Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

Estimad@s amig@s

Introducción

El pensamiento crítico se da por supuesto en quienes toman decisiones; pero lo cierto es que las empresas pierden mucho dinero y oportunidades por no explotarlo adecuadamente y no sistematizarlo en el liderazgo, la cultura y los procesos. ¿Qué es realmente el pensamiento crítico, cómo aplicarlo con sencillez y qué impactos genera?

 

«La creatividad y el miedo

son elementos incompatibles en el ajedrez»[i]

 

¿Qué cosas tiene olvidadas —oxidadas nuestro comité de dirección?

¡Se sincero en la respuesta! No te engañes

¿Qué está pasando con la calidad del pensamiento de nuestros directivos?

Ø  ¿Por qué estamos permitiendo que el pensamiento crítico y /o creativo estén ausente en nuestras reuniones?

Ø  ¿Por qué estamos delegando determinadas capacidades core en las IA?

o   ¿Qué haremos el día que tengamos que tomar una decisión y nuestro agente “este indispuesto”?

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección de Fran Chuan y David Cerdá nos invita a parar coger papel y lápiz y pararnos a reflexionar:

Ø  ¿Cuánto tiempo dedicamos a pensar?

Ø  ¿Cuánto nuestro equipo?

Ø  ¿Qué hacemos con esos pensamientos?

o   ¿Nos atrevemos a compartirlos en el comité?

o   ¿Guardamos silencio para evitar posibles represalias?

Ø  ¿Pensar es importante para nosotros o es una disciplina sobrevalorada?

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«Tráete al mejor de cada área;

él te traerá al resto del equipo»[ii]

 

¿Tenemos datos, procesos, identificados los riesgos?

Ø  ¿Qué hacemos con ellos?

Si mi organización tiene datos, pero no procesos, o viceversa, vive en la incertidumbre. Está en la ambigüedad si carece de unos y otros, y en el riesgo, si dispone de procesos y datos (…)

 

El pensamiento crítico es el complemento perfecto para el creativo, base de la innovación y, justamente, reclamado como un aspecto esencial de la gestión de nuestro ambiguo, riesgoso y ultraveloz siglo XXI. Ambos tipos de pensamiento se complementan: mientras que el pensamiento crítico tiene como fin encontrar, convergentemente, las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos, el pensamiento creativo diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

Ø  ¿Cómo unimos el pensamiento crítico[iii] con el creativo[iv] para ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes?

Estamos hablando de unir los dos tipos de pensamiento, habrá situaciones en las que la creatividad tengan un mayor peso y otras en las que la crítica tenga menos, lo importante es conocer —dominar el método y ser capaz de combinarlos.  

 

Uno de los principales problemas con los que se encuentra el pensamiento crítico dentro y fuera de las organizaciones es el llamado “razonamiento motivado”[v] (…)

 

El pensamiento crítico es la herramienta con la que contamos para acercarnos a la verdad (…)

Ø  ¿Queremos aproximarnos o engañarnos en aquellos que identificamos como nuestra verdad[vi] /la que nos conviene aceptar en ese momento, indistintamente si beneficia o no a la empresa?

 

En una organización es de vital importancia implicar a todas las personas en una cultura del pensamiento crítico en equipo (…)

Ø  ¿Cómo se une nuestra cultura al pensamiento crítico —creativo?

o   ¿Cómo lo vive el equipo?

 

Para que tanto el liderazgo como la cultura reflejen este nuevo mindset, hay que tener en cuenta las siguientes cinco conductas:

1. Buscar nuevas respuestas (…)

2. Estimular la curiosidad (…)

3. Promover la discusión y la documentación (…)

4. Promover la lectura y el estudio (…)

5. Diseñar estructuras organizativas más planas y un liderazgo basado en el estímulo positivo, el desafío y el apoyo (…)

Ø  De las cinco conductas en:

o   ¿Cuántas cumplimos?

o   ¿Cuántas mentimos?

o   ¿Cuántas queremos realmente implementar?

 

Las seis habilidades requeridas para el liderazgo crítico

Un líder que piensa de forma crítica y se hace preguntas constantemente es una persona curiosa que busca el qué, el por qué y el para qué detrás de cada idea o propuesta. Esta persona ha de desarrollar habilidades (…)

• Humildad (…)

• Adaptabilidad (…)

• Flexibilidad (…)

• Excelencia (…)

• Conocimiento (…)

• Disposición (…)

 

¿Es valiente nuestra organización?

Ø  ¿Qué la hace…?

El pensamiento crítico está relacionado con la reflexión, la humildad, la honestidad intelectual, la autenticidad y la amplitud mental, en contraposición a la pereza intelectual y la estrechez mental (…)

Ø  ¿Qué primamos en nuestra empresa?

o   Por qué?

Ø  ¿Qué virtudes necesitamos atraer, retener, potenciar?

 

(…) Toda persona que quiera desarrollar su capacidad crítica debería:

• Formular problemas y preguntas (…) con claridad y precisión.

• Reunir y evaluar objetivamente todo tipo de información (…)

• Llegar a conclusiones y soluciones bien razonadas (…)

• Comunicarse de manera efectiva (…)

• Pensar con mente abierta (…)

Ø  ¿Tienen sitio en nuestra compañía?

o   ¿Somos atractivos para ellos?

§  ¿Qué les aportamos?

 

¿Nos consideramos una organización con arrojo?

(…) El coraje es uno de los motores principales de las personas críticas y de las creativas, y también lo es de las organizaciones innovadoras y de las rigurosas (…)

 

1. Reconocer los propios errores.

2. Estar al mando de la atención propia (…)[vii]

3.  Asumir la responsabilidad de nuestros actos.

4.  Afirmar nuestra dignidad individual.

5.  Respetar la autoridad legítima.

6.  Preferir ser independientes a ser aceptados.

7.  Oponer resistencia a la propaganda y la ideología.

8.  No sacrificar la libertad por una ilusión de seguridad.

9.   Sentir que uno está al mando de su propia vida[viii] (…)

10. Equilibrar la propia perspectiva del tiempo[ix] (…)

 

(…) La cultura es el humus que propicia o no que la crítica y la creatividad abunden en las organizaciones, disponiéndolas para la creación y la toma de decisiones excelente.

Ø  ¿Es la cultura de nuestra compañía el hilo invisible que une pensamiento, liderazgo, avance, ética, crecimiento, desarrollo de personas, etc.?

o   ¿Cómo podemos aprovechar ese tronco para consolidar el pensamiento crítico del equipo?

 

Las empresas que operan en entornos volátiles, complejos, inciertos y ambiguos, muchas más de las que imaginamos, deben procurarse el mejor pensamiento convergente [crítico] y divergente [creativo] (…)

Ø  Tienen claro tanto el entorno en el que trabajan como el valor que capturan gracias a utilizar la convergencia y la divergencia.

o   ¿Qué estamos haciendo?

§  ¿Dónde bebemos de poner el foco?

 

¿Qué frena que aflore el pensamiento en nuestra compañía?

Ø  ¿Cómo afectan las luchas de poder?

Ø  ¿Cómo gestionamos el ego en el comité de dirección?

 

«No puedes comprar la creatividad,

pero sí puedes favorecer su aparición»[x]

 

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

Fran Chuan

David Cerdá

Harvard Deusto Business Review

 

Link de interés

— El reto de la innovación y el éxito del cambio de 'management'

— El papel del líder cuando la IA facilita todas las respuestas

● El reto de ser humanos: Las 8 competencias para pensar, crear y liderar en tiempos de la IA

 

«Pasamos la mayor parte de nuestra vida en una jaula,

cantando en ella la misma canción día tras día.

 Pero la vida no consiste en vivir en una jaula,

sino en volar»[xi]

 

ABRAZOTES

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[i] David Bronstein

[ii] Fernando Ocaña

[iii] Pp., 9 (…) encontrar, convergentemente las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos (…)

 

Pp., 10 El pensamiento crítico aporta

● Lógico, secuencial, convergente

● Racionalizador, deductivo

● Evaluativo-analítico, mejoras

● Optimizador

● Interpreta la información y saca conclusiones

● Enfocado en las probabilidades

● Aplicación de las normas establecidas

● Eficiencia

● Comprueba y se basa en hipótesis

● Utiliza patrones

● Hemisferio izquierdo

 

[iv] Pp., 9 (…) diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

 

Pp., 10 El pensamiento creativo aporta

● Lateral, disruptivo, divergente

● Imaginativo, inductivo

● Generativo, novedades

● Sorpresivo

● Recibe inputs y da a luz ideas

● Enfocado en las posibilidades

● Creación de nuevas reglas del juego

● Transformación

● Plantea y juega con hipótesis

● Busca patrones

● Hemisferio derecho

 

Pp., 12 (…) opera a tres niveles:

• Nivel lógico: Es la capacidad para ordenar pensamientos, construir argumentos y llegar a conclusiones a nivel individual.

• Nivel dialéctico: Es la habilidad discursiva y los procedimientos para contrastar argumentos a fin de encontrar qué propuesta acumula más verdad y propicia la mejor toma de decisiones.

• Nivel retórico: Para que las proposiciones verdaderas tengan éxito es necesario que su exposición sea convincente, que tenga la calidad suficiente para que quienes tienen que respaldarlas las entiendan y las aprecien.

 

[v] Pp., 11 (…) cuando tenemos motivos [sentimentales, financieros o de otra clase] que interfieren en la verdad, solemos desistir de buscarla.

Ø  ¿Identificamos los sesgos que tenemos?

Ø  ¿Cómo los gestionamos para evitar una toma de decisiones sesgada?

[vi] Pp., 12 El método para “pesar la verdad” es la argumentación, que se basa en evidencias, creencias y premisas que el diálogo esclarece [siempre que uno se preste a ello], y requiere circunvalar nuestros sesgos cognitivos y saber detectar falacias.  

Ø  ¿Sabemos argumentar bien?

o   ¿Cómo lo hacemos?

§  ¿Solemos entrenar?

·       ¿Cómo lo hacemos?

o   ¿Nos apoyamos en la IA?

§  ¿Qué nos aporta?

§  ¿Qué nos resta?

[vii] Pp., 15 (…) ser consciente de lo que piensas, dices y haces

[viii] Pp., 16 (…) autoeficacia percibida.

[ix] Pp., 16 (…) sentirse parte de una herencia y que se contribuye a un futuro

[x] Pat Fallon & Fred Senn

[xi] Lynn Heward

El papel del líder cuando la IA facilita todas las respuestas

Estimad@s amig@s

La inteligencia artificial ha democratizado el acceso al conocimiento y ha acelerado la ejecución en las organizaciones. Sin embargo, más IA no garantiza mejores decisiones ni se convierte automáticamente en ventaja competitiva. El elemento diferencial ya no está en la tecnología, sino en cómo se desarrolla el talento para hacer uso de ella. Este artículo analiza las implicaciones prácticas para quienes toman decisiones sobre personas, liderazgo y estrategia. El reto ya no es adoptar la IA, sino diseñar cómo se aprende, se decide y se crea valor con ella.

 

«Los líderes que funcionan

no tienen todas las respuestas»[i]

Ø  ¿Tenemos todas las respuestas?

o   ¿Estás seguro?

Ø  ¿Qué pasa si nos cambian el guion?

¿Qué rol tendremos mañana? Cuando la IA facilite todas las respuestas, es la pregunta —reflexión que nos proponer trabajar Marta Zaragoza.

Ø  ¿Qué decisiones tomará la persona de vértice?

Ø  ¿Cuáles la IA?

o   ¿Qué valor aportaremos los directivos y mandos intermedios?

Ø  ¿Qué pasara cuándo deleguemos decisiones que tienen impacto en nuestros stackeholders en la IA?

Ø  ¿Le pediremos responsabilidades después?

o   ¿La despedimos por no cumplir los objetivos?

El líder está viviendo con la irrupción de la IA un momento muy grande de incertidumbre —no lo negaré—, pero no es menos cierto que es en la ambigüedad… donde se muestran las verdaderas competencias de un dirigente.  Dando pasos firmes al frente, escuchando a su equipo, respaldado la experimentación, protegiendo a los que dudan, amparando a los que preguntan, parando, templando, no siendo impulsivo respondiendo, dando espacio a que se comparta el conocimiento que se está construyendo día a día.

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«Quién piensa,

no quiere ser persuadido,

sino convencido;

y quien piensa sistemáticamente,

es doblemente difícil de convencer»[ii]

 

Hay un momento incómodo en las reuniones de muchos comités ejecutivos. Alguien pregunta cuánto retorno está generando la inversión en inteligencia artificial, y el silencio que sigue lo dice todo. No porque la IA esté fallando, sino porque la mayoría de las organizaciones aún no saben bien cómo medir lo que está pasando ni por qué no está pasando más.

Ø  ¿Qué estamos midiendo?

Ø  ¿Qué deberíamos estar midiendo?

Ø  ¿Cómo lo estamos haciendo?

 

Los datos son llamativos. Un estudio de PwC con más de 4.400 CEOs de 95 países revela que en el último año más de la mitad de las compañías no han obtenido beneficios en costes ni en ingresos a partir de la IA. Solo un 12 % afirma haber conseguido simultáneamente reducción de costes y crecimiento de ingresos gracias a la IA. Y ese grupo es entre dos y tres veces más probable que haya integrado la IA de forma extensa en sus productos, sus decisiones estratégicas y su relación con clientes^[iii]. No han invertido más. Han integrado mejor.

Ø  ¿Nuestra estrategia de IA pone foco en invertir o en integrar personas, tecnologías, decisiones, impacto en el negocio…?

 

(…) el 60% de las compañías apenas obtiene valor material pese a sus inversiones^[iv] (…) el 74 % del valor económico generado por la IA está siendo capturado por el 20 % de las organizaciones^[v].

Ø  ¿Por qué no estamos consiguiendo capturar valor?

o   ¿En qué estamos fallando?

 

(…) nos obliga a reformular la pregunta. No es “¿Cuánta IA tenemos?”, sino “¿Qué hacemos con ella que otros no puedan replicar fácilmente?”.

Ø  ¿Qué ventaja competitiva nos aporta la IA?

 

Las nuevas capacidades necesarias

(…) la ventaja competitiva ya no reside solo en saber más, sino en saber formular mejores preguntas, interpretar mejor las respuestas y decidir con criterio qué hacer con ellas.

Ø  ¿Cómo podemos hacer mejores preguntas?

o   Elevar la manera de pensar

Ø  Cuándo nos responden, ¿Qué hacemos?

o   Repreguntar

o   Reflexionar

o   Nos preguntamos cinco veces “por qué”[vi]

Ø  ¿Qué criterios solemos utilizar para tomar decisiones?

 

La IA no elimina la ventaja humana. La desplaza desde el conocimiento acumulado hacia el juicio; desde la ejecución individual hacia la coordinación colectiva, y desde el control hacia la capacidad de crear condiciones para que el valor emerja (…)

Ø  Extrememos el cuidado, o en ese transito del conocimiento al juicio podemos perder el control y, con él, nuestra ventaja.

 

1.  Inteligencia adaptativa: formular mejores preguntas

(…) La pregunta crítica deja de ser “qué sabemos” y pasa a ser si “estamos abordando el problema correcto”.

Las reuniones (…) Deben convertirse en espacios para examinar supuestos, contrastar interpretaciones y mejorar la calidad de las preguntas: qué información falta, qué sesgos puede estar reproduciendo el sistema, qué decisión cambiaría si el análisis fuera incorrecto, qué parte del problema aún no se ha formulado...

Ø  ¿Cómo eran nuestras reuniones antes de sentar a la IA en el comité?

Ø  ¿Cómo son ahora?

Ø  ¿Qué capacidades deberíamos recuperar, cuáles subordinar y /o eliminar?

 

(…) el valor está en conectar señales dispersas, interpretar situaciones nuevas y aprender con rapidez. No se trata de saber más, sino de pensar mejor.

Ø  ¿Cómo pienso?

Ø  ¿Cómo puedo ayudar al equipo a pensar de manera estratégica

o   ¿Qué espacio permitimos para la duda?

o   ¿Cómo la IA nos puede ayudar a mejorar?

 

2. Inteligencia sistémica: convertir la productividad individual en valor colectivo

La IA acelera a las personas, pero eso no equivale a generar valor para el conjunto de la empresa (…)

Ø  ¿A qué llamamos acelerar a las personas?

o   ¿Cómo captura valor a través de esa aceleración la organización?

o   ¿Sabemos trabajar codo con codo con la IA?

§  ¿Cómo unificar conocimientos, esfuerzos, decisiones…?

·       ¿Cuál es la estrategia de la compañía para el uso de la inteligencia artificial?

 

¿Qué pasos está dando el vértice?

Ø  ¿Qué ejemplo transmite sobre el uso y el abuso de la IA?

(…) El rol del líder ya no consiste en supervisar tareas o concentrar decisiones, sino en diseñar las condiciones para que el sistema funcione: conectar equipos, facilitar la colaboración, eliminar fricciones y asegurar que las iniciativas de IA estén alineadas con las prioridades estratégicas del negocio.

 

(…) cómo se mide el desempeño. En un entorno con protagonismo de la IA, evaluar únicamente resultados pasados o productividad individual resulta insuficiente. El talento del futuro se define también por su capacidad de aprender, colaborar, compartir conocimiento y elevar la inteligencia colectiva de la organización.

Ø  Vamos a replantear la pregunta, ¿Cómo mediremos el desempeño a partir de mañana?

o   ¿Qué nuevos indicadores debemos incluir en la medición del equipo?

o   ¿De cuáles deberíamos prescindir?

§  ¿Por qué?

 

3.  Inteligencia consciente: ejercer el juicio en un entorno automatizado

(…) la IA puede acelerar la acción, pero no mejora necesariamente la calidad de las decisiones (…)

Ø  Como tengo poco tiempo delego decisiones en la IA:

o    ¿A qué riesgos nos estamos exponiendo?

o   ¿Estamos sacrificando criterio por velocidad?

§  ¿A qué nos conduce priorizar uno sobre otro?

 

¿Dónde reside el problema?

(…) no es de acceso, sino de integración y criterio en el uso. Saber cuándo utilizar la IA, cuándo cuestionarla, cuándo introducir la revisión humana y dónde establecer límites (…)

Ø  ¿Qué criterios ha marcado la compañía sobre el uso de la IA?

Ø  ¿Qué formación y acompañamiento hemos puesto a disposición del equipo humano?

Ø  La supervisión humana se convierte en un recurso indispensable con el uso de la IA, ¿Estamos trabajando el pensamiento crítico?[vii]

o   ¿Podemos permitirnos el lujo de no trabajarlo?

§  ¿A qué precio?

 

El nuevo rol de recursos humanos

(…) La IA (…) cambia (…) la definición de talento, la forma de medir el desempeño y el tipo de liderazgo que las organizaciones necesitan.

Ø  ¿Qué liderazgo tiene la compañía?

Ø  ¿Cuál es el que necesita?

o   ¿Cómo hacemos la transformación y /o transición en plena disrupción?

 

Si el valor se desplaza hacia la capacidad de aprender, cuestionar y adaptarse, la experiencia acumulada pierde peso frente a la curiosidad y la agilidad de aprendizaje (…)

Ø  ¿Qué habilidades estamos primando en nuestros equipos?

o   ¿Cómo les estamos ayudando a desaprender?

§  ¿Qué papel estás jugando en su reciclaje?

·       ¿Eres facilitador o stoper?

o   ¿Cómo la IA les ayuda [puede] a adquirir nuevas competencias?

§  ¿Pueden quieren seguir aprendiendo?

·       ¿Qué hacemos con aquellos que quieran rendirse?

 

¿Dónde está la partitura cuando la necesito?

Ø  ¿La hay?

o   ¿Cómo estamos gestionando no tener todas las respuestas, improvisar, la dirección colegiada, no tener control de todo lo que está pasado —va a pasar, vivir en un entorno PLUTO?

 

‘Jazz leadership’: el nuevo paradigma del liderazgo

En jazz no hay conductor ni partitura fija (…) cada músico improvisa sobre la creatividad del otro, construye sobre los errores de los demás y, juntos, crean algo extraordinario (…) equipos de alto rendimiento experimentan (…) preguntándose (…) cómo pueden hacerla mejor, más rápida y de forma más impactante.

Ø  ¿Somos capaces de construir sobre lo que otros compañeros hacen o nuestro ego no nos lo permite?

o   ¿Nos preguntamos?

o   ¿Hacemos preguntas?

o   ¿Generemos un entorno de cocreación?

 

(…) Cuanto mayor sea la capacidad de automatización, más importante será un liderazgo capaz de interpretar, alinear y dar sentido.

Ø  ¿Cómo estamos evolucionando para el nuevo liderazgo que necesita la compañía?

 

El nuevo origen de la ventaja competitiva

La inteligencia artificial no reduce la importancia del liderazgo, sino que lo transforma. La verdadera ventaja (…) rediseñar la organización para utilizarlas con criterio (…) formular mejores preguntas (…) saber cuáles merecen ser automatizadas y cuáles requieren juicio humano.

 

«El arte de dirigir consiste en saber

 cuando hay que abandonar la batuta

para no molestar a la orquesta»[viii]

Ø  ¿Es momento de abandonar la batuta, de compartirla o de …?

o   ¿Qué necesita la compañía que yo haga, dar un paso al frente, al lado o hacia atrás?

§  ¿Estoy dispuesto a hacerlo?

·       ¿Por qué?

 

El papel del líder cuando la IA facilita todas las respuestas

Marta Zaragoza

Harvard Deusto Business Review

Link de interés

• Gobernar con lo que viene: Tecnología y liderazgo estratégico para CEOs y consejeros

• La IA y la organización pulpo: Construyendo la empresa superinteligente

• La IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la inteligencia artificial

• El reto de ser humanos: Las 8 competencias para pensar, crear y liderar en tiempos de la IA Elon 

— Musk desvela cuál será la única ventaja de los humanos frente a la inteligencia artificial

 

«Gran parte de las dificultades por las que atraviesa el mundo

se debe a que los ignorantes están completamente seguros

y los inteligentes llenos de dudas»[ix]

Ø  ¿Dudamos?

o   ¿De qué?

Ø  ¿Permitimos al equipo que compartan sus dudas?

 

ABRAZOTES

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[i] Marta Zaragoza

[ii] Victor Klemperer

[iii] PwC (2026). 29th Global CEO Survey: Leading through uncertainty in the age of AI

[iv] Apotheker, J. et al. (2025). The Widening AI Value Gap. Boston Consulting Group

[v] Atkinson, J., Koops, A. y Wood, M. (2026). AI Performance Study: Want ROI from AI? Go for Growth. PwC

[vi] La teoría de los cinco porqués es una técnica de análisis de causa raíz que consiste en preguntar "¿por qué?" cinco veces consecutivas para llegar al origen real de un problema en lugar de quedarse en los síntomas superficiales.

[vii] Pp., 12 (…) Las organizaciones tendrán que ayudar a sus equipos a redefinir su aportación en torno al juicio, la creatividad, la relación con los demás y la toma de decisiones responsables (…)

Ø  ¿Cómo lo haremos?

[viii] Herbert von Karajan

[ix] Bertrand Russell