Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Por qué las empresas
familiares tienen tantos fracasos en sus procesos de sucesión?, ¿Cómo
se podrían incrementar las posibilidades de éxito?, ¿Y en qué consiste
exactamente el éxito de una sucesión en la empresa familiar? Estas son
alguna de las preguntas que el autor
aborda y contesta en este libro
desde la experiencia que le han otorgado más de treinta años de trabajo con
este tipo de empresas.
A lo largo de las páginas de
solo
ante el peligro, se aprecia un enfoque novedoso que no solo
tiene en cuenta los condicionantes del entorno del transmisor y su relación con
los accionistas, sino el peso de la historia de la empresa y otros aspectos que
acabarán influyendo en la decisión del relevo o la convivencia generacional.
«La dirección de
empresas no es tanto una ciencia
como una práctica»[i]
Prólogo[ii]
El libro analiza los
condicionantes del entorno del transmisor[iii], su
relación con los accionistas, el peso de la historia de la empresa y otros
aspectos que acabarán influyendo en la decisión del relevo o la convivencia
generacional.
(…) las grandes familias empresarias
que hoy existen (…) no lo serian si ese trasmisor no hubiese acertado en la
transmisión de ese legado. Antes de poder llevar a cabo la transmisión del legado
tuvo que haber sido capaz de transmitir un conjunto de valores que son los que
dan identidad a la familia y a la empresa. Solo así se puede conseguir que las
siguientes generaciones entiendan la responsabilidad que lleva aparejada la
herencia en una empresa familiar.
(…) no se centra en el tema
de la sucesión como proceso[iv],
sino que pone el foco en la soledad de
aquella persona que tiene que transmitir el mando de la empresa familiar, y se
sitúa en la mente de ese individuo con sus dudas (…) con sus miedos y temores.
«Nadie es capaz de
todo,
ni incapaz de nada»[v]
Propósito
(…) el grado de excelencia
del accionista nunca lo he entendido como una medida de su capacidad
financiera, sino como su aportación real y de valor al proyecto empresarial.
(…) ¿Por qué solo un
pequeño numero de familias /empresas alcanzan el éxito? Entiendo por “éxito”
la satisfacción del accionista y la sostenibilidad del proyecto empresarial;
ambas condiciones deberían ir siempre unidas aunque (…) no siempre es
así.
• Una errónea interpretación
de lo que es y lo que significan los derechos y obligaciones del accionista
asociados al hecho de serlo de una empresa que se considera familiar.
• Un tortuoso camino
recorrido hasta adoptar la solución finalmente adquirida en el proceso de
sucesión (…) su influencia en las actividades derivadas de la sucesión[vi]:
dirección y gobierno de
la empresa familiar.
(…) la voluntad de ser
empresa familiar, y la sucesión en sí misma, depende de las decisiones del
líder de la empresa y de la familia (…) de su actitud, compromiso (…) de su
acierto gestionando la relación entre la familia y la empresa (…)
«Las familias
empresarias deben gobernarse
en clave de legado (…)»[vii]
Introducción: el
proceso de sucesión en una empresa familiar
La mayoría de nuestras
empresas familiares tienen su origen en la aventura empresarial de un
emprendedor que, sin a veces saberlo ni proponérselo, edificó una empresa y
que, llegado el momento de plantear su sucesión, tiene multitud de compromisos
y presiones, ya que se encuentra generando riqueza para sus empleados,
proveedores…, y también para su familia, los futuros accionistas.
No ha de extrañar que una
empresa que ha estado décadas dirigida por su fundador haya adquirido una
idiosincrasia que sea reflejo de la personalidad, valores, creencias…, y la práctica
de su fundador y máximo ejecutivo durante ese largo periodo de tiempo.
La empresa familiar tendrá
una idiosincrasia, como empresa, a imagen y semejanza de su máximo ejecutivo, probablemente
su fundador, pero en todo caso familiar. Su personalidad, imagen, etc.,
dependerá de él o habrá influido definitivamente. A menudo su “oficio” en
términos competitivos no se ubicará en el seno de la empresa, sino que será
patrimonio de la familia a través del máximo ejecutivo. La cultura e
idiosincrasia del accionista y su influencia en la empresa son tozudas, persisten
(…)
Las actividades a realizar a
lo largo del proceso de sucesión[viii]
son:
• Diagnóstico de la
situación de origen,
• Identificación del
potencial sucesor,
• Decisión sobre la voluntad
de transferir o no la empresa familiar a la siguiente generación,
― La forma que tomará la
relación familia-empresa,
― El sucesor o sucesores
potenciales.
• Definir el plan de
sucesión y evaluación, que debe contener:
― La preparación de la
familia.
― La preparación de la
empresa.
― La formación del sucesor o
sucesores.
― La selección, ratificación
y aceptación de la transferencia de los poderes ejecutivos.
(…) el proceso no termina
hasta la desaparición del fundador del entorno de la empresa, y mientras
permanezca en él viene la difícil y potencialmente provechosa etapa de la
convivencia entre los dos poderes, el del fundador y el del sucesor, el poder moral
y poder ejecutivo (…)
«¿Qué es perder
poder?
Perder poder es
perder la capacidad de influencia»[ix]
¿Cuántas veces hemos estado solos
antes el peligro?
¿De cuantos peligros hemos
salvado a la empresa y a la familia?
¿Puedo ser yo “transmisor”
el principal peligro de la empresa familiar?
¿Cómo puedo abordar mi
sucesión con éxito?
Quizás deberíamos hacer una pregunta clave a la siguiente generación ¿Quieren seguir siendo una empresa familiar?, la respuesta nos llevara a planearnos otras como ¿Qué tipo de empresa familiar queremos ser?, ¿Quién liderará la empresa y la familia?, ¿Cuándo ceder el testigo?, ¿Qué formación debe tener ―adquirir el sucesor?, todo lo anterior es si decidimos seguir juntos. Pero tenemos que estar preparados ―concienciados por si alguna rama familiar quiere desligarse de la empresa ¿Cómo podar esa rama?, ¿Cómo valorar la compañía?, ¿Quién valora?, ¿Cómo pagar a la rama familiar saliente?, ¿Cómo coser la familia para evitar que una ruptura empresarial pueda provocar una ruptura familiar?
Fernando
Serra nos invita a reflexionar sobre los peligros de demorar ―ignorar la
sucesión familiar. Si de verdad apostamos por transmitir un legado deberemos
abordarla con mucha antelación y profesionalidad.
«Un
barco,
un
capitán»
Cuando el fundador o líder
de una empresa familiar se plantea la posibilidad o la conveniencia de
transferir el liderazgo del proyecto empresarial a la siguiente generación
familiar, afronta un problema complejo no solo por la cantidad y tipo de
decisiones que deberá tomar, sino tambien porque debe ordenar en su mente una
situación o descripción de la realidad de la forma más objetiva posible, pero
en un entorno cargado de emotividad.
Es necesario poner orden en
el análisis de situación, ya que su resultado sin duda influirá de manera
determinante en los diseños posibles del proceso de transferencia del
liderazgo. Se trata del liderazgo, del poder, y no se debe confundir con la
propiedad (…)
(…) evitar que la empresa se
convierta en agencia de empleo de accionistas, fomentando valores competitivos,
como la meritocracia. Proteger la empresa de los conflictos familiares. Prever
que, si hay hermanos o primos en el Consejo de Administración, no pueden llevar
las discusiones familiares al seno del órgano de gobierno de la empresa (…)
El transmisor debe liderar la preparación de la
familia para la sucesión, estructurando sus órganos de relación con la empresa:
― Constitución familiar
― Protocolo familiar
― Family office
― Consejo de familia
(…) prever la actitud que el
trasmisor tomara frente a la sucesión. ¿Qué se puede esperar de él?, ¿Qué
trazos se pueden utilizar para realizar un diagnostico lo más preventivo y
práctico posible?
(…) los pactos y acuerdos de
palabra o que se dan por entendidos corren el riesgo sobrevenido de su
interpretación cuando no son favorables a los intereses de alguna de las partes
(…)
El transmisor es el responsable último de manifestar
su voluntad y gestionar su ejecución.
(…) uno de los vicios de la
empresa familiar es aplicar los valores a los demás, pero no a los accionistas
que trabajan en ella (…)
Valores
familiares + oficio + arte de dirigir =
aportación
de valor familiar
La sucesión requiere la
máxima objetividad, rigurosidad y transparencia, no solo es el proceso en sí
mismo, sino también en la dirección de la empresa y en su posible evaluación de
resultados (…)
(…) es mejor decidir que no
hay proyecto familiar que considerar un candidato no plenamente suficiente.
Cuando se da la voluntad de
transmitir la empresa como proyecto familiar es porque el transmisor adquiere
conciencia (…)
• Siente la necesidad de
perpetuar su obra en una forma previsiblemente controlada por él.
• Tiene descendientes y
desea transmitirles un patrimonio y
una fuente de riqueza para su familia.
• Desea planificar el futuro
de la relación familia-empresa.
• Posee un determinado
sentido de trascendencia.
Las obligaciones de la
familia para con su empresa familiar son:
• Prepararse para dirigirla
y gobernarla competitivamente.
• (…) asegurar a través de
todos los medios a su alcance la sostenibilidad futura del proyecto
empresarial.
• (…) seleccionar siempre la
mejor opción para la empresa. No hay que olvidar que, aunque aparentemente
pueda parecer lo contrario, a medio y largo plazo coincidirá con los intereses
de la familia.
(…) hay que transferir el
legado con la tranquilidad de que sobrevivirá; si no se trata de un legado
envenenado.
(…) ¿Será inversión o hay
posibilidad de que sea una empresa familiar? Esta pregunta debería hacerse
siempre antes de cualquier sucesión.
(…) ¿Qué necesitará saber
el sucesor?, Qué actividad deberá realizar?
Las principales actividades que
deberá realizar a lo largo del desempeño de su responsabilidad serán:
• Liderar el proyecto de
empresa familiar.
• Mantener la relación familiar
y respetar sus estructuras.
• Desarrollar y aplicar los
valores familiares en la empresa.
• Conocer y potenciar la
aportación de valor.
• Conocimientos y
experiencia del oficio.
• Haber desarrollado el arte
de dirigir y gobernar.
• El nombramiento no puede ser sorpresa, debe ser la
consecuencia del desarrollo natural de una larga formación-evaluación (…)
• El sistema de evaluación continua debe ser tan
robusto como para:
― Cancelar el proyecto de empresa familiar, si en
algún momento dejan de darse las condiciones[x].
― No permitir situaciones de empate[xi].
El proceso de sucesión en la
empresa familiar es complejo. Lo es porque influyen multitud de factores y
participan muchas personas, con sus conocimientos, experiencias, deseos y
emociones. Incluso para el propio transmisor puede ser un proceso que se
produzca sentimientos agridulces (…) el transmisor requerirá de una enorme
generosidad personal y del convencimiento de que culminar la sucesión de forma
planificada es lo mejor para la obra de su vida[xii],
para su familia y para el sucesor (…)
El papel de los asesores
La elección y relación
provechosa con los asesores será determinante para el éxito del proceso (…)
• La relación con el asesor
ha de estar basada en la confianza de la competencia, en conocimientos y en la
profesionalidad probada del asesor. No es un buen asesor quien, por vender,
dice a todo que sí. El transmisor debe analizar esta relación.
• Ha de ser experto en
situaciones similares.
• el asesor no decide, pero
convence. Caso contrario, no aporta valor.
¿Qué ha de aportar el asesor
en cada etapa del proceso?
(…) puede ser útil disponer
de un asesor coordinador de
todas las actuaciones de profesionales externos, para darles unidad de
contenido a lo largo del tiempo.
«Quien no haya
sufrido lo que yo,
que no me de
consejos»[xiii]
Prefacio
Sabemos que:
• No todas las empresas
tienen capacidad de ser transferidas a la siguiente generación.
• No todas las próximas
generaciones están preparadas, o tienen capacidad para prepararse, para ejercer
el poder.
• No todos los potenciales
transmisores tienen las capacidades personales para ser buenos y eficaces
transmisores.
(…) aspirar a metas futuras
fuera del alcance de nuestras propias capacidades es algo suicida para el éxito
final y muy dañino para todas las partes involucradas (…) es motivo generalizado
de frustración.
«Las empresas
familiares fracasan por los conflictos familiares,
no por la situación
del mercado»[xiv]
La
difícil gestión de la sucesión en la empresa familiar
Link de interés
• Empresa
Familiar: 30 años de preguntas con respuesta
• 100
familias que cambiaron el mundo: Las empresas familiares y la industrialización
• Patologías
de los empresarios familiares
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el consejo de la Empresa Familiar
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• Hasta
que la herencia nos separe conflictos, pasiones y vendettas
• El
futuro de la empresa familiar: De la unidad familiar a la continuidad empresarial
• Ideas
básicas para dirigir la empresa familiar
«La desconfianza es
un auténtico asesino
de las empresas
familiares»[xv]
ABRAZOTES
[i] Josep Tapies
[ii] Josep Tapies
[iii] Transmisor, esa persona que tiene que
asegurar la sostenibilidad de la empresa que ha creado, dirigido y presidido
durante años, acertando cuando llega el momento de traspasar esa
responsabilidad en manos de otra persona.
[iv] Este proceso de sucesión en la
empresa familiar siempre tendrá un doble objetivo:
• Asegurar la sostenibilidad competitiva de la empresa
familiar.
• Asegurar la satisfacción del accionista, para darle
estabilidad en el tiempo a la solución de sucesión adoptada.
A través del grado de cumplimiento y alcance de ambos
objetivos se podrá calificar y valorar el éxito de la sucesión.
[v] Carlos Llano
[vi] Hay muchas razones por las cuales el
proceso de sucesión puede fracasar
•
Interpretar la sucesión como un evento puntual en el tiempo.
•
Pensar que la sucesión es transmitir el poder persona a persona, sin más.
•
Realizar una sucesión de carácter autoritario y predeterminada.
•
No tener claras las dos componentes del objetivo: sostenibilidad competitiva y
satisfacción del accionista.
[vii] Manuel Bermejo
[viii] (…) el responsable de imaginar la
sucesión, iniciarla, promoverla, dotar al proceso de recursos, comprometerse,
dirigir, etc., es el fundador.
[x] “Lo mejor que puede hacer una empresa
familiar es dejar de serlo”.
[xi] “Un barco, un capitán”
[xii] La empresa familiar
[xiii] Sófocles
[xiv] Vicenç Bosch
[xv] Gordon & Nicholson
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