Sinopsis
Profesionalizar el Consejo
de Administración de la empresa familiar es, sin duda, uno de los
factores que más contribuyen al desarrollo del negocio, a la vez que promueven
un elevado grado de concienciación de accionistas y familia
acerca de los retos de la transición generacional. Temas como sus fines,
diseño y composición, el perfil y cualidades de los miembros del consejo
–familiares o externos–, su liderazgo y coordinación, o su evaluación
para mantener un clima de mejora permanente, son importantes para toda empresa
familiar. Este libro
contiene una exposición ordenada de los temas más importantes así como
experiencias e ideas tomadas de la práctica de empresas familiares, en
orden a facilitar la profesionalización del consejo de administración.
«Dadme un punto de
apoyo
y moveré la tierra»
Arquímedes
Prólogo
No cabe duda alguna que las empresas
familiares que hoy son exitosas, le deben mucho al legado del fundador;
su obsesión con su trabajo y su cliente, su personalidad frecuentemente rebelde
y disruptiva (…) sus horizontes amplios, su compromiso con la reinversión en el
negocio y el crecimiento a largo plazo.
(…) la decisión de gobernar
la relación entre la familia y la empresa se toma ante el
sentido de urgencia que se experimenta al reconocer que el mayor número de
familiares y su diversidad de perspectivas dificulta la unidad tras objetivos
comunes.
(…) la empresa familiar
no solo requiere del «compromiso del dueño» de una familia empresaria,
sino de la supervisión de consejeros independientes en su consejo
de administración para lograr producir resultados financieros superiores en
el largo plazo.
(…) es conveniente que la estrategia
de la familia empresaria, líder de su empresa familiar, sea
desarrollada, discutida y colegiada en el seno del consejo de familia o
el consejo de dueños ―owners council, antes de pasar al consejo
de administración (…)
«Lo grande no es
hermoso.
Lo grande
es ineficiente»
H.
Ross Perot
Introducción
El gobierno corporativo
en las empresas está adquiriendo cada vez más importancia como signo de la
responsabilidad que ha de guiar su actuación (…)
(…) ¿Por qué pues se
tratan de aplicar las recomendaciones de gobierno de las corporaciones a los
consejos de administración de las empresas familiares? ¿Por qué cuando se habla
de gobierno de empresa familiar se aplican los conceptos nacidos por y para las
grandes corporaciones?
(…) a diferencia de las
grandes corporaciones, en las empresas familiares, los tres retos
principales de mejora del consejo se centran en (…)
1.- La diferenciación
entre la gestión y el gobierno,
2.- La colegiación de
decisiones para superar el personalismo propio de las primeras etapas de la
empresa familiar,
3.- La representación
de los intereses de los accionistas y miembros de la familia
que no trabajan en la empresa familiar (…)
(…) el consejo puede
diferenciar cuatro dimensiones para proyectar sus funciones:
1.- Propósito,
2.- Desarrollo
institucional,
3.- Negocio,
4.- Entorno.
«La cultura se
come a la estrategia
para
desayunar»
Peter
F Drucker
Hay libros para leer y otros
para trabajar, en este caso Carlos
Arbesú ha conseguido en trabajando
el consejo de la empresa familiar, ponernos a trabajar en la búsqueda de la mejora de las empresas familiares a través de la profesionalización del consejo.
Si queremos trabajar por
mejorar el gobierno de las organizaciones, tendremos que empezar por entender qué
es el buen gobierno, cómo afecta a la compañía y sus grupos de interés,
qué tipo de compañía queremos ser dentro de unos años, plantearnos si
estamos de acuerdo en separar la propiedad de la gestión y el gobierno,
dar entrada a consejeros independientes y otras muchas cuestiones que cuando
reflexionamos sobre la profesionalización de las empresas tendremos que abordar
en el comité de propietarios.
Aunque el libro ponga
foco en las empresas familiares, creo que es de gran utilidad para startups
que estén en fase de scaling up. Una empresa familiar
pasa de una generación a otra y cada vez que hay ese trasvase familiar, tenemos que
hacer frente a cambios y profesionalizar cada vez más la compañía. En las startups
cada vez que entra un nuevo inversor (ronda) se hacen cambios en el pacto de
socios, en el consejo, etc.,
Otro símil valido, es el
fundador de la empresa familiar y el Ceo de una empresa emergente. Al
principio es el hombre orquesta, gerencia la compañía, marca el rumbo, paga las
facturas, capta los clientes (…) con la entrada de los hijos en la compañía ―nuevos
socios, el trabajo y las responsabilidades se van distribuyendo.
Todos tenemos en la mente
como cita Ricardo Martí Fluxá en el epilogo, la necesidad palmaria que la
estrategia, la unidad y el buen gobierno son hoy más críticos
que nunca, por tanto no dejemos de apostar por construir y cimentar las buenas prácticas
en las compañías en las que trabajamos.
«La organización
ha de seguir a la estrategia
y no al revés»
Pascual
Montañes
(…) las empresas familiares
si presentan una problemática específica que exige tomar en consideración la mejora
del gobierno de la empresa (…)
• Diferenciar la
dirección o gestión del gobierno,
• Colegiar las decisiones
importantes para la empresa,
• Representar y/ o atender
los intereses de los miembros de la familia accionistas que no están
implicados en la dirección de la empresa familiar.
Ventajas y utilidades del
consejo de administración en la empresa familiar
a) Profesionalización,
b) Destapa
ineficiencias,
c) Facilita
el proceso de sucesión,
d) Apoyo
a la formación, plan de carrera y desarrollo de los miembros de la familia que
trabajan en la dirección,
e) Colegiación
de decisiones,
f) Imparcialidad
y moderación de discusiones familiares,
g) Apoyo
y estabilidad a la dirección profesional de la empresa,
h) Prestigio
y responsabilidad con el entorno.
Obstáculos que deben superar
las empresas familiares para implantar un consejo de administración
a) Salir
del día a día, de lo operativo,
b) Esperar
a ser más grandes,
c)
Rechazo inconsciente a la transparencia,
d) Miedo
a la pérdida de poder o de autoridad,
e) Resistencia
a dejar el puesto en el consejo de administración a otros miembros más
preparados.
f)
Ignorancia y falta de experiencia para actuar
proactivamente,
g) Motivos
económicos,
Fines esenciales del consejo
de administración
a) Visión
de largo plazo y estrategia,
b) Desarrollo
de la organización,
c)
Comunicación y garantía de la información,
Modelo conceptual de
gobierno
(…) la actividad de
gobernar una empresa ha de ser una proyección de la actividad del gobierno
personal.
1.- Conocimiento―negocio
2.- Voluntad―Poder/
Decisiones
3.- Intimidad personal―Propósito
de la empresa
4.- Apertura personal―Entorno
de la empresa
Competencias y cualidades
del consejero familiar
a) Competencias
• Experiencia directiva y/ o
empresarial relevante
• Expetise o
especialización
• Experiencia en otros
negocios (transversal)
• Formación
• Conocimientos de
contabilidad y finanzas
b) Cualidades
• Trabajo en equipo
• Comunicación, asertividad
• Humildad, saber escuchar
• Equilibrio emocional
• Valores familiares
• Aceptación de la familia
Competencias y cualidades de
los consejeros externos
a) Competencias
a.1) Competencias
• Contabilidad y finanzas
• Legales
• Empresariales
• Sectoriales (rubros)
a.2) Experiencia/ trayectoria
• Edad 40―65
• Gerente, empresario o
profesional
• Consejos de administración
a.3) Formación
• Dirección de empresas
• Consejos de administración
• Empresa familiar
b) Cualidades
b.1) Morales y
éticas
• Honestidad
• Integridad
• Sinceridad
• Fortaleza
• Lealtad
b.2) Actitudes
• Empatía, escucha activa
• Moderación, dialogo,
negociación
• Pacificar, eliminar
tensiones
• Proactividad, energía para
actuar
• trabajo en equipo
• Dinamismo y liderazgo
Perfil y actitudes del
presidente del consejo
a) Actitudes
• Buscar consenso, ser
flexible
• Paciencia, constancia
• Liderazgo, iniciativa
• Humildad, servicio
• Buena fe, honestidad
• Sentido común
• Ética y valores
b) Aptitudes
• Conocimiento del negocio
• Coordinación de equipos
• Aceptación de la familia
Diseño de la agenda del
consejo
a) A
evitar
• Que
la agenda tenga los mismos puntos de trabajo
•
Centrarse en el seguimiento de resultados económicos―financieros
• Exceso
de temas de trabajo
•
Temas demasiado operativos
•
Puntos no documentados
• Puntos
sin rendición de cuentas
b) A
promover
•
Temas monográficos
• Especificar
informes y documentación
• Concretar
invitados (tiempo)
•
Concretar decisiones a adoptar
La
mejora en el conocimiento de la verdad a través de la información (objetividad),
así como de las personas que intervienen en la empresa (subjetividad),
es condición necesaria para que los miembros del consejo puedan aportar
valor a la dirección.
•
Votación
• Acuerdo
•
Consenso
Evaluar el desempeño
del consejo de administración se configura como la herramienta
principal, para avanzar en la mejora continua del gobierno de la empresa
familiar.
Para
evaluar el alineamiento del trabajo del consejo de administración con sus fines
(…)
a) Periodicidad
y duración de las reuniones del consejo,
b) Agenda
de trabajo,
c) Información,
d) Invitados,
e) Debates,
f) Actas,
g) Liderazgo
y tareas,
h) Trabajo
en equipo,
i) Misión,
j) Dirección
de largo plazo y estrategia,
k) Desarrollo
de la organización,
l) Control
y desarrollo de la veracidad de la información.
(…) la figura del consejero
coordinador[ii]
viene a reforzar la importancia de la colegialidad en la actividad del gobierno
de los consejos de administración (…)
La importancia de las
funciones del consejero coordinador en el consejo de administración de
las empresas familiares (…)
a) Co-liderazgo en
la agenda de gobierno,
b) Independencia
y colegialidad del consejo,
c) Comunicación
con accionistas.
(…) el liderazgo de
la empresa familiar suele recaer en miembros de la familia con larga
trayectoria en la gestión, pero nula o escasa experiencia en
dinámicas de gobierno colegiado (…) falta de experiencia previa en gobierno
(…) potente inhibidor de liderazgo en el desarrollo de consejos de
administración, pues nadie gusta de liderar algo que manifiestamente
desconoce (…)
(…) la primera función del consejero
coordinador en la empresa familiar es sostener la agenda de gobierno del
consejo (…) ayudando y asesorando al presidente del consejo (…) gobernar con visión
de largo plazo y no solo a gestionar el corto plazo (…) debe tener un perfil sólido
con una marcada experiencia de gobierno y dinámicas de consejos de empresas (…)
(…) el liderazgo del consejero
coordinador para preservar un clima constructivo de trabajo, en el cual
quepa del disenso[iii]
sin perder de vista la búsqueda de la unidad en los puntos estratégicos, y se promueva
la pluralidad de opciones y alternativas de solución a los problemas de la
empresa (…)
(…) el consejero
coordinador debe desempeñar un papel protagonista en la sustanciación[iv]
del proceso de evaluación del consejo, tanto funcional o de grupo, como
personal evaluando a cada consejero, incluido el presidente. Su labor,
distribuyendo tareas a cada miembro del consejo según su especialidad y
fortalezas, y mentorizando el crecimiento profesional de cada miembro del
consejo (…)
«El mundo entero
se aparta
cuando
ve pasar a un hombre
que sabe adónde va»
Antoine
de Saint-Exupery
Link de interés
• Toma de decisiones y
gobierno de organizaciones
«Sin crisis no hay
desafíos,
sin desafíos
la vida es una rutina,
una lenta
agonía.
Sin crisis
no hay méritos»
Albert
Einstein
Recibid un cordial saludo
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