El coach de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Bill Campbell desempeñó un papel fundamental en el crecimiento de varias compañías prominentes, como Google, Apple e Intuit, fomentando relaciones profundas con los visionarios de Silicon Valley, incluidos Steve Jobs, Larry Page y Eric Schmidt. Además, este genio empresarial fue mentor de docenas de otros líderes importantes, desde empresarios y capitalistas de riesgo hasta educadores y futbolistas. Dejó un legado de empresas en crecimiento, personas exitosas, respeto, amistad y amor después de su muerte en 2016.

Los líderes de Google durante más de una década, Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg y Alan Eagle experimentaron de primera mano cómo el hombre conocido como Coach Bill construyó relaciones de confianza y fomentó el crecimiento personal; inspiró valor e identificó y resolvió las tensiones que inevitablemente surgen en entornos de rápido movimiento. Para honrar a su mentor e inspirar y enseñar a las generaciones futuras, han codificado su sabiduría en esta guía esencial.

Basado en entrevistas con más de ochenta personas que conocieron y amaron a Bill Campbell, El coach de Silicon Valley explica los principios del entrenador y los ilustra con historias de las muchas personas y compañías con las que trabajó. El resultado es un plan para líderes empresariales y gerentes con visión de futuro que los ayudará a crear culturas, equipos y empresas de mayor rendimiento y rapidez.

 

«Tu puesto te convierte en director;

 tu gente,

 en líder»

 

Prólogo[i]

(…) ¿Su talón de Aquiles? Le preocupaban demasiado sus jugadores. Era reacio a enviar al banquillo a los mediocres que se esforzaban al máximo y se negaba a pedirles a las estrellas del equipo que antepusieran el deporte a los estudios. Él estaba ahí para que sus jugadores tuvieran éxito en la vida, no solo en el campo de juego (…)

 

(…) para ser un gran director empresarial tienes que ser una gran coach porque, después de todo, cuanto más alto llegues, más dependerá tu éxito de tu capacidad para lograr que otras personas tambien lleguen alto (…)

 

(…) los coach (…) nos ponen frente al espejo para que seamos capaces de detectar nuestro punto ciego y nos hacen responsables del trabajo que debemos llevar a cabo para superar los momentos de dolor y debilidad (…)

 

(…) se esforzaba muchísimo en generar seguridad, claridad, significado, fiabilidad e impacto en todos los equipos que entrenaba.

 

«Tus creencias se convierten en tus pensamientos,

 tus pensamientos se convierten en tus palabras,

 tus palabras se convierten en tus acciones,

 tus acciones se convierten en tus hábitos,

 tus hábitos se convierten en tus valores.

Tus valores se convierten en tu destino»[ii]

 

― ¿En qué te puedo ayudar?  

 • ¿Cómo quieres ser ayudado?

 • ¿Cuándo?

 • ¿Por qué?

― ¿Qué puede aprender un directivo de un coach?

― ¿Qué puede aprender un coach de un directivo?

― ¿Puede utilizar un directivo coach por paseos peripatéticos?

  • ¿Para qué?

― ¿Utilizar los silencios?

  • ¿Para qué?

― ¿Cómo hacer preguntas poderosas?

  • ¿Para qué?

 

Bill Campbell fue un coach que ayudo a los principales directivos de Silicon Valley, el libro que hoy nos ocupa no acaba ser de una biografía, libro de autoayuda o un manual de dirección son lecciones de un coach, simple y llanamente es un libro que nos hace explorar otros horizontes.

 

Lee ―trabaja el libro, reflexiona, explora puntos de mejora, busca como puedes entrenar a tu equipo, elimina miedos, frenos, potencia tus /sus fortalezas, celebra los éxitos por pequeños que sean, y no te canses de auspiciar la mejora continua.

 

«Entrena únicamente a quien

esté dispuesto a ser entrenado»

 

(…) si Bill tenía opiniones respecto a los productos o a la estrategia, por lo general se las reservaba, pero se aseguraba de que el equipo se comunicara y de que las tensiones y los desacuerdos salieran a la superficie para que los discutiéramos (…) cuando se tomaban decisiones importantes, todos las apoyaban, estuvieran o no de acuerdo (…)

 

Para equilibrar la tensión y moldear al equipo hasta convertirlo en una comunidad, necesitas un coach, alguien que no solo trabaje con individuos sino tambien con el equipo completo (…) que suavice la tensión constante, que nutra continuamente a la comunidad y que se asegure de que está alineada con una visión y una serie de objetivos comunes (…)

 

(…) para ser un buen coach es fundamental ser un buen directivo y un buen líder (…) no se puede ser un buen directivo si no eres un bien coach (…) necesitas ir más allá de la “noción tradicional de dirigir que se centra en controlar, supervisar, evaluar y recompensar /castigar”, y propiciar un clima de comunicación, respeto, valoración y confianza (…)

 

(…) el liderazgo evolucionaba como resultado de la excelencia en la dirección. ¿Cómo haces que la gente se acerque y cómo la ayudas a prosperar en tu ambiente? (…)

 

(…) ¿Qué piensan?, ¿Qué sienten?, ¿Qué puedo hacer para que desarrollen todo su potencial? (…)

 

Bill acompañaba las sesiones de escucha con montones de preguntas, al estilo socrático (…) esta técnica de formular preguntas es fundamental para ser un gran oyente (…)

 

(…) cuando me piden consejo, siempre tengo preparada una pregunta. Nunca contesto (…) hacer más preguntas para tratar de entender los múltiples ángulos de una situación. Esto le ayuda a ir más allá de la pregunta que ya le tenían preparada (y de la respuesta) y descubrir el núcleo del programa.

 

(…) no le digas a la gente qué tiene que hacer, mejor cuéntale historias para que entienda por qué debe hacerlo.

 

Elige a los jugadores correctos

Las principales características son:

• Capacidad de aprender rápido,

• Disposición a trabajar duro,

• Integridad,

• Perseverancia,

• Empatía,

• Actitud ―el equipo sea lo primero.

 

Ayuda a la gente

Se generoso con tu tiempo, con tus contactos y con otros recursos.

 

Decidir que sigue

• Sé creativo,

• No actúes como un aficionado,

• Encuentra gente vital,

• Aprovecha tus dones,

• No pierdas tiempo preocupándote por el futuro.

 

«Trabaja en el equipo,

luego trabaja en el problema»

 

El coach de Silicon Valley

Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios

Eric Schmidt

Jonathan Rosenberg

Alan Eagle

Conecta

 

Link de interés

• Crecer haciendo crecer: El secreto de las empresas consistente

• Cómo trabaja Google

• Aprende a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico

• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

 

«Un entrenador necesita actitud

y jugadores»

 

ABRAZOTES

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[i] Adam Grant

[ii] Mahatma Gandhi

Polanco: El humanismo de los jesuitas (Burgos 1517 ─ Roma 1576)

Estimad@s amig@s 

Sinopsis

¿Secretario de san Ignacio? ¿Gobernante en la sombra? ¿Teólogo y divulgador en los inicios de la espiritualidad ignaciana? ¿Quién fue? Formado en el seno de una familia de pudientes comerciantes burgaleses y tras una seria formación en París, Juan Alfonso de Polanco decide ingresar en la Compañía de Jesús tras hacer los Ejercicios Espirituales en Roma (1541) con el Jesuita Diego Laínez; dejaba atrás un futuro prometedor como «scriptor apostolicus» en el Vaticano.

Sus cualidades y dones naturales ofrecían un perfil muy adecuado para ser el perfecto secretario. Fue el hombre de confianza, «memoria y manos», de los tres primeros Generales de la Compañía de Jesús: Ignacio de Loyola, Diego Laínez y Francisco de Borja.

Pero Polanco fue más que un Secretario. Uno de los silenciosos arquitectos de la nueva Orden que en 1540 había recibido la aprobación del Papa Paulo III, fue Asistente general y Vicario[i] de la Orden; teólogo en Trento y profundo conocedor de los Ejercicios Espirituales. Hombre de consejo, profesor y riguroso historiador de los primeros años de la Compañía de Jesús.

 

«Prudencia para escribir,

conveniente modo de expresarlo

y diligencia para enviarlas»

 

Prólogo[ii]

Polanco es un héroe callado, de los que mueven los hilos de la historia sin ser vistos, de los que deciden cosas de importancia desde un segundo plano (…) hombres discretos y leales. Sin ellos no hubiera sido tan brillante y gloriosa la historia de numerosas personas e instituciones (…)

 

(…) secretario de san Ignacio, “su memoria y manos”. De las 7.000 cartas de Ignacio, todas (excepto las 175 primeras) se escribieron bajo la secretaría de Polanco, unas por comisión, otras por colaboración estrecha (…) en la redacción de las Constituciones, cartas doctrinales y documentos de gobierno la colaboración del Secretario con el fundador fue siempre valiosa y a veces imprescindible y así continuó bajo los generalatos de Laínez y Borja (…)

 

(…) los que lo trataron, empezando por san Ignacio, alabaron su prudencia, humildad, fidelidad y honradez, su trabajo incansable, su cortesía y su virtud (…)

 

«[si algo hay de bueno en el libro,

 antes pensaré que será de otro y no mío]

y [si hubiese faltas sabrán a quién dar la culpa]»[iii]

 

Introducción[iv]

(…) había que escoger, e Ignacio procuraba poner a cada uno en el mejor sitio de los posibles. Y su lugar fue el gobierno, y parece que gobernaba con acierto, pues además de Secretario, su faceta, sin duda, más conocida, sus compañeros le eligieron tambien Vicario, Visitador y Asistente.

 

(…) amigo de la palabra; con ella tuvo que aprender a convivir, aprender a cuidarla, a manejarla con prudencia y atención, con cariño, eficacia y equilibrio ¡qué difícil! Aprender a decir lo justo de la mejor manera de las posibles. No quedarse corto en comunicar lo que la otra parte necesita, pero, sobre todo, no pasarse. Palabras. ¿Sólo palabras? Palabras que hay que escoger, pensar y ponderar, que organizar y ordenar, medir y saber pronunciar o escribir. Detrás de las palabras, siempre hay alguien que las elige y sitúa en su sitio para que la palabra tenga su efecto. Palabra que anima, que exhorta, que legisla y manda, que corrige o consuela, confirma o alienta, clarifica y aconseja. Palabra que obra, palabra que construye, palabra de arquitecto (…)

 

(…) dos años tardaba en llegar una carta a la India (…) el éxito de la expansión de la Compañía de Jesús (...) eficacia, regularidad y seriedad de la comunicación en el interior de la Compañía (…)

 

(…) en su sitio. Cuando había que aconsejar aconsejaba; cuando tocaba corregir, corregía; si tocaba mandar, mandaba y si había que reñir reñía (…)

En su sitio. El Secretario era solo el Secretario. Su función tenía unos límites y su autoridad era siempre derivada o recibida (…)

 

«Observa,

reflexiona y escribe»

 

Al igual que nos pasa con el liderazgo, creemos que el buen gobierno se invento en el siglo XX, por eso es recomendable que las personas de vértice leamos historia ―biografías―, entre otras materias y nos daremos cuenta que todo (casi) está inventado.

 

Detrás de los grandes gobernantes siempre hay un segundo de a bordo, este puede ser puede un Secretario como es el caso que nos ocupa hoy con Polanco, mentor como sería el caso de Aristóteles con Alejandro Magno, o  secretario de cámara y del Consejo de Estado de Felipe II  que fue el caso de Antonio Pérez.

 

Juan Alfonso de Polanco fue el Jesuita que permaneció más tiempo en puestos de gobierno de la orden en su etapa más interesante, en sus comienzos. Secretario, Asistente, historiador, escritor, legislador, vicario, admonitor del General, teólogo de prestigio, profesor, administrador, ¿Cuánto daríamos por tener un perfil con esas competencias, habilidades… en nuestra compañía?

 

«La vocación de todo jesuita es

“para discurrir”»

 

(…) pertenece a ese gran ejército de héroes callados que ‘trabajan, mueren y no dejan rastro’, excepto una gran cantidad de cartas de negocios y memorándums domésticos (…)

 

«Obediente

como bastón de hombre viejo»

 

“Memoria y manos”

Secretario de Ignacio de Loyola

(…) la función de los secretarios fue ganando en importancia como hombres fuertes de la estructura de gobierno debido a la información que manejaban y a las decisiones en las que tomaban parte (…)

 

(…) Una vez que la Compañía fija en Roma su sede central, comienza a experimentar un incesante y en ocasiones vertiginoso crecimiento que demanda un eficaz equipo administrativo capaz de responder con prontitud y diligencia a la cantidad de papeles que cada semana se iban amontonando en la casa central de los Jesuitas.

 

¿Qué vio Ignacio en la figura de Juan Alfonso de Polanco? (…) capacidad para el puesto (…) “inteligencia clara, precisa, apta tanto para el análisis cuanto para la síntesis, y hábil para captar inmediatamente las implicaciones de una situación o de una doctrina, prodigiosamente organizadora y bien estructurada […] con sólida formación filosófica y teológica (…) pensamiento (…) organizador, sólidamente estructurado (…) fuerte sistematización de las facultades (…) notable claridad, precisión, método, capaz de largas atenciones y profundas reflexiones, y capta rápidamente las conexiones de un caso, de una situación, de un texto, apto tanto para el análisis como para la síntesis (…)

 

(…) otra de las labores del Secretario: saber argumentar para convencer y obtener así de la orden o el mandato una respuesta en obediencia mucho más integrada y asertiva (…)

 

(…) la vital importancia de una Secretaria General[v] bien organizada en una institución que se desarrolla de manera imparable y requería ya formas y criterios profesionales. El cargo no solamente demandaba orden, método, capacidad de trabajo, eficacia, habilidades políticas y disciplina, también unas virtudes personales tales como entrega, confianza, fidelidad, discreción obediencia, abnegación (…)

 

En cuanto a las cartas que se envían desde Roma (…) atiende a tres puntos: prudencia para escribir, conveniente modo de expresarlo y diligencia para enviarlas (…)

 

«Como buen soldado de Cristo deseaba morir

con las armas en la mano»

 

(…) siguiendo las decisiones de la Congregación de organizar el gobierno de la compañía en “asistencias”, Polanco fue nombrado Asistente de España[vi] (…) en la primera votación resultó elegido admonitor[vii] (…)

 

«Si algo no puede faltar en un secretario

(…) es confianza y discreción»

 

(…) perfilando un “retrato del candidato a General” (…) humildad verdadera (…) que sepa mezclar de tal manera rectitud y severidad necesaria con la benignidad y mansedumbre… magnanimidad y fortaleza de ánimo… grande entendimiento y juicio… prudencia y discreción…, vigilante y cuidadoso” (…)

 

(…) desde cualquier rincón del planeta donde un jesuita pisaba por vez primera encontramos una carta, una instrucción, una patente, una recomendación… orientación, animo, corrección y aliento, reproche o mandato (…)

 

«A los eruditos, pocas cosas;

a los ignorantes, muchas»

 

(…) fue un hombre de palabra y de palabras (…) su principal misión consistió en gran medida en generar, favorecer, facilitar y mantener la comunicación (…)

 

(…) escribiendo organizaba, ordenaba, sugería, alentaba, animaba, corregía, exhortaba. Contribuyo enormemente a generar en la Compañía una cultura manuscrita e impresa, de letrados, de pobres pero instruidos (…)

 

(…) “Reglas que deben observar acerca del escribir los de la Compañía que están esparcidos fuera de Roma” (…) organizar la correspondencia: “quanto a las que reciben”, “de las cartas que se envían”, “del modo que se ha de guardar en escribir”, y “de la diligencia en escribir y enviar”: constancia, orden, prudencia, discreción, responsabilidad configuran desde el comienzo el sistema impulsado por Polanco.

 

(…) “[el Secretario] es persona que le sea [al General] memoria y manos para todo lo que sea de escribir y tratar”[viii].

(…) adaptar el mensaje a la diversidad de registros que los diferentes destinatarios ofrecían (…) movido siempre por la prudencia como virtud propia que la pluma exige (…)

 

«Medite previamente lo que ha de decir,

el orden y el modo»

 

(…) el confesor tenía que ser padre, juez y médico y, para desarrollar con competencia y con provecho para “las ánimas” estas tres facetas, el Jesuita necesitaba estar bien formado[ix].

 

«”Si algo hay de bueno en el libro,

 antes pensaré que será de otro y no mío”

y “si hubiese faltas sabrán a quién dar la culpa”»

 

(…) en los textos se refleja el estilo y pensamiento de Polanco. Claro, directo, conciso, sin concesiones a la retórica (…)

 

(…) una labor perseverante, abnegada, fiel, sistemática y precisa tanto en lo que se refiere al seguimiento de las gestión de tantos asuntos como llegaban a la Secretaria de Roma (…)

 

«Humildad verdadera para saber estar

sin pretender destacar»

 

(…) fue hombre de reconocida prudencia, acostumbrado a “disimular cosas graves, que cada día es menester oír con paciencia de los que hablan lo que se les antoja”; siempre más pronto a asumir la culpa que a proyectarla (…) al secretario se le recomendaba soledad y quietud en una cámara apartada […] a la profesión de secretario conviene usar gravedad, honestidad y modestia en toda acción (…)

 

(…) se sirvió de la correspondencia para aconsejar y orientar no pocos casos de conciencia (…)

A Roma llegaba un sinfín de preguntas y casos en ocasiones nada fáciles que Polanco se ocupaba de estudiar, consultar y responder (…)

 

(…) le toco desde los comienzos fraguarse en la humildad. “el Secretario era hijo de la obediencia y amigo de la servidumbre: ‘obedezca pues el Secretario, que esta es su parte, como la de su señor es el mandar’” (…)

 

«Silenciosa pero infatigable,

 “parecía que sostenía bajos sus espaldas toda la Compañía»

 

Polanco

El humanismo de los jesuitas (Burgos 1517 ─ Roma 1576)

José García de Castro Valdés, S.J.

Mensajero — Sal Terrae

 

Link de interés

• Nada más que la verdad

• Mis años con Juan Pablo II

• El Secretario del Consejo de Administración

• Los primeros jesuitas

● Sabino Fernández Campo; La sobra del Rey

● Ignacio de Loyola; Un líder para hoy

● El liderazgo de los jesuitas; Autoconciencia, ingenio, amor, heroísmo

● El liderazgo al estilo de los jesuitas; Las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo

● El peregrino; Autobiografía de San Ignacio de Loyola

● Jesuitas, liderar talento libre

● El liderazgo ignaciano; Una senda de transformación y sostenibilidad

● Diccionario de Liderazgo Ignaciano

● Constituciones de la Compañía de Jesús; Introducción y notas para su lectura

● Íñigode Loyola, líder y maestro

 

«Nunca buscaré ni pretenderé cargo alguno de gobierno

 o dignidad fuera de la Compañía (…)»

 

ABRAZOTES

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[i] Vicario General: Es la figura jurídica propuesta por las Constituciones para ejercer el cargo de P. General cuando éste no pueda hacerlo por incapacidad, cuando fallezca o renuncie, o para que le sustituya o ayude en circunstancias extraordinarias (…)

[ii] Manuel Revuelta González, S.J.

[iii] Epp VI, 167 y 206: Polanco y Diego Mirón (Roma, 17 de enero de 1554).

[iv] José García de Castro Valdés, S.J.

[v] Oficio de mucha confianza, cerca de los reyes y sus consejos, en todos los tribunales y entre los señores particulares.

[vi] Asistentes “porque asisten al General y le sirven de consejo y de ayuda en todos los negocios graves que se ofrecen (…)”

[vii] “El que amonesta y advierte, avisando lo que se debe hacer y previniendo lo que se debe evitar (…)”. “Es el encargado de avisar al General de lo que parece debería procurar o enmendar en su gobierno y persona (…)“.

[viii] Co 800

[ix] Sabiduría, humildad y prudencia.

Gobierno de Universidades: Desafíos, modelos y estrategias

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Gobierno de universidades es el resultado de un itinerario personal, en el que se entremezclan propuestas y experiencias sobre los centros de educación superior. La monografía se dirige de manera prioritaria a quienes dirigen facultades, departamentos académicos e institutos de investigación. También interesará a quienes desean conocer la trastienda de los campus: con qué palancas se impulsan los proyectos estratégicos; qué conflictos surgen de modo más recurrente; donde se ubican los cuellos de botella que producen atascos y frustraciones; cómo se infunde el espíritu innovador que permite evitar la decadencia.

El libro se articula en cuatro secciones. La primera se refiere al Contexto: es preciso entender en qué consiste la calidad universitaria, cómo se alcanza y qué riesgos se presentan el camino. La segunda parte —Liderazgo— examina el perfil de los buenos gobernantes: cuáles son sus cualidades más decisivas y qué indicadores, en cambio, reflejan torpeza o ignorancia. En tercer lugar, se exponen los Objetivos que conviene lograr en la docencia, en la investigación y en la transferencia de conocimientos. Finalmente, se abordan las principales Tareas: qué deben hacer, cuáles son los cometidos fundamentales y en qué consiste, en la práctica, el trabajo de quienes están al frente de cada universidad. Los cuarenta capítulos tienen, en cierto modo, vida propia: el lector puede prescindir de los que no le interesen y comenzar por los que más le atraigan.

La trayectoria de cada ser humano y de cada organización configura una travesía que se puede emprender con espíritu intrépido o con indolencia. Podemos abandonarnos a un devenir errático, dominado por las circunstancias, los caprichos ocasionales y los azares de la fortuna; pero también está en nuestra mano la posibilidad de elegir nuestro destino. Este libro pretende convertirse en un viaje estimulante para quienes amamos una institución que nació hace nueve siglos, a la que llamamos con afecto y con respeto Universidad.

 

«En lo ideal, todo depende del impuso;

 en lo real, de la perseverancia»[i]

 

Introducción

La Universidad no me pareció una realidad perfecta: quizás ni siquiera

consideré que era excelente, entre otros motivos porque el idealismo de los 18 años nos lleva a aspirar a la utopía (…) percibí de manera casi inmediata que configuraba un admirable ecosistema de libertad y respeto: me encontraba en el territorio de las conversaciones cultas, en el que nunca  faltaban preguntas esenciales sobre lo humano y lo divino; las presiones externas y los intereses económicos estaban casi ausentes; no había muros entre facultades o departamentos: al contrario, la propia institución fomentaba la porosidad, el flujo de conocimiento en cualquier dirección; y toda actividad –docente, investigadora o de transferencia– estaba impulsada por la idea de servicio (…) lo que me interesó de la universidad desde el principio fueron sus posibilidades, su impacto, su capacidad de transformar la sociedad.

Los centros de educación superior se dedican, sobre todo, a formar ciudadanos cultos y a producir ciencia útil y relevante (…)

 

(…) creo en el impacto extraordinario del buen gobierno en cualquier tipo de organización: empresas, fundaciones, entidades sin ánimo de lucro o centros académicos (…)

 

(…) el acierto en el gobierno es crucial para que los estudiantes vivan una experiencia transformadora, para que la ciencia esté al servicio de los ciudadanos, para que desde el campus se impulsen valores cívicos que configuren una sociedad libre, respetuosa, solidaria, culta y esperanzada (…)

 

(…) sólo dejamos una buena huella en los demás cuando somos felices, porque nunca los amargados y los quejicas se han distinguido por su espíritu de servicio (…)

 

Cada trayectoria personal constituye una travesía que se puede emprender con espíritu intrépido o con indolencia. Podemos elegir nuestro rumbo o abandonarnos a un devenir errático, dominado por las circunstancias, los caprichos ocasionales y los azares del destino (…)

 

«Los cargos no se deben tomar ni poseer:

 se ocupan durante un tiempo,

con el propósito de servir a los demás»[ii]

 

Preguntas que todo gobernante se debería de hacer:

― ¿Qué continuar?

― ¿Qué interrumpir?

― ¿Qué iniciar?

 

Alfonso Sánchez Tabernero con una pluma quirúrgica disecciona a través de este extenso manual todo aquello que un gobernante universitario debería tener en cuenta. Desafíos, modelos, estrategias, búsqueda de la excelencia, etc. Muchas de sus reflexiones sobre estos y otros puntos son más que aplicables a la empresa, solo nos hará falta adaptar, y tener claro como gobernantes cuál es el rumbo hacia el que queremos dirigir la compañía.

 

Gobierno de universidades es una densa obra, cargada de saber hacer, lógica de gobierno, valores, entrega, espíritu de sacrificio, y sobre todo compromiso con la mejora continua y la formación superior.

 

Por ultimo y no menos importante todo gobernante debería tener claro que todo cargo tiene fecha de caducidad… Los cargos no se deben tomar ni poseer: se ocupan durante un tiempo, con el propósito de servir a los demás.  

 

«Todo se juzga,

 todo se estudia,

 todo se sopesa»[iii]

 

Contexto

Para gobernar una organización resulta necesario conocer el contexto en el que se ubica, su singularidad, sus reglas del juego específicas. Conviene descubrir que itinerarios resultan más seguros y que trampas pueden presentarse en el camino. En el caso de los centros académicos, es preciso además entender su relevancia, su impacto, su capacidad transformadora. No es posible gobernar con acierto una institución universitaria si antes no se ha producido un cierto deslumbramiento ante su misión, sus tradiciones y su capacidad de situarse en el origen de los cambios culturales y sociales más fecundos (…)

 

«Todo líder se enfrenta a sus momentos de la verdad»[iv]

 

Liderazgo

(…) qué cualidades, actitudes y conocimientos resultan esenciales para que desarrollen con acierto su misión (…) carencias y hábitos más nocivos a la hora de impulsar las instituciones universitarias.

(…) capacidad de formular un propósito cautivador; la predisposición a soñar con metas magnánimas; el espíritu innovador que vence la inevitable resistencia al cambio de cualquier organización; y el criterio, la determinación y la empatía, herramientas imprescindibles para tomar las mejores decisiones y para involucrar a todos los profesionales.

(…) al asumir el liderazgo, los gobernantes apuestan por la confianza y renuncian al control; consiguen que el análisis no conduzca a la parálisis; fomenta la corresponsabilidad (…) les permite delegar (…) evita los cuellos de botella característicos de las estructuras jerárquicas en las que los de arriba tienen que estar al tanto de todo y deciden hasta los asuntos más irrelevantes; y favorecen el espíritu de colaboración con otras entidades del entorno.   

 

«Todo bloque de piedra atesora en su interior una estatua

 y la labor del escultor es descubrirla»[v]

 

Objetivos

(…) las misiones clásicas de la universidad: la formación de los estudiantes, la producción de ciencia y la transferencia de conocimientos, experiencias y servicios a la sociedad (…) perspectiva internacional (…) impulso a las iniciativas emprendedoras (…) aprendizaje a lo largo de la vida (…)

(…) doble compromiso de los centros académicos (…) un pacto no escrito pero muy consistente con los antiguos alumnos: desde que llegan al campus, se genera con ellos una relación de afecto y colaboración de carácter permanente (…) vínculos con la sociedad en su conjunto, basados en la empatía y en el espíritu de servicio: gobernantes, profesores e investigadores detectan los problemas y necesidades de los ciudadanos (…) contribuyen al desarrollo sostenible de un mundo cada vez más interconectado e impredecible.

 

«Los cargos no se deben poseer,

 se ocupan durante un tiempo,

 con el propósito de servir a los demás»[vi]

 

Tareas

(…) el impulso de proyectos inspiradores, la elaboración de planes estratégicos o la selección de métricas adecuadas (…) la actitud de los directivos (…) la arquitectura de la escucha, la determinación de cuidar la presencia pública, el modo de afrontar las crisis o en afán de comunicar de manera eficaz (…) garantizar el equilibrio económico: el diseño de la oferta académica, el control presupuestario y la ayuda de la tecnología (…) desafíos vinculados a la gestión de intangibles, como la contratación de profesionales, la ayuda de amigos y benefactores y el cuidado de las marcas.

Se trata de cometidos meramente instrumentales, pero necesarios para que los centros de educación superior puedan aspirar a la excelencia (…) la mediocridad puede provenir tanto de la ausencia de un propósito cautivador ―de unos valores compartidos que motiven y den sentido al trabajo― (…)

 

«Soy un hombre,

 nada humano me es ajeno»[vii]

 

Epílogo

El nuevo contexto requiere un gobierno de más calidad, más profesional, más innovador. Las instituciones que no caminen en esa dirección desaparecerán o, al menos, se verán abocadas a la mediocridad y la irrelevancia.

Los directivos de los centros de educación superior se ocupan de muchas actividades, afrontan desafíos complejos, tienen que resolver crisis muy variadas. Su misión no puede ser más exigente. Para estar a la altura de las circunstancias deben actuar con mente estratégica (…)

 

(…) quienes gobiernan saben pasar el testigo a los que vienen detrás, no desean perpetuarse, no se apegan a sus cargos, facilitan las transiciones, entienden que su mayor victoria consiste en que la Universidad avance aún más deprisa cuando ellos ya no estén al frente.

 

«Dicebamus hesterna»[viii]

 

Gobierno de Universidades

Desafíos, modelos y estrategias

Alfonso Sánchez Tabernero

EUNSA

 

Link de interés

• Centro de Gobierno y reputación de Universidades

• Guinda a Alfonso Sánchez-Tabernero, exrector de la Universidad de Navarra durante diez años, por su libro "Gobierno de Universidades"

• La universidad de la utopía

• El gobierno de las instituciones universitarias: Un enfoque orientado a la misión

• La pedagogía ignaciana

• Dirigir, pensar, enseñar: Sabiduría para el gobierno de empresas

• La enseñanza de la dirección y el método del caso

• Flipped Learning: Aplicar el modelo aprendizaje inverso

• Learning Analytics: La narración del aprendizaje a través de los datos

• Gobierno institucional: La dirección colegiada

• Los orígenes del IESE

• Inversión de patrimonios: Lecciones para inversores a largo plazo del modelo de gestión de endowments

• Fundraising

• El derecho a disentir

• El arte de la prudencia

• Crecer haciendo crecer: El secreto de las empresas consistentes

• Ser ejemplo: Pequeños grandes líderes

• El líder inspirador: Cómo motivan los lideres extraordinarios

• El hombre en busca de sentido

• Fundamentos de la dirección de empresas

• Start-up nation: La historia del milagro económico de Israel  

 

«Los verdaderos lideres saben dónde quieren ir,

actúan con honradez

y comunican con eficacia»[ix]

 

ABRAZOTES

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[i] Goethe

[ii] Alfonso Sánchez Tabernero

[iii] Ídem

[iv] Ídem

(…) situaciones especiales que atraen la mirada de muchas personas porque algo especial está en juego: la independencia de un país, la supervivencia empresarial, una medalla olímpica o un gran logro académico,

[v] Miguel Ángel Buonarroti

[vi] Alfonso Sánchez Tabernero

[vii] Publio Terencio el africano El enemigo de sí mismo

“Homo sum, humani nihil a me alienum puto”

[viii] “Como decíamos ayer”, fray Luis de León

[ix] Ídem