Estimad@s amig@s
Sinopsis
La obra que el lector tiene en sus manos
se propone dar respuesta a las
peticiones de numerosos empresarios
y directivos que participan en los
programas de dirección y administración de empresas, impartidos por los
autores, acerca de esquemas sencillos y operativos que les orienten en su día a
día a la hora de afrontar las relaciones
laborales y las negociaciones
con los trabajadores y sus
representantes.
Estas páginas priman el enfoque práctico mediante la exposición
de casos reales y actuales, frente a despliegues eminentemente académicos, sin
olvidar que la aplicación de una buena teoría es indispensable para acelerar el aprendizaje en un mundo plural y globalizado.
«Lo más importante en una negociación es escuchar lo que no se dice»
Peter
F Drucker
Prólogo
(…) la negociación colectiva debe
otorgar flexibilidad a las empresas y seguridad a los trabajadores,
para favorecer la creación de empleo
(…)
(…) «La negociación colectiva está fuertemente
regulada por la legislación, y el conocimiento de las normas legales es
necesario para quien tiene que negociar» (…) ponen en valor el papel del
sindicato como interlocutor con experiencia y profesionalidad,
(…) la negociación colectiva se presenta como
un procedimiento de adopción de acuerdos entre sujetos que representan a grupos
con intereses distintos pero interdependientes (…) comunicación, negociación,
conflicto, presión y persuasión desarrolladas
por ambas partes negociadoras con el propósito de alcanzar un acuerdo.
(…) «En un mundo global
los intereses de empresarios y trabajadores de cada empresa están más cerca de
lo que piensan unos y otros. De que coincidan depende el mantenimiento de los
puestos de trabajo y la calidad de ellos, incluidos los salarios».
Juan
Pablo Riesgo Figuerola-Ferretti
«Nunca negociemos desde el temor y nunca
temamos negociar »
John F Kennedy
Presentación
(…) no hay nada más práctico
que una buena teoría, que ayude a acelerar el aprendizaje en un mundo plural
por global (…)
(…) la negociación correcta es siempre la corregida, que aprende de los errores cometidos y los supera con la tenacidad en
la actitud negociadora.
(…) Las empresas, hoy en
día, compiten globalmente con muchas armas y una de ellas es su estructura de relaciones laborales, en la que influye
notablemente la negociación colectiva.
«No podemos negociar con aquellos que dicen,
“lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable”»
John F Kennedy
Introducción
1.- El marco laboral
●
Qué se
negocia
●
Quien lo negocia
●
A qué niveles se negocia
2.- La realidad social
3.- La relación entre los sindicatos y la empresa
4.- La realidad de la propia empresa
«Nadie va a acabar
contento,
pero hay que
minimizar el conflicto»
Marcos Peña
Una negociación colectiva no es una tarea
para la cual nos solemos formar-preparar, pero que en cualquier momento se nos
puede reclamar que como directivo tomemos parte en ella en uno de los dos
lados de la mesa.
Para poder actuar de
manera justa, equitativa, ética, constructiva, etc., en cualquier tipo de negociación práctica, primero deberemos conocer la teoría.
En claves de la negociación colectiva los
profesores José Ramón Pin y Guido Stein consiguen que andemos un
camino desde un marco teórico hacia la realidad de lo que es una negociación laboral.
El aprendizaje teórico es necesario para poder después conducir de
forma exitosa cualquier tipo de tarea que se nos encomiende. Gracias a los casos
que ilustran el libro poner en valor los conocimientos
puede resultar más fácil.
«Haz lo posible por conocer a quién has de
enfrentar.
No te sientes nunca a tratar con un extraño»
Somers White
(…) ―cumplimiento y compromiso―
son las dos dimensiones de la relación laboral.
(…) la conflictividad no es la única estrategia
de relación con los sindicatos. Hay tres tipos de
estrategia:
● Evitar la sindicación o,
al menos, contenerla.
● Mantener a distancia los
roles receptivos de la empresa y el sindicato.
● Buscar la cooperación de
empresa y sindicato.
Para buscar el compromiso en la estrategia de
contención de la influencia sindical se refuerza la relación individual. Las clausulas
referidas a la retribución variable por objetivos o desempeño están dirigidas a
reforzar el compromiso fuera de la acción sindical.
(…) la negociación colectiva no es una
actividad romántico-reivindicativa por parte de los sindicatos ni un acto de
opresión-venganza por parte de la empresa. Todo lo contrario, eso exige
seriedad, profesionalidad, preparación y honestidad en los planteamientos (…)
(…) los convenios
sectoriales son una fuente de financiación
de patronales y aparatos sindicales, dado que cobran por realizarlos con sus
respectivos servicios profesionales (…)
El mejor modo de potenciar el papel de los sindicatos
es mejorar el ambiente de confianza en la compañía. Si el ánimo es de cooperación
leal, la posibilidad de crear valor se incrementa (…)
Conviene identificar las
prioridades de la parte contraria, intercambiando abiertamente los diferentes
intereses o, si no interesa sacar a la luz cuáles son nuestras prioridades,
porque ello debilite inexorablemente nuestra posición negociadora (…)
(…) toda negociación colectiva tiene como fin un
acuerdo (…) tal acuerdo implica renuncias
reciprocas, pero también ganancias (…) es un intercambio de intereses donde
el tópico «ganar-ganar» es el único en el que debe fundamentarse el acuerdo
final.
(…) si uno entrega primero
el borrador de redacción de los acuerdos, gana una posición muy
importante, ya que se discutirá sobre esta posición, no sobre la del contrario.
(…) si se convoca una huelga es para materializar el poder objetivo que deriva de la misma y
que su seguimiento mayoritario refuerce
la posición. Si no hay seguimiento de la huelga (…) se habrá perdido posición (…)
su poder radica más en la amenaza en la amenaza que en la capacidad de
ejecución.
El poder negociador es esencialmente dinámico y los buenos
negociadores aspiran a construir el suyo y deteriorar el del contrario (…) los
negociadores busca el transcurso del tiempo para dar con los momentos más
favorables. Una posición débil en un
momento determinado puede tornarse en
otra fuerte y viceversa.
Dejar pasar el tiempo,
cambiar de negociadores, hacer una concesión (ceder como vital algo que no lo
sea), amenazar, iniciar una huelga o cierre patronal, poner nuevos temas sobre
la mesa, replantear paquetes, compartir información adicional, elevar el
conflicto, etc., son formas de generar
alternativas y un nuevo clima de
negociación.
La priorización se puede clasificar en tres valores (VIA):
1.- Vital; lo constituye aquello en lo que cada parte no puede ceder.
2.- Importante; es lo que deberían obtener en mayor o menor grado.
3.- Accesorio; es aquello que si se consigue es perfecto, pero cuya
consecución se puede sacrificar sin grandes prejuicios.
(…) no olvidar que dar
algo por o a cambio de nada, al final no sirve de nada. En una negociación multi-oferta, como son las negociaciones colectivas, toda concesión
por parte de una de las partes, tiene que corresponder a otra por la parte
opuesta (…)
Los árbitros o mediadores
suelen ser personas respetadas por
ambas partes y con reconocimiento en
cuanto a su valía, independencia y ética profesional. Encontrarlos no es fácil y su aceptación por las
partes en conflicto es un proceso negociador (…)
«Trata de evitar el ultimátum,
podría arrinconarlos a ti y a tu oponente
en un callejón sin salida»
Jim Henning
Link de
interés
«Es difícil negociar cuando las partes desconfían»
Samuel Johnson
Recibid
un cordial saludo
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