [empresa], que siga la partitura marcada [estrategia] y
que vele por tener los mejores músicos [talento].
(…) ¿Qué
es más importante, la confianza o la capacidad de gestión? ¿Estamos dispuestos
a tener como DG a un excelente profesional con gran experiencia en
internacionalización, pero que no encaje ni empatice con la cultura de
la EF?[xii]
(…) ¿Qué
pasa si el DG no funciona y lo tenemos que despedir? (…) ¿Cómo despido
al hijo de mi principal cliente? ¿O al hermano de mi mejor amigo? ¿O al
compañero de estudios del director financiero?
(…) las
preguntas que la familia le haga al candidato (…) las tendrían que preparar
previamente teniendo en mente el perfil definido: ¿Qué experiencia tiene el
candidato respecto a los retos que se plantean?, ¿Cómo ha sido su
experiencia en entornos de EF?, ¿Cómo piensa que tiene que relacionarse
con el presidente y cuáles deberían ser los roles de cada uno? (…)
El mejor directivo puede fracasar si no se le acompaña en su proceso de incorporación (…)
Ø ¿Qué plan de acompañamiento tenemos diseñado para los primeros 90 días del DG?
IV.
Las dudas[xiii] del directivo
• ¿Será
bueno para mi carrera profesional?
• ¿Qué
tengo que aclarar antes de incorporarme?
La empleabilidad se fundamenta en cuatro factores: las capacidades, las
competencias, la reputación y la red de contactos.
No todo
el mundo encaja en una EF. Es necesario tener un perfil y unas competencias soft
determinadas (…)
Características
personales
• Flexibilidad
•
Humildad
•
Entusiasmo
•
Autoconfianza
• Persistencia
•
Paciencia
• Empatía
•
Estamina
•
Generosidad
•
Honestidad
Característica
que busca la familia
•
Confianza
• Compartir
los valores
•
Lealtad
•
Implicación
•
Gestión
• Potencia
profesional
•
Perfil público bajo
• Que
sea buena persona
• Que
ilusione a la familia
•
Experiencia en EF
(…) ¿Cuáles
son los elementos diferenciales de esta EF?, ¿Qué es lo que realmente bien?,
¿A qué le da especial importancia la familia?, ¿Cuál es la prelación
de valores?
¿Qué tipo de actividades de formación se ha llevado a cabo recientemente? ¿Hay presupuesto destinado a la formación? ¿El Consejo de Administración dedica alguna sesión a tratar el clima laboral? ¿Qué ratio de absentismo hay? ¿Existe un modelo formal de evaluación de las personas?
Ø ¿Cuál es el plan de formación?
La retribución no es un tema a preguntar, sino a negociar (…)
(…) ¿Hasta dónde estoy dispuesto a justar las expectativas para no perder la oportunidad?
Ø ¿Cuándo espero poder renegociar mi retribución?
V.
El equipo
(…) la
confianza mutua entre la familia propietaria y la DG constituye uno de los
pilares del éxito empresarial (…) ¿Qué entendemos por confianza? (…) pilares que son cruciales para
la construcción de la confianza:
• Carácter
(…) integridad y las intenciones de una persona (…)
• Competencia
(…) habilidades y conocimientos requeridos para lograr resultados eficientes en
un campo determinado (…)
Se debe percibir al Consejo de Administración como un aliado, no como un
enemigo. Mantener un ambiente armonioso, incluso cuando se desafié a la gestión,
facilita la toma de decisiones efectivas y fomenta la sensación de estar en el
mismo equipo.
La confusión
empieza cuando tratamos la estrategia como un todo (…) tipos de estrategia (…)
• La
estrategia corporativa (…) en qué negocios competimos y con qué
estructura de capital (…) diversificación (…) cambios de rumbo (…) adquisiciones (…) largo plazo.
• La estrategia competitiva (…) crecer y ser más rentable (…) mejorar su eficiencia,
su servicio o calidad (…)
(…)
conocimiento del mercado, de los clientes, los costes, la organización, las
tecnologías (…) es una estrategia de
medio plazo (…)
• La
estrategia funcional (…) modelos centralizados o descentralizados para
las distintas funciones.
(…) tener al Consejo preparado para debatir sobre estrategia; es responsabilidad del presidente
Ø ¿Quién lidera la estrategia en nuestra Empresa Familiar?
o ¿Por qué?
¿Qué visión de la Empresa
Familiar tenemos a diez años vista?
• ¿Con
la misma composición de capital?
• ¿Con
qué nivel de endeudamiento?
• ¿Qué
tasas de crecimiento y rentabilidad?
• ¿En
qué geografías queremos ser líderes?
• ¿Mismas
familias de productos?
• ¿Mismos
segmentos de clientes?
• ¿Qué
importancia le damos a tener distribución /red comercial propia o ajena? ¿En
qué regiones o países?
• ¿Qué
importancia le damos a los clientes, los empleados, la
rentabilidad, medio ambiente, entorno social, el servicio,
la innovación, etc.?
• ¿Cómo
nos aprovisionamos?
• En
nuestro sector, ¿Queremos ser punteros en digitalización o ser seguidores?
• ¿Diversificamos
nuestras bases productivas?
•
Opciones de posicionamiento para cada unidad de negocio en que estamos: ¿Diferenciación,
bajo coste, líder en volumen, líder en rentabilidad, líder
en notoriedad?
• ¿Cómo
aprovechamos las tecnologías emergentes?
• ¿Tiene
sentido vender la empresa?
Un buen
punto de partida para el plan estratégico es llevar a cabo unas reuniones entre el DG, el presidente y algún
consejero más en las que:
• Se
analice en qué ha avanzado respecto a la visión a 10 años,
• Se
pase revisión al cumplimiento del plan que van a terminar.
• Se
consensuen las tendencias de mercado que afectan a la empresa.
• Se
identifiquen qué líneas de acción queremos conservar o potenciar.
• (…)
cuáles pensamos que ya están agotadas.
• (…)
Cuáles queremos incorporar como novedosas (…)
• Se
fijen unos objetivos iniciales de crecimiento, endeudamiento y rentabilidad.
Un plan estratégico en una EF está bien hecho si:
• Está
alineado con los intereses de la familia propietaria, que habrá canalizado vía
el Consejo de Familia.
• Tiene
en cuenta las tendencias del entorno.
• Hay
coherencia entre los objetivos planteados, los recursos financieros demandados,
la cultura de la empresa, su estructura organizativa, las tecnologías
implicadas, los procesos y el equipo humano.
• Se ha
implicado a la organización que tiene que llevar a cabo las acciones
planteadas.
• Hay
unos indicadores que permitan saber si se alcanzan las metas.
• Es
adaptable a cambios en el entorno.
• Contempla
distintas opciones estratégicas.
• Se
comunica a toda la organización.
«La gente no te recuerda por lo que lograste objetivamente,
sino por lo bien que los has hecho sentirse»[xiv]
Epilogo[xv]
La
profesionalización de la EF
La
calidad de este libro no estriba solo en la profundidad con la que se aborda
este tema (…) es la amplitud en que los autores lo hacen. No es un enfoque
reduccionista focalizado solo en la figura del director general (…) entiende
que esta persona ejerce su función dentro de un determinado conjunto (…)
sistema (…) el éxito de una dirección general no-familiar requiere que la
empresa se conforme alrededor de un modelo corporación.
(…) es
aquel en que la familia siente que su responsabilidad es asegurar el gobierno
de la empresa y el consenso familiar alrededor de un proyecto empresarial, pero
que los espacios de gestión están reservados a profesionales que no sean
miembros de la familia[xvi].
El
director general juega un papel relevante en dos de los procesos más críticos
que toda empresa familiar debe abordar si desea perdurar en el tiempo (…)
(…) profesionalización (…)
introducción de prácticas de gestión menos dependientes de la idiosincrasia de
una persona concreta, con frecuencia un fundador (…) una forma de gestionar más
ordenada y previsible (…)
El
impacto en la sucesión (…) la presencia de un director general y más aun con una estructura de
gobierno conformada en los tres niveles[xvii] (…) automáticamente
hace que la sucesión de una persona se transforme en la sucesión de un rol (…)
Esta
clara diferenciación hace que la idea de sucesión de personas concretas se
transforme en procesos de continuidad de las empresas familiares (…)
«Un sí o un no,
en una empresa familiar,
te lo da alguien que se juega su patrimonio
y no una persona que puede tener una agenda propia»[xviii]
El director general externo en la Empresa Familiar
Una guía para propietarios y directivos
Link de
interés
• Lo que realmente hacen los líderes
• Gobierno y administración en la Empresa Familiar
• El ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario
• Gobierno institucional: La dirección colegiada
• La nueva dirección de personas: La Dirección por
Confianza
«El mejor directivo puede fracasar si no se le acompaña
en su proceso de incorporación»[xix]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Mauricio González-Gordon
[iii] Pp., 33 Rol de
la familia González Byass en el negocio
|
Generación |
Periodo |
Nº de accionistas |
Nº de ejecutivos de la familia |
Gestión |
|
|
|
|||
|
Primera |
|
3 |
1 |
Familiar |
|
Segunda |
|
6 |
3 |
Familiar |
|
Tercera |
|
12 |
9 |
Familiar |
|
Cuarta |
|
28 |
8 |
Familiar /Externa |
|
Quinta |
|
70 |
4 |
Externa |
|
Sexta |
|
86 |
|
|
[iv] Proverbio
[v]
[vi] Porque dicen que muchos
fracasan
[vii]
[viii] Puede que la persona que
lidera la transición no es la misma que informa a la familia.
Ø Lidera el Ceo o el presidente del Consejo de
Administración
Ø Informa a la familia el
presidente del Consejo de Administración, el presidente del Consejo de Familia,
o una persona con auctoritas para la familia.
[ix] Madurez profesional
Ø
Capacidades
Ø
Competencias
Ø
Reputación
Ø
Agenda
de contactos
[x] Hace lo que
quiere y quiere lo que hace
[xi] Pp., 157
Esperamos que el DG sea el director
de la orquesta (empresa), que siga la partitura marcada (estrategia) y que vele por
tener a los mejores músicos (talento).
[xii] Pp., 161 (…)
“este DG no entendía lo que es una EF y ni siquiera nos reconocía a mi padre y
a mí como propietario”.
Ø ¿Puede seguir está persona dirigiendo nuestra
Empresa Familiar?
o
¿Qué
hacemos?
§ Cesarlo y sacar aprendizajes. No siempre se
acierta en los fichajes, no todos los perfiles valen para dirigir una Empresa
Familiar, pero no por ello tenemos que negarnos a dar entrada a profesionales
externos a la familia a nuestras compañías.
[xiii] Pp., 213 (…) ¿Para
qué me quieren?, ¿Y qué esperan de mí?
Pp., 214 (…) (…) ¿Cuáles son los
retos de la empresa? (…)
(…) ¿Qué esperan que haya
cambiado con mi gestión?, ¿Y pasados tres años? (…)
(…) ¿Cuánto tiempo han durado los
DG anteriores?
[xiv]
[xv] Alberto
Gimeno
[xvii] Propiedad, gobierno y
gestión
[xviii]
[xix]
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