Estimad@s amig@s
Sinopsis
Un libro
sobre los valores éticos y la visión a largo plazo que han cimentado el éxito
de Berkshire Hathaway más allá de las cifras.
Una mirada única a uno de
los conglomerados más admirados del mundo y a los valores que lo sostienen más
allá de cualquier figura individual.
Berkshire Hathaway es
sinónimo de Warren Buffett, pero ¿Qué ocurre cuando miramos más allá
de su icónica figura? En Berkshire más allá de Warren Buffett,
el reconocido autor y experto en inversión Lawrence A. Cunningham ofrece
un análisis revelador del verdadero motor del conglomerado: su cultura
corporativa.
Este libro
desmonta el mito de que Berkshire no puede sobrevivir sin Buffett y
revela los principios duraderos que han convertido a la empresa en un modelo de
gestión empresarial. A través de las historias inspiradoras de sus principales
subsidiarias —desde GEICO y Dairy Queen hasta Fruit of the
Loom y Clayton Homes— Cunningham pone el foco en líderes que
encarnan valores como la integridad, la autonomía y el compromiso a largo
plazo.
«Más vale un negocio
excelente a un precio justo,
que un negocio justo a un precio excelente»[i]
Prólogo[ii]
Culturas empresariales
exitosas
Warren Buffett es
el inversor más estudiado y admirado del mundo de las finanzas. Se calcula que
existen cerca de 300 libros sobre él y sobre todo el ecosistema de Berkshire
Hathaway, su conocido vehículo inversor. Este interés pone de manifiesto la
profundidad del pensamiento de Buffett, que sobresale de lo
estrictamente bursátil.
Berkshire
constituye un caso de éxito tremendamente singular por su duración y se erige
como un objeto de estudio imprescindible para cualquier inversor, directivo o
empresario con mentalidad de largo plazo y voluntad de excelencia. El
texto del profesor Laurence Cunningham, que tengo el orgullo de
prologar, permite explorar los hechos diferenciales que han forjado la cultura
corporativa de Berkshire Hathaway y que en gran medida explican su
extraordinario éxito de seis décadas batiendo al mercado.
(…) Berkshire ha sido
capaz de dotarse de un andamiaje cultural propio que hace pensar que la
compañía trascenderá a su genuino fundador, una cultura corporativa
forjada a través de la conducta[iii] de Buffett
y de su socio Charlie Munger a lo largo de los años que ha
producido una especie de ADN empresarial propio.
(…) Cultura corporativa es
una expresión siempre esquiva y sujeta a distintas interpretaciones, a partir
de las pequeñas historias que hay detrás de cada una de las adquisiciones
llevadas a cabo por la compañía (…) suma de pequeñas historias sobre liderazgo
empresarial, negocios excelentes y empresas capaces de perdurar en
el tiempo (…)
(…) capacidad de Buffett
para saber localizar y atraer esas pequeñas joyas empresariales hacia su
paraguas inversor (…)
(…) invertir con una
mentalidad de capital permanente (…) pensado y diseñado para maximizar el
interés compuesto a largo plazo (…) invertir sin especular.
(…) lanzar un potente
mensaje (…) pagando un precio justo por los negocios, operando con mentalidad
empresarial y de largo plazo (…) apoyando la continuidad de equipos directivos
solventes y honestos (…) prima por integridad (…)
«Perder dinero de la
compañía,
y seré comprensivo;
perded sólo una pizca
de reputación de la compañía,
y seré despiadado»[iv]
Prólogo[v]
(…) construyó una empresa
valorada en más de 300.000 millones de dólares, pero lo hizo adquisición tras
adquisición, operación tras operación, un logro que asombró incluso a aquellos de nosotros que lo conocíamos desde hacía mucho tiempo. El libro (…)
ofrece una mirada integral a muchas de las lecciones que se pueden extraer de
la experiencia de Warren en la construcción de una organización
diseñada para prosperar a largo plazo.
(…) La trayectoria de Berkshire
Hathaway ha sido tan consistente y fluida que la propia transición
profesional de Warren ha pasado casi desapercibida. Aquel hombre que comenzó su
vida empresarial como un precoz inversor dedicado a «seleccionar acciones» se
ha transformado en el directivo de uno de los mayores vehículos de inversión
del mundo (…)
(…) comprar, mejorar y
desarrollar. Warren ha hecho eso mismo a gran escala en Berkshire, con empresas
repartidas por una amplia gama de sectores de actividad (…)
(…) es un estudioso del
éxito empresarial y un hombre que aprecia profundamente cómo se crean y
construyen los negocios, ladrillo a ladrillo (…) defensores de una filosofía de
gestión descentralizada: creemos en contratar a las personas clave
cuidadosamente, en delegar las decisiones dentro de la organización y en
establecer principios generales resistiendo la tentación de involucrarse
demasiado en los detalles (…)
(…) Nuestro objetivo
es contratar a las mejores personas que podamos encontrar y darles la
responsabilidad y la autoridad que necesitan para desempeñar sus funciones. Las
decisiones se toman a nivel local, en consonancia con las responsabilidades
básicas de la gestión corporativa (…)
(…) «Deberíais cultivar tres
cualidades: integridad, inteligencia y energía». El detalle clave: «Si no
tienes la primera, las otras dos te matarán».
El mensaje que transmitía
cuando enunciaba esa máxima es que el carácter de los empleados es clave para
construir una empresa (…) los mensajes clave deben venir siempre desde arriba,
para que todos sepan lo que se espera de ellos (…)
(…) sectores muy diferentes,
pero están unidos por ciertos valores clave, como la autonomía de gestión, el
espíritu emprendedor, la austeridad[vi] y la
integridad (…)
Warren
quiere trabajar con personas a las que respeta y admira. Eso es muy importante
para él (…) ha buscado empresas cuyos gestores compartan sus valores (…)
«Una promesa nunca es
mejor
que la persona o
institución que la hace»[vii]
Prefacio
(…) retrato de la cultura de
Berkshire. Es distintiva, duradera y única (…) será dicha cultura la que
precisamente permitirá que la empresa perdure tras la partida de Buffett.
(…) Buffett ha
construido una institución que puede sobrevivir a su partida, siempre y cuando
sus sucesores mantengan la cultura que ha hecho que la compañía prospere (…) plan de sucesión escalonado y en varias etapas
(…) previsto transferir gradualmente estos títulos a organizaciones benéficas
(…)
Las inversiones y
operaciones quedarán en manos de directivos elegidos dentro del actual equipo
de la compañía, todos ellos experimentados y capaces, pero obligados a asumir
ahora una serie de responsabilidades y tareas más desafiantes que las que ha
venido enfrentando Buffett, dada la huella que ha dejado el fundador en
cada paso de la construcción de Berkshire (…)
(…) La fortaleza de la
cultura de Berkshire proporciona una gran seguridad interna que avala su
continuación indefinida. La mayor amenaza para mantener a Berkshire como
un conglomerado cotizado de resultados sobresalientes es externa (…) cortoplacismo.
Sus presiones siempre van a estar ahí (…)
« Berkshire
ha sido el trabajo de toda la vida de mi padre,
y significa mucho
para mí poder preservarlo»[viii]
Introducción
Berkshire Hathaway es
el resultado de un accidente. Nadie lo planeó. Nunca se elaboró un plan
estratégico para su desarrollo. Nació y creció con características muy
inusuales, que van desde su gobernanza hasta su filosofía (…)
La empresa y su icónico
líder (…) se hicieron famosos por su selección experta de acciones, que empezó
a ser discutida ampliamente en la esfera pública durante la década de 1990 (…)
(…) el filtro más importante
que Berkshire aplica al evaluar una posible adquisición pasa por
determinar si la empresa tiene formas de proteger su capacidad para generar
beneficios (…) ventajas como “fosos” defensivos, aludiendo a los fosos que se
excavan alrededor de los castillos para llenarlos de agua y defenderse mejor de
los invasores (…)
Cada negocio necesita un
foso para perdurar y prosperar. Berkshire también necesita uno para
superar a sus rivales en adquisiciones e inversiones. Si cada filial debe tener
un foso, cabe plantearse cuál es el foso de la propia Berkshire (…)
(…) cuando no se puede
separar la identidad de una empresa de la de su líder, la durabilidad de la
empresa se ve cuestionada (…) una empresa puede demostrar su sostenibilidad si
logra prosperar a través de la sucesión de liderazgos, trascendiendo incluso a
los administradores más icónicos (…) una empresa logra “valor permanente” sólo
“cuando ya no depende de la vida o el trabajo de ningún individuo”[ix] (…)
(…) el “foso” de Berkshire
no puede ser Warren Buffet (…)
(…) ¿Cuál es el foso de Berkshire?
(…) la distintiva cultura corporativa de la compañía (…) el desarrollo y la
consolidación de una cultura corporativa única (…)
La cultura de Berkshire ofrece
valor a sus adquisiciones empresariales, lo que a su vez mejora la posición
competitiva de la corporación frente a posibles compradores rivales (…)
(…) Benjamin Graham
(…) enseño a Buffet a buscar inversiones donde el precio fuera significativamente
inferior al valor, proporcionando un margen de seguridad. El precio es lo que
pagas; el valor es lo que obtienes, medido generalmente por las ganancias o los
activos netos (…)
«Dicen que el trabajo
duro nunca ha matado a nadie,
pero yo pienso que es
mejor no arriesgarse …»[x]
¿Podemos sacar aprendizajes de la estrategia de Berkshire? Sin duda el libro aborda campos como
la sucesión del vértice, la venta de parte de la compañía, el miedo a la pérdida
de control, la inversión a largo plazo, la independencia y a su vez la
dependencia en algunos temas core, la compra de compañías que permitan aumentar
las sinergias, los valores y la importancia de tener buenos dueños y gestores.
¿Podemos aprender de la estrategia inversora de Warren Buffet? Sí, es un maestro de la inversión a largo
plazo y con su desempeño lo muestra. Parece que su sucesión está preparada e
incluso puede que descontado su valor en bolsa.
Berkshire más allá de Warren Buffet es un libro del que extraer mucha información pero sabiéndolo trabajar, no se puede leer a la ligera o pensando en el tamaño del holding empresarial [425 filiales operativas, junto con 75 divisiones, 25 sucursales y 25 unidades (…) 50 filiales sin actividad real (…) numerosos proyectos de joint venture, asociaciones de empresas, plantas de fabricación (…) 600 unidades de negocio].
Ø ¿Cómo compran compañías?
Ø ¿Por qué los vendedores quieren formar parte de Berkshire?
o
¿Qué
reciben?
Ø ¿Cómo es posible proteger nuestro legado vendiendo la empresa?
Ø ¿Qué valores ―cultura empresarial preside el ecosistema Berkshire?
«Trabaja duro,
juega duro»[xi]
(…) las oportunidades de
acceder a este tipo de gangas eran comunes en aquel momento y generaban
ganancias notables, aunque alguna de ellas fracasaron con el paso del tiempo
porque carecían de ventajas
competitivas duraderas (…)
(…) aprender qué no hacer es, a veces, la mejor lección posible (…)
Ø ¿Cuántas veces hemos aprendido qué no hacer?
(…) no participar en
adquisiciones hostiles y se prometió que nunca liquidaría una empresa filial que
hubiese adquirido para el conglomerado (…) Berkshire sólo compraría
empresas con gerentes de primer nivel al frente, para tener evitar tener que
reorganizar los equipos de gestión (…)
(…) Munger implantó
en Buffet un enfoque más cualitativo hacia la inversión, al considerar
no sólo el análisis estadístico del balance o las ganancias, sino también
factores intangibles, como el espíritu emprendedor, la integridad y la
reputación.
(…) rasgo clave que se
encuentra en todas las filiales de Berkshire hoy en día: la inversión en
reputación[xii] e
integridad (…)
(…) Berkshire se
dedican a una multitud de negocios no relacionados, de forma que cada uno
contribuye a su manera a la corporación. En un esfuerzo por organizar tanta
diversidad, la carta anual de Buffet a los accionistas (…) esboza cuatro
sectores[xiii] de
actividad empresarial y desglosa cada uno de ellos en distintas divisiones (…)
(…) las empresas se
seleccionan a si mismas para formar parte de la familia Berkshire. Los
propietarios no venden a Berkshire (y Berkshire no compra
empresas) a menos que estén de acuerdo con las normas y estándares de su
cultura.
(…) podemos definir la
cultura corporativa como el conjunto de creencias, prácticas y puntos de vista
compartidos que determinan las expectativas de una empresa e influyen en el
comportamiento de su personal hacia sus compañeros, clientes y propietarios. El
tono de dicha cultura se establece en la cúpula y se difunde por toda la
organización a través de las decisiones diarias, los retos y las crisis. Los
valores de una empresa son el núcleo de su cultura, ya que establecen las
normas para alcanzar sus objetivos.
(…) Berkshire busca
empresas con una rentabilidad probada, buenos rendimientos no apalancados sobre
el capital, una gestión apropiada, negocios razonablemente básicos y un precio
justo.
(…) Buffet ha sido,
ante todo, un accionista (…) siempre después, un gestor. Sus convicciones
empresariales elevan los intereses de los accionistas. Buffet admira a
aquellos directivos que dirigen sus empresas como si fueran de su propiedad (…)
inculcó (…) valores de austeridad y pericia inversora.
(…) el Consejo de Administración (…) siempre ha estado compuesto por amigos y familiares
Ø ¿Puntos fuertes de tener amigos y familia como miembros del Consejo?
Ø ¿Puntos débiles …?
(…) los consejeros… actúan
como propietarios: compran paquetes de acciones de la corporación, reciben una
remuneración nominal sin opciones sobre acciones y prestan sus servicios sin el
seguro de responsabilidad civil (…)
Los lideres empresariales
constituyen culturas promoviendo o ejemplificando determinados valores. Los
valores contribuyen a la toma de decisiones, y motivan y atraen a las personas que
los comparten, al tiempo que repelen a quienes lo hacen. Cuanto más sencillos
de transmitir sean esos valores, más duraderos tenderán a ser (…)
(…) todos los valores en un acróstico
·
B: Budget conscious
(austero)
·
E: Earnest (serio)
·
R: Reputation (reputación)
·
K: Kinship (afinidad)
·
S: Self-starters
(emprendedores)
·
H: Hands off (no
intervencionista)
·
I: Investor savvy
(conocedor de inversiones)
·
R: Rudimentary (rudimentario)
·
E: Eternal (externo)
Ni con toda la planificación del
mundo se puede resolver todos los problemas de
las Empresas Familiares. Pocos problemas son más agudos que los que afrontan
los miembros veteranos de la familia que se ven divididos entre el deseo de
proteger a la familia y el de liberarse de la compañía (…)
Intangibles como (…)
[colaboración, generosidad, equidad mantienen unidas a las Empresas Familiares]
(…) factores blandos, como la identidad familiar y el legado, estos rasgos
ayudan a las Empresas Familiares a prosperar indefinidamente (…)
(…) el valor empresarial es
el resultado de dejar que las personas responsables tomen decisiones, ya sea
sobre fabricación, distribución, servicio al cliente, adquisiciones o cualquier
otro aspecto del manejo de una compañía.
(…) impone a los directores ejecutivos
de las filiales: 1) proteger la reputación de Berkshire; 2) informar con
celeridad de las malas noticias que puedan surgir en la gestión del negocio; 3)
consultar sobre los cambios en las prestaciones posteriores a la jubilación o
sobre grandes gastos de capital en los que se pueda incurrir (…) 4) adoptar un
horizonte temporal de 50 años; 5) remitir a Omaha cualquier oportunidad de
adquisición por parte de Berkshire; y 6) presentar recomendaciones por
escrito sobre la sucesión al frente de la compañía (…)
¿Cuál es el atractivo de
este tipo de negocios? ¿Qué tienen este tipo de empresas elementales que hace
que ese rasgo forme parte de la cultura de Berkshire?
El presidente y
vicepresidente del grupo (…) han dirigido la compañía durante sus primeras
cuatro décadas (…) ambos son multimillonarios y toman casi todas las decisiones
corporativas importantes, con escasa supervisión del Consejo de Administración.
Siguiendo una política de gestión no intervencionista que hace hincapié en la
autonomía individual de sus distintas compañías, el resto de las decisiones la
toman los directivos de las filiales (…) si tuvieras que predecir el destino de
dicho conglomerado tras el fallecimiento de su presidente y vicepresidente, ¿Qué
dirías?
(…) la capacidad de imaginar
todos los detalles de una operación empresarial a partir de la simple lectura de
sus estados financieros (…)
Las figuras capaces de
ejercer un liderazgo memorable (…) imprimen un sello indeleble a sus empresas (…)
los directores ejecutivos van y vienen, mientras que las culturas corporativas
perduran (…)
(…) “¿Qué pasará
con Berkshire si Buffet es atropellado por una camión?”.
Esta pregunta ha acosado a
los dirigentes de la compañía desde hace al menos dos décadas. La preocupación
emana de la convicción que tienen muchas personas que consideran que el destino
del hombre en cuestión (Buffet) y el desempeño de la empresa que
construyo (Berkshire) son lo mismo (…)
Buffet ha
escrito sobre lo que sucederá cuando él ya no esté, y tanto él como el Consejo Berkshire
han formalizado el plan (…) el plan de sucesión prescribe dividir el
trabajo de Buffet en dos: por un lado, la gestión [con un director ejecutivo a
cargo], y por el otro, la inversión [con uno o más directivos al mando] (…)
El plan de sucesión de Berkshire
pretende garantizar la permanencia de la empresa. Mediante el nombramiento
de directivos excepcionales que deberán cumplir una variedad de funciones que históricamente
han sido manejadas por una sola persona, la sucesión está calculada para tener
éxito. El plan de sucesión (…) prevé una larga transición en la que su
influencia como accionista mayoritario de Berkshire irá disminuyendo
gradualmente (…) Berkshire es el logro de toda una vida de trabajo y,
sin duda, ese logro está destinado a tener vida propia (…)
(…) busca empresas de
rentabilidad probada, con una gestión excelente y buenos rendimientos sobre el
capital apalancado (…)
(…) ¿Qué lecciones pueden
extraer otros sobre Berkshire y sus filiales?
Las características
distintivas de Berkshire están hechas a medida de las circunstancias especiales
(…) accionista atípico (…) convicción de que la cultura corporativa es
importante (…)
El secreto de la corporación
para gestionar una organización grande y compleja es administrar con parquedad,
interfiriendo lo menos posible (…)
Reinvertir los beneficios en
negocios prometedores es un bastión central de la cultura de Berkshire (…) impulsa las adquisiciones tanto como
matriz como en la operativa de sus filiales (…)
En el caso de Empresas
Familiares, hay que abordar los complejos retos inherentes a un esquema de ese
tipo fomentando valores como la identidad y la importancia de proteger el
legado familiar (…)
Ganar dinero, mucho dinero,
pero sin perder de vista el largo plazo (…)
No intervenir y conceder
autonomía es una acto de fe basado en la confianza (…)
(…) gracias a que se ha
infundido al negocio un conjunto de valores trascendentes, la compañía podrá
sobrevivir a su líder (…)
(…) el liderazgo de Buffet
motiva y retiene a sus talentosos directivos, haciendo que se sientan
orgullosos de formar parte de la empresa (…) rasgo que podría esfumarse tras su
fallecimiento (…)
«La cultura tan
especial que tiene Berkshire
está tan profundamente arraigada
en nuestras filiales
que sus operaciones no perderán el ritmo
cuando yo muera»[xiv]
Berkshire más allá de Warren Buffett
El
duradero valor de los valores
Link de interés
• Una
experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades
• Gestión
de la reputación online
• Gestión
de la reputación corporativa
• Gestión
del patrimonio familiar
• Patrimonio
y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office
• La
excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Empresas
de familia: Del conflicto a la eficiencia
• Los
dilemas de la Empresa Familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
« Cuando
lo has perdido todo,
¿Qué es lo peor que puede sucederte?
Desarrollarás
seguridad en ti mismo»[xv]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Luis Torras
[iv]
[v] Tom Murphy
[vi] Pp., 118 La austeridad (…) una
práctica generalizada en todo el grupo Buffet
[vii]
[viii] Howard Buffet
[ix] James J. Hill
[x] Ronald Reagan
[xi] Marla Gottschalk
[xii] La reputación es vital para la
Empresa Familiar, un campo donde intangibles como el legado y la identidad demuestran tener
grandes beneficios económicos (…)
[xiii] 1. Seguros,
2. Industrias reguladas o intensivas en
capital,
3. Finanzas y los productos financieros,
4. Empresas de servicios y compañías especializadas
en la venta al por menor.
[xiv] Warren Buffet
[xv] Roberto Goizueta
