jueves, 31 de agosto de 2017

Claves de la negociación colectiva; de la teoría a la realidad

Estimad@s amig@s

Sinopsis
La obra que el lector tiene en sus manos se propone dar respuesta a las peticiones de numerosos empresarios y directivos que participan en los programas de dirección y administración de empresas, impartidos por los autores, acerca de esquemas sencillos y operativos que les orienten en su día a día a la hora de afrontar las relaciones laborales y las negociaciones con los trabajadores y sus representantes.
Estas páginas priman el enfoque práctico mediante la exposición de casos reales y actuales, frente a despliegues eminentemente académicos, sin olvidar que la aplicación de una buena teoría es indispensable para acelerar el aprendizaje en un mundo plural y globalizado.

«Lo más importante en una negociación es escuchar lo que no se dice»
Peter F Drucker

Prólogo
(…) la negociación colectiva debe otorgar flexibilidad a las empresas y seguridad a los trabajadores, para favorecer la creación de empleo (…)

(…) «La negociación colectiva está fuertemente regulada por la legislación, y el conocimiento de las normas legales es necesario para quien tiene que negociar» (…) ponen en valor el papel del sindicato como interlocutor con experiencia y profesionalidad,

(…) la negociación colectiva se presenta como un procedimiento de adopción de acuerdos entre sujetos que representan a grupos con intereses distintos pero interdependientes (…) comunicación, negociación, conflicto, presión y persuasión desarrolladas por ambas partes negociadoras con el propósito de alcanzar un acuerdo.

(…) «En un mundo global los intereses de empresarios y trabajadores de cada empresa están más cerca de lo que piensan unos y otros. De que coincidan depende el mantenimiento de los puestos de trabajo y la calidad de ellos, incluidos los salarios».
Juan Pablo Riesgo Figuerola-Ferretti

«Nunca negociemos desde el temor y nunca temamos negociar »
John F Kennedy

Presentación
(…) no hay nada más práctico que una buena teoría, que ayude a acelerar el aprendizaje en un mundo plural por global (…)

(…) la negociación correcta es siempre la corregida, que aprende de los errores cometidos y los supera con la tenacidad en la actitud negociadora.

(…) Las empresas, hoy en día, compiten globalmente con muchas armas y una de ellas es su estructura de relaciones laborales, en la que influye notablemente la negociación colectiva.

«No podemos negociar con aquellos que dicen,
“lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable”»
John F Kennedy

Introducción
Los cuatro instrumentos de la negociación colectiva son:
1.- El marco laboral
● Qué se negocia
● Quien lo negocia
● A qué niveles se negocia
2.- La realidad social
3.- La relación entre los sindicatos y la empresa
4.- La realidad de la propia empresa

«Nadie va a acabar contento,
pero hay que minimizar el conflicto»
Marcos Peña

Una negociación colectiva no es una tarea para la cual nos solemos formar-preparar, pero que en cualquier momento se nos puede reclamar que como directivo tomemos parte en ella en uno de los dos lados de la mesa.

Para poder actuar de manera justa, equitativa, ética, constructiva, etc., en cualquier tipo de negociación práctica, primero deberemos conocer la teoría.

En claves de la negociación colectiva los profesores José Ramón Pin y Guido Stein consiguen que andemos un camino desde un marco teórico hacia la realidad de lo que es una negociación laboral.

El aprendizaje teórico es necesario para poder después conducir de forma exitosa cualquier tipo de tarea que se nos encomiende. Gracias a los casos que ilustran el libro poner en valor los conocimientos puede resultar más fácil.

«Haz lo posible por conocer a quién has de enfrentar.
No te sientes nunca a tratar con un extraño»
Somers White

(…) ―cumplimiento y compromiso― son las dos dimensiones de la relación laboral.

(…) la conflictividad no es la única estrategia de relación con los sindicatos. Hay tres tipos de estrategia:
● Evitar la sindicación o, al menos, contenerla.
● Mantener a distancia los roles receptivos de la empresa y el sindicato.
● Buscar la cooperación de empresa y sindicato.

Para buscar el compromiso en la estrategia de contención de la influencia sindical se refuerza la relación individual. Las clausulas referidas a la retribución variable por objetivos o desempeño están dirigidas a reforzar el compromiso fuera de la acción sindical.

(…) la negociación colectiva no es una actividad romántico-reivindicativa por parte de los sindicatos ni un acto de opresión-venganza por parte de la empresa. Todo lo contrario, eso exige seriedad, profesionalidad, preparación y honestidad en los planteamientos (…)

(…)  los convenios sectoriales son una fuente de financiación de patronales y aparatos sindicales, dado que cobran por realizarlos con sus respectivos servicios profesionales (…)

El mejor modo de potenciar el papel de los sindicatos es mejorar el ambiente de confianza en la compañía. Si el ánimo es de cooperación leal, la posibilidad de crear valor se incrementa (…)

Conviene identificar las prioridades de la parte contraria, intercambiando abiertamente los diferentes intereses o, si no interesa sacar a la luz cuáles son nuestras prioridades, porque ello debilite inexorablemente nuestra posición negociadora (…)

(…) toda negociación colectiva tiene como fin un acuerdo (…) tal acuerdo implica renuncias reciprocas, pero también ganancias (…) es un intercambio de intereses donde el tópico «ganar-ganar» es el único en el que debe fundamentarse el acuerdo final.

(…) si uno entrega primero el borrador de redacción de los acuerdos, gana una posición muy importante, ya que se discutirá sobre esta posición, no sobre la del contrario.

(…) si se convoca una huelga es para materializar el poder objetivo que deriva de la misma y que su seguimiento mayoritario refuerce la posición. Si no hay seguimiento de la huelga (…) se habrá perdido posición (…) su poder radica más en la amenaza en la amenaza que en la capacidad de ejecución.

El poder negociador es esencialmente dinámico y los buenos negociadores aspiran a construir el suyo y deteriorar el del contrario (…) los negociadores busca el transcurso del tiempo para dar con los momentos más favorables. Una posición débil en un momento determinado  puede tornarse en otra fuerte y viceversa.

Dejar pasar el tiempo, cambiar de negociadores, hacer una concesión (ceder como vital algo que no lo sea), amenazar, iniciar una huelga o cierre patronal, poner nuevos temas sobre la mesa, replantear paquetes, compartir información adicional, elevar el conflicto, etc., son formas de generar alternativas y un nuevo clima de negociación.

La priorización se puede clasificar en tres valores (VIA):
1.- Vital; lo constituye aquello en lo que cada parte no puede ceder.
2.- Importante; es lo que deberían obtener en mayor o menor grado.
3.- Accesorio; es aquello que si se consigue es perfecto, pero cuya consecución se puede sacrificar sin grandes prejuicios.

(…) no olvidar que dar algo por o a cambio de nada, al final no sirve de nada. En una negociación multi-oferta, como son las negociaciones colectivas, toda concesión por parte de una de las partes, tiene que corresponder a otra por la parte opuesta (…)

Los árbitros o mediadores suelen ser personas respetadas por ambas partes y con reconocimiento en cuanto a su valía, independencia y ética profesional. Encontrarlos no es fácil y su aceptación por las partes en conflicto es un proceso negociador (…)

«Trata de evitar el ultimátum,
podría arrinconarlos a ti y a tu oponente
en un callejón sin salida»
Jim Henning



Link de interés

«Es difícil negociar cuando las partes desconfían»
Samuel Johnson

Recibid un cordial saludo

miércoles, 30 de agosto de 2017

Bajo una nueva gestión; Cómo las empresas líderes están cambiando la forma de hacer negocios

Estimad@s amig@s

Sinopsis
La nueva realidad por la que estamos atravesando requiere de nuevos tipos de empresas, por eso el autor analiza los sistemas de gestión que ya no sirven y los que están siendo utilizados por las empresas pioneras para adaptarse a la nueva economía global y digital.
Un
libro que pone patas para arriba muchos de los principios del management hasta ahora explicados por las Escuelas de Negocios, y se propone acabar con la vieja forma de gestionar empresas para dar paso a una nueva gestión.

«Los grandes líderes no innovan en el producto,
innovan en las fábricas»
Dane Arkinson

David Burkus pone en valor las nuevas palancas que los directivos están empezando a introducir en la gestión de empresas.

Bajo la nueva gestión va desgranando hasta trece teorías que el autor considera deben ser abrazadas por aquellos managers que apuesten por los estándares de gestión del siglo XXI.

Ilustrado con ejemplos e historias es una lectura interesante, aunque creo personalmente que queda mucho por andar y no todas las teorías que preconiza bajo la nueva gestión son asumibles por todas las empresas ni personas.

«No creo que la riqueza de los accionistas sea sostenible si no creáis riqueza para las personas que hacen el trabajo»
Schultz[i]

Prohibid el correo electrónico
Los líderes corporativos de todo el mundo están descubriendo que prohibir o limitar el acceso de sus empleados al correo electrónico aumenta su productividad en lugar de reducirla. Sus experiencias coinciden con los resultados de los últimos estudios, que afirman que el correo electrónico puede ser más perjudicial que beneficioso.

El empleado siempre tiene la razón
Algunos líderes corporativos han descubierto que para servir mejor a sus clientes deben pensar primero en sus empleados. Lo que han hecho básicamente es invertir la jerarquía e introducir en sus compañías un modelo de satisfacción del cliente muy bien documentado que se genera a través de la felicidad del empleado.

Adiós a la política de vacaciones estándar
Muchos líderes empiezan a cuestionarse por qué en oficinas que no se registran las horas trabajadas, necesitan contabilizar los días no trabajados. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitan a menudo el compromiso y rendimiento de sus empleados. 

Despide y paga una indemnización
Ayudar a los empleados a que se vayan y pagar su indemnización por despido puede parecer una locura, pero para muchos líderes merece la pena. Los estudios indican que los incentivos pueden tener efectos positivos en el rendimiento de la compañía e incluso en los empleados que permanecen en sus puestos.

Transparencia de salarios
Algunos líderes han descubierto que, aunque hacer públicos los salarios puede generar inquietudes respecto a la privacidad, mantenerlos en secreto podría hacer más daño incluso. Los estudios indican que ocultar los salarios en realidad disminuye el rendimiento total de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros en el entorno laboral.

No al pacto de no concurrencia
Imponer cláusulas de no concurrencia en los contratos de trabajo es una práctica antigua. No obstante, las pruebas demuestran que estos pactos no solo perjudican al empleado saliente, sino también a la propia compañía y a los que permanecen en ella. Por ello cada vez hay más líderes que intentan generar entornos en los que no exista el conflicto de competencias y se comparta libremente la información, incluso con las personas ajenas a la empresa.

Acaba con las evaluaciones del desempeño
Hace mucho tiempo que se da por sentado que las evaluaciones de rendimiento son de vital importancia en el trabajo de gestión. Pero muchas empresas han descubierto que cuando las estructuras de gestión del rendimiento son rígidas los empleados son incapaces de mejorar, de modo que algunos líderes inteligentes han empezado a eliminarlas en favor de nuevas medidas que puedan llevar a una mejora real del rendimiento.

Contrata en equipo
La mayoría de los jefes contrata a los empleados tras una revisión del currículo y la realización de varias entrevistas personales con los candidatos. Más tarde,  muchos de esos jefes descubren que un alto porcentaje de esos nuevos contratos no ofrecen el rendimiento  que se entreveía en las entrevistas. Los mejores líderes hacen que todo el equipo contribuya en el proceso de selección para que les ayuden a tomar la mejor decisión para la empresa.

Escribe el organigrama a lápiz
Crear jerarquías rígidas y hacer que se cumplan mediante una estructura fija pudo funcionar en industrias antiguas como la del ferrocarril, pero la naturaleza del trabajo actual exige un organigrama que pueda responder al cambio. Los mejores líderes escriben su organigrama a lápiz y permiten que se formen los mejores equipos dependiendo de los problemas o productos a tratar, en lugar de delinear estructuras rígidas con tinta indeleble.

Cierra las oficinas de planta abierta
Aunque la reciente moda de las oficinas diáfanas suele explicarse como algo indispensable para inspirar la colaboración, los estudios y la experiencia nos muestran que los beneficios del diseño de oficina de planta abierta no suelen compensar la multitud de distracciones que genera. Los mejores líderes tienen la respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

Tomate un periodo sabático
A pesar de la tentación de permanecer siempre activo, los mejores líderes se  conceden a sí mismos y a sus empleados un buen descanso de vez en cuando, un periodo sabático. Estos líderes han descubierto que la mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo improductivos deliberadamente.

Despide a los jefes
Algunas de las compañías más exitosas han optado por despedir a sus jefes. Otros han encontrado la forma de que las funciones de dirección pasen a los empleados subalternos. Los estudios sugieren que los empleados son más productivos y muestran mayor implicación cuando son ellos los que controlan su destino, y no los jefes.

Celebra las despedidas
A medida que la estancia en las empresas se hace más corta, los líderes tienen que despedirse con más frecuencia incluso de sus mejores trabajadores. La forma en que lo hacen, si celebran la partida o los tratan como proscritos, afecta tanto a los que se marchan como a aquellos que se quedan, así como al rendimiento de la empresa de origen y la de destino.

«Solo trabajando bajo una nueva gestión podremos mejorar»
David Burkus



«En el pasado, el hombre ha sido primero,
en el futuro, el sistema debe ser primero...
El primer objetivo de todo buen sistema debe ser
el de desarrollar los hombres de primera clase»
Frederick W. Taylor

Recibid un cordial saludo


[i] Howard Schultz, «We Had to Own Our Mistakes», Harvard Business Review 88 nº 7-8 (2010), 112

martes, 29 de agosto de 2017

Entender Blockchain; Una introducción a la tecnología de registro distribuido

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Internet ha cambiado nuestro mundo, la forma de relacionarnos los seres humanos, el modo en que generamos, transmitimos y conservamos la información. Una red universal, que no pertenece a nadie, a la que todos tenemos acceso y en la que todos podemos participar, ha democratizado la información. Pero el Internet que hemos conocido hasta ahora, el Internet de la información, está dando paso a un nuevo Internet: el Internet del valor. La red se está convirtiendo en un instrumento para crear, transferir y custodiar valor económico.
Primero ha sido Bitcoin, esa moneda libre, generada y gestionada en la propia red mediante un programa informático de código abierto, al margen tanto de cualquier autoridad estatal como de las instituciones financieras tradicionales. Pero ahora el foco de atención se ha desplazado de la divisa a la tecnología que la hace posible, a lo que se conoce como “blockchain”, la cadena de bloques, el “registro distribuido”, una ingeniosa idea que combina la interconexión en una red entre pares, con la criptografía matemática y la teoría de juegos, y a la que se está atribuyendo un potencial revolucionario no solo para los sectores financiero y jurídico, sino para los más variados ámbitos de nuestra vida económica y social.
No obstante, pese a que blockchain se ha convertido en el tema del momento, son pocos los que tienen claro qué es y cómo funciona realmente la cadena de bloques. En esta obra, un jurista de mirada amplia, que entiende esta tecnología y la hace entender, la explica desde sus rudimentos más básicos hasta los entresijos más sutiles de su diseño, y ello desde el convencimiento de que la comprensión ha de preceder a cualquier juicio de valor.

«No estaba prediciendo el futuro,
estaba intentando prevenirlo»
Ray Bradbury

Entender Blockchain es una necesidad que tenemos los directivos de conocer esta nueva tecnología, quizás esté siendo eclipsada por el propio desconocimiento sobre la Tecnología de Registro Distribuido.

Soy de los que apuesta por la introducción de la blockchain en las empresas, pero para ello tenemos que entender muy bien cómo funciona esta tecnología, cómo cambiara nuestra manera de hacer negocios, y cuáles son los riesgos por ejemplo de perder las claves.

De la lectura de entender Blockchain extraigo dos principales conclusiones que las transcribo más abajo, la pérdida de saldos completos en bitcoins por olvido de las contraseñas o la no transmisión a los herederos en caso de defunción, y la falta de un Fondo de Garantía de Depósitos (FGD)[i] basado en criptomonedas.

« (…) parece ser que saldos completos de bitcoins se están perdiendo porque sus titulares han perdido sus claves privadas, o han fallecido sin tomar la precaución de comunicar su clave a los herederos. Perder u olvidar la clave es lo mismo que perder ese dinero, porque no se puede gastar si no se dispone de la clave (…)»

« (…) Blockchain no pertenece a nadie, ni nadie es responsable de blockchain. Si llegase a funcionar mal, por lo que sea, y pierdo mi dinero en Bitcoin, no tengo nadie a quien reclamar».

«El futuro junto a ti era mi amigo,
hoy que no estas es mi gran enemigo»
Ricardo Arjona



Link de interés

«El futuro no está en nuestras manos. 
No ejercemos poder sobre él.
Sólo nos queda actuar, aquí y ahora»
Madre Teresa de Calcuta

Recibid un cordial saludo


[i] El Fondo de Garantía de Depósitos de Entidades de Crédito fue creado por el Real Decreto-ley 16/2011, de 14 de octubre. Tiene personalidad jurídica propia, con plena capacidad para el desarrollo de sus fines en régimen de derecho privado, y su sede está en Madrid.
El Fondo tiene por objeto garantizar los depósitos en dinero y en valores u otros instrumentos financieros constituidos en las entidades de crédito, con el límite de 100.000 euros para los depósitos en dinero o, en el caso de depósitos nominados en otra divisa, su equivalente aplicando los tipos de cambio correspondientes. Adicionalmente, el Fondo garantiza los siguientes depósitos con independencia de su importe durante tres meses a contar a partir del momento en que el importe haya sido abonado o a partir del momento en que dichos depósitos hayan pasado a ser legalmente transferibles: a) Los procedentes de transacciones con bienes inmuebles de naturaleza residencial y carácter privado; b) Los que se deriven de pagos recibidos por el depositante con carácter puntual y estén ligados al matrimonio, el divorcio, la jubilación, el despido, la invalidez o el fallecimiento; y c) Los que estén basados en el pago de prestaciones de seguros o en la indemnización por perjuicios que sean consecuencia de un delito o de un error judicial. Asimismo, garantiza 100.000 euros para los inversores que hayan confiado a una entidad de crédito valores u otros instrumentos financieros. Estas dos garantías que ofrece el Fondo son distintas y compatibles entre sí.

lunes, 28 de agosto de 2017

50 líderes que hicieron historia

Estimad@s amig@s

Sinopsis
50 líderes que hicieron historia describe de forma magistral cómo ciertos acontecimientos y pasajes de la vida de estos referentes, hombres y mujeres de diversas épocas, circunstancias e intereses, como Sócrates, Napoleón, Lincoln, Marie Curie, Gandhi, Einstein, Hitler, Steve Jobs o Amancio Ortega, entre otros, han moldeado su personalidad y han condicionado su forma de influir positiva o negativamente en el devenir de la sociedad.
Los autores también destacan el papel de la conciencia o ausencia de ella en su toma de decisiones para entender las implicaciones en sus actuaciones y en la calidad de sus fines, así como el fenómeno de la sociopatía y su impacto tan desintegrador para la sociedad.
A través de estos ejemplos, Luis Huete y Javier García ponen de relieve las enseñanzas sobre liderazgo que hay detrás de cada personaje y nos ayudan a mejorar como profesionales y como personas, con la idea de crear más líderes que dejen una huella positiva en la sociedad.

«Yo alabo en voz alta y crítico
en voz baja»
Catalina la grande

«Un pueblo que no conoce su historia está condenado a repetirla», conocer nuestra historia y sus personajes es un ejercicio no solo recomendable, sino muy necesario.

Quién no conoce de dónde venimos, cómo va a ser capaz de marcar hacia dónde vamos. 50 líderes que hicieron historia, nos permite conocer a un grupo de esas personas que a lo largo de la historia han conseguido dejar huella. 

No son los únicos, que no son los que tú hubieses elegido, no te representan, todo muy respetable, a lo largo de nuestra vida cada uno vamos eligiendo nuestros modelos de referencia, para Luis Huete y Javier García, éstos son los suyos, ¿quienes que sean tus referentes? 

Libro ameno, de fácil lectura y que nos sirve para reflexionar de la mano de grandes líderes mundiales.

«Ningún esclavo desearía ser tratado
como él se trataba a sí mismo»
Antifón

Sócrates,
el sabio que no sabía nada
«Soy la avispa ateniense: mi labor es molestar, molestar a esta sociedad para que no se duerma, para que no caiga en el sueño de la ignorancia; el peor de los males»[i] (…)

«Sólo sé que no sé nada». Sólo sé que no tengo las respuestas a todo. Pero puedo preguntar y preguntarme, pensar juntos, discurrir…

Reflexiones:
● La capacidad de cuestionarse, y de hacerlo de forma inteligente y constructiva, es una parte sustancial del progreso personal y social.

«Los cobardes agonizan muchas veces antes de morir...
Los valientes ni se enteran de su muerte»

Julio César,
y las conspiraciones

Reflexiones:
● (…) Los líderes han de ganar la batalla entre la gratificación instantánea egocéntrica y la gratificación diferida que tiene en cuenta el bien de los demás (…)

«Para hacer grandes obras es
necesario: primero, el amor a ellas;
segundo, la técnica»
Antoni Gaudí

Francisco de Asís
y su sencillez

Reflexiones:
● La calidad humana se mide, en gran parte, por el desarrollo de la capacidad de querer de forma desinteresada.

« Complace más la gloria cuando se ha
sufrido tanto para alcanzarla»

Isabel,
la gobernante de todos

Reflexiones:
● Las ideologías y los intereses dividen, los valores unen.

«Hay una regla para el empresario y es:
hacer los productos con la mayor calidad
posible al menor coste y pagando unos
sueldos lo más altos posibles»
Henry Ford

Tomás Moro,
un hombre para la eternidad

Reflexiones:
● Existen ideales, personas, principios por los que vale la pena dar la vida; principalmente porque renunciar a ellas significa vivir una vida vacía.
● El sentido del humor no abandona al sabio ni siquiera en el momento de la muerte.

«La tierra que no es labrada llevará
abrojos y espinas aunque sea fértil; así
es el entendimiento del hombre»

Teresa de Ávila,
y su obediencia

Reflexiones:
● Los mayores enemigos del cambio serán quienes mejor estaban en el régimen anterior y más pierden en el nuevo.

«Un hombre siempre tiene dos razones
para hacer lo que hace: la buena
y la verdadera»
J. Pierpont Morgan

Felipe Neri,
el párroco de Roma

Reflexiones:
● Es esa humildad de corazón, la mejor defensa contra la tristemente famosa enfermedad del poder.
Es más fácil exigir a otros aquello que uno ya se ha exigido a sí mismo.

«Nunca te das cuenta de lo que has
hecho; sólo puede ver lo que
queda por hacer»
Marie Curie

Galileo
y su rebeldía

Reflexiones:
● La rebeldía y la prudencia rara vez van de la mano y pocas combinaciones de aparentes opuestos dan mejores frutos.
● Las fuerzas que se oponen al cambio se combaten mejor desde la astucia que desde el enfrentamiento directo.

«Si se elige a los hombres honestos y
temerosos de Dios para ser capitanes,
los hombres honestos los seguirán…
Prefiero un capitán vestido de forma
humilde que sepa por lo que lucha y
ame aquello que sabe, antes que uno
de los que usted llama gentilhombres
y que no es nada más que eso»

Cromwell
y su incoherencia

Reflexiones:
● La coherencia es difícil de mantener cuando las ideas predicadas han surgido de concepciones simplistas y poco fieles a la realidad.

«El terror, sin virtud, es desastroso.
La virtud, sin terror, es impotente»
Maximilien Robespierre

Napoleón,
El precio de fracasar en la coordinación

Reflexiones:
● (…) la arrogancia, si se conjuga con una cierta ignorancia, es un peligro grave.
● El peligro de crear una dependencia excesiva del líder que haga que su ausencia reduzca la capacidad de reaccionar a las circunstancias cambiantes.

«Nuestra grandeza no radica tanto
en la capacidad de rehacer el mundo
como en la de rehacernos
a nosotros mismos»
Mahatma Gandhi

Shackleton
La odisea de un explotador
El hombre contra la naturaleza

Reflexiones:
● A mayor dificultad de los desafíos, más importante es la preparación.

«Para descubrimientos científicos, Scott;
Para una expedición rápida y eficiente,
Amundsen; pero, cuando el desastre
golpea y se pierde toda esperanza, cae de
rodillas y reza por un Shackleton»
Sir Raymond Priestley

Winston Churchill
Y la hora más gloriosa

Reflexiones:
● La grandeza de un líder no viene de su perfección, sino de su sentido de servicio.

«Sé el cambio que quieres
ver en el mundo»

Teresa, 
La madre de los pobres

Reflexiones:
● La oscuridad forja y prepara para una vida de entrega grandiosa.

«El hombre que no duda es un peligro para los demás»
Gregorio Marañón

Vaclav Havel,
en la encrucijada

Reflexiones:
● El carisma no siempre acompaña a un líder grande. El sentido de misión y la humildad, siempre.

«La cultura es la estrategia»



«Sólo porque algo no ocurre como se
planteó, no significa que sea inútil»
Thomas Alva Edison

Recibid un cordial saludo


[i] Platón (2003). Diálogos. Obra completa. Madrid: Gredos