lunes, 25 de octubre de 2021

Mayores dirigiendo bien: en forma más allá de los 80 años

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Tras muchos años de experiencia a nivel internacional en el campo de la dirección de empresas, en Mayores dirigiendo bien el profesor Pedro Nueno profundiza en la última etapa empresarial de diversos directivos y cómo evoluciona a medida que aumenta la esperanza de vida en buenas condiciones físicas y mentales.

Este libro se centra en la gestión y el gobierno de la empresa de un sector de la población para el que todavía no existen reglas y criterios de aplicación claros y efectivos Analizando diversos aspectos de la vida de los directivos más allá de los ochenta años como la jubilación, las expectativas de los más altos directivos, las regulaciones, el mercado, la relación con los clientes y los proveedores la organización de la sucesión, entre muchos otros, en estas páginas el lector encontrará que cuando nuestras capacidades nos lo permiten no hay ningún impedimento para dirigir con éxito más allá de los ochenta.

 

«Un buen modelo de negocio

es global»

Pedro Nueno

 

Introducción

(…) hay empresas, sobre todo familiares, en las que el Consejo ha elaborado unas normas para sustituir la Presidente o al Consejero Delegado por razones de tiempo de permanencia en el puesto, edad o resultados (…) el nombramiento como Consejero será por cuatro años prorrogables otros cuatro para Consejeros que en el momento de la posible prórroga no hayan alcanzado los setenta años. La presidencia de la empresa no tendrá un plazo predeterminado, pero el presidente será sustituido a partir de los setenta años en el momento en que se disponga de una alternativa adecuada. El propio Consejo puede supervisar el cumplimiento de estas normas, aunque muchos Consejos pasan está responsabilidad a su subgrupo, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones[i], integrada por algunos Consejeros con buen conocimiento de la empresa y eventualmente algún alto directivo.

 

 

 

«Nos gustaría que usted cogiera la jubilación anticipada, retrospectiva desde el día que comenzó a trabajar aquí»

 

En Mayores dirigiendo bien el profesor Nueno nos invita a reflexionar sobre dos temas que deben estar en la agenda de la alta dirección de la compañía.

 

El primero es, el buen gobierno. Los altos directivos y gobernantes siempre lo debemos tener presente, el hacer las cosas por el bien común teniendo siempre en la mente lo mejor para la compañía y sus stackeholders.

 

El segundo punto, es no jubilar —prescindir de las personas por la edad. No negaré la importancia de tener preparada la sustitución de las persona de vértice, pero cuando llegue el momento, no porque haya cumplido los 65 años. Cada vez más estamos viendo como los 65 son los nuevos 50. ¿Por qué prescindir de una persona que está en plenitud de facultades, presidiendo el Consejo de Administración de la compañía, planificando el largo plazo de la compañía, dando año tras año resultados positivos? ¿No sería más positivo dejarlo como Presidente pero ir seleccionando en la compañía o fuera de ésta perfiles con proyección para sustituirlo (cuando llegue la hora, insisto), que sean mentorizados por esta persona, le pueda transmitir conocimiento y sea su mentor?

 

La puerta debe estar abierta para aquellos profesionales que llegados a la edad de jubilación decidan tomar esa decisión, descansar, pasar a una segunda actividad, pero también debe estar la compañía preparada para aquellos que se quieran quedar.

 

Quedarse si, pero no a cualquier precio. Se debe someter como todos los Consejeros —altos directivos a una evaluación del desempeño y ser consciente que cuando este baje debería abandonar la compañía, incluso antes que esta le “obligase a hacerlo”, por responsabilidad debería ser el que diese el paso.

 

Hay debate, pero debemos abordarlo de manera constructiva, pensado siempre en la compañía, el largo plazo y sus stackeholders.

 

«No necesitamos reinventar la rueda,

solamente el informe de resultados»

 

(…) ¿Tiene sentido jubilarse con sesenta y cinco años y vivir en buen estado más de treinta y cinco años más? (…)

 

(…) ¿Qué puede ocurrir durante esos largos periodos de vida jubilados?, ¿Puede haber un periodo de larga inflación? (…)

 

(…) la experiencia de los altos directivos con más de ochenta años es extraordinaria, y en su carrera han vivido muchos cambios legales, fenómenos económicos y sociales, cambios de gobierno (…) sus aportaciones pueden ser muy valoradas (…) la experiencia de muchos de los directivos de cincuenta años o menos, aunque menos extensa, suele ser más internacional (…) tecnológica.

 

Algunas empresas familiares diversificadas tienen una buena organización para su gobierno. Puede haber un Consejo Familiar bajo el cual estén las varias empresas en distintos sectores en que con los años se ha invertido y, muchas veces, además, activos financieros que se han «guardado» a nivel familiar por si un día apareciese alguna nueva oportunidad que requiere una inversión, o por si hubiese un cambio económico que aconsejase apoyar financieramente a alguna de las empresas del «holding familiar» (…)

 

(…)  un conjunto de cambios, nuevas tecnologías, digitalización, internacionalización, fusiones y adquisiciones eleva la velocidad de las empresas. Quienes van con lentitud en estas cosas han de acabar vendiéndose o teniendo que cerrar si no llegan a tiempo a venderse, porque otras empresas pueden servir mejor a sus clientes y estos cambiaran de proveedor.

¿Pueden los directivos de más de ochenta años gestionar eso?

 

(…) los empresarios han de mantener relaciones sociales encontrándose en actos con otros empresarios, con políticos, expertos nacionales e internacionales (…)

 

(…) el networking bien hecho sirve para vender e incluso para iniciar el estudio de temas que pueden tener un interés importante para la empresa, y los Presidentes mayores de ochenta años lo saben y lo facilitan, evitando, eso sí, hacer cualquier declaración que pudiese hacerse pública.

 

En alguna empresa familiar puede ocurrir que, cuando un miembro de la familia, que es Presidente, alcanza la edad acordada para su sustitución, no haya nadie de la familia que pueda sustituirlo. En estos casos el Consejo deberá buscar una persona, en la empresa o fuera de ella, que cumpla con los conocimientos y requisitos necesarios para asumir la presidencia (…)

 

(…) es conveniente que esté claro que existe un proceso para sustituir al Presidente, aunque esto no vaya necesariamente ligado a la edad (…)

 

¿Piensan los mayores de ochenta años que están en el primer puesto de la empresa en cómo será su sucesión? La verdad es que sí (…)

 

(…) regulación en la que se establece que ha cierta edad el primer directivo ha de dejar su puesto. Es responsabilidad del Consejo que estas regulaciones se apliquen y, obviamente, su aplicación es esperada y no provoca ninguna crisis (…)

 

¿Qué pasará en los próximos años? Lo más probable es que haya un cambio social hacia la idea de atrasar la jubilación (…)

 

(…) queda mucha labor por hacer para que los empleados disfruten con su trabajo. Esto implica más formación y un mejor análisis de la organización del trabajo (…) escuchar e incluir recomendaciones acertadas que procedan de los trabajadores y sus mandos intermedios.

 

(…) veremos más directivos con más de ochenta años en el futuro (…) su preparación, su capacidad de estar al día, su relación con otros directivos, los buenos resultados conseguidos (…) busquemos la forma de organizar las cosas bien y valorar a los Presidentes más por la calidad de su gestión y menos por su edad.

 

(…) es conveniente incluir en el gobierno corporativo de las empresas algunas normas para la sustitución del Presidente, eso sí, con flexibilidad para que eso no deba ocurrir a una edad concreta.

 

«Un líder no es el que tiene el poder,

sino el que lo usa bien»

Nuria Chinchilla

 

Mayores dirigiendo bien

En forma más allá de los 80 años

Pedro Nueno

Plataforma

 

Link de interés

Dirigiendo con velocidad

Jubilado ¿Y ahora qué?; Emprender en la jubilación

Gracias, China

El Consejo 2020; El futuro de los consejos de administración

Cartas a un joven emprendedor

En busca de la mente

Trabajando el consejo de la empresa familiar

El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

La revolución de las canas

No puedes despedirme, soy tu padre

 

«Yo era un periodista de investigación

hasta que me investigaron a mí»

 

Recibid un cordial saludo


[i] La mencionada comisión también la podemos encontrar renombrada como Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Buen Gobierno.

Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Buen Gobierno de Telefónica 

jueves, 21 de octubre de 2021

La guerra de los robots; Cómo la tecnología está cambiando los conflictos armados

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La era de la robótica cambiará la sociedad del siglo XXI y también sus guerras, que no desaparecerán: serán diferentes. Las armas autónomas son capaces de matar y destruir sin necesidad de control humano. Esta facultad de una máquina inteligente para decidir sobre la vida de una persona ha movilizado a científicos y académicos, pero no tanto a las personas anónimas, más preocupadas por los problemas cotidianos y cercanos. Sin embargo, no estamos frente a un debate académico, sino ante una realidad que nos afecta -y afectará- a todos. En un intento de despertar el interés del público general sobre ello, el Coronel Francisco Rubio nos ofrece en este libro -con prólogo del periodista de RTVE David Corral Hernández- la oportunidad de conocer y entender un escenario inédito en el que las tecnologías son empleadas en contra de lo que se supone su esencia, aportar beneficio a la humanidad. El lector encontrará bastantes preguntas, muchas respuestas y la información o argumentos con los que formar su propia opinión sobre un mundo, completamente nuevo, que está surgiendo a nuestro alrededor.

 

«Nos fascinan los robots porque

son reflejos de nosotros mismos»

Ken Goldberg

 

Introducción

(...) una de las opciones que se barajan para garantizar el control humano y la gobernanza de todos los robots, no solo los militares, es la incorporación de un código ético en su programa.

 

(…) el derecho internacional humanitario prohíbe los métodos y medios de guerra que causen daño excesivo y sufrimiento innecesario (…)

 

«Podemos hacer robots que aprendan de los errores,

 pero el hombre todavía hace los mismos

 una y otra vez»

Anthony T. Hincks

 

La guerra de los robots, los robots guerreros, autónomos… ¿es ese el debate?, ¿tenemos suficientes elementos de juicio para poder emitir un veredicto?, ¿debemos ser capaces de formarnos una opinión?, ¿qué papel debe ocupar la ética en el desarrollo de algoritmos, inteligencia artificial, vehículos autónomos…?

 

Compre el libro con dos objetivos que creo he cumplido, primero era ser capaz de aumentar mi capacidad juiciosa y poder formular una mejor opinión, y segundo fortalecer mi obcecación con la necesidad de que todo algoritmo o similar necesita detrás un código ético.

 

No cierro la puerta a los robots, más bien todo lo contrario, solo pido de manera insistente que haya una reglas del juego claras, transparentes y en continua evolución. Estamos aprendiendo a la vez que haciendo, por tanto los argumentos que hoy demos por validos tendremos que ser capaces de cambiarlos a medida que los desarrollos vayan madurando.

 

Además de todo lo anterior creo necesario que todo robots debiera tener un botón de apagado, el ser humano debe tener siempre la ultima palabra y en caso de duda poderlo apagar, no quiero robots que sean soberanos para tomar decisiones que afectan a personas.

 

«Los robots son la nueva clase media.

 Y todos los demás serán empresarios o temporales»

James Altucher

 

(…) la robotización militar es una tendencia que, lejos de desacelerarse, experimentará un fuerte impulso a corto, medio y largo plazo (…) en la década de 2030, el ejército británico podría estar formado por noventa mil soldados y treinta mil robots (…)

 

Los ejércitos de masas ya no son determinantes en el campo de batalla porque la capacidad de movilizar grandes contingentes de fuerza ha dejado de aportar una superioridad militar efectiva (…)

 

El equipo del soldado del futuro se hará con materiales especiales como la fibra de carbono, proporcionará protección antibala, equipará un exoesqueleto activo que aliviará la carga física y dispondrá de sensores, navegadores y sistemas óptico-electrónicos de disminuirán su carga cognitiva, todo ello alimentado con fuentes de energía más eficientes (…)

 

El uso generalizado de los sistemas de armas autónomos modificará la naturaleza de la guerra de forma sustancial (…) una de las cuestiones que se plantean es si las maquinas convertirán los conflictos armados en versiones actualizadas de las guerras por delegación (…)

 

Los robot militares tampoco son mercenarios tecnológicos (…) los sistemas de armas autónomos, con toda su inteligencia artificial, carecen de voluntad para actuar con animo de lucro y tampoco tienen motivación ideológica o espíritu de servicio (…) no pueden elegir a quien sirven (…)   

 

¿Es moralmente exigible arriesgar la vida en combate?

 

La guerra tecnológica se combatirá con frecuencia a distancia y el manejo de los sistemas de armas estará a cargo, en buena medida, de personal civil, militarizando o no (…)

 

(…) «no se trata de limitar la inteligencia artificial, sino de introducir límites éticos en los robots, lograr que sean capaces de vivir en sociedad y, eso sí, rechazar de forma clara autónomos sin control humanos» (…)

 

(…) el ser humano debe ser siempre el último responsable de la actualización de una máquina, no solo en la identificación del objetivo sino en la selección y operación final. En términos generales, la inteligencia artificial no debería ser utilizada para reemplazar la toma de decisiones de los humanos en asuntos delicados que se basan en juicios o de moral.

 

(…) si un robot militar realiza una acción contraria al derecho internacional (…) ¿sobre quién debería actuar la justicia?

 

(…) el sentido común es más o menos homogéneo (común) en situaciones poco complejas, sin presión y en ausencia de emociones, todo lo contrario de lo que ocurre en la guerra. Durante el combate, la forma de actuar dejar de ser común. Cada soldado reacciona de forma personal y distinta ante el miedo, la tensión, el dolor y el agotamiento (…) uno de los objetivos de la instrucción militar es conseguir que el combatiente responsa de manera resolutiva, rápida y poco menos que automatizada ante situaciones en las que, para sobrevivir, tiene que actuar casi sin pensar.

 

(…) la introducción de un código ético en la programación de los robots inteligentes militares o civiles, es una de las acciones que se plantean con más insistencia para asegurar que en todo momento se mantienen al servicio de las personas (…)

 

(…) las tres leyes de la robótica formuladas por Isaac Asimov han quedado desfasadas y no pueden ser el referente para desarrollar las cartas éticas de los robots (…)


1.   Un robot no hará daño a un ser humano ni, por inacción, permitirá que el ser humano sufra daño.

2.   Un robot debe cumplir las órdenes dadas por los seres humanos, a excepción de las que entren en conflicto con la primera ley.

3.   Un robot debe proteger su propia existencia en la medida en que esta protección no entre en conflicto con la primera o segunda ley.

 

(…) nos encontramos en un acelerado proceso de automatización de la guerra, algo normal, por otra parte. Lo mismo que la industrialización tuvo enormes consecuencias en todas las actividades sociales del siglo XX, incluidas las guerras, la robotización también cambiara la sociedad del siglo XXI y sus guerras. Los conflictos armados no desaparecerán; serán diferentes.

 

La cuestión ética no se solventa con tecnología (…) la conciencia pública, aún en formación (…) será contraria a delegar acciones críticas del combate en los robots militares.

 

(…) la regulación tendría que garantizar que la maquina no decida la muerte de una persona, para lo que es imprescindible retener el control humano significativo sobre las funciones críticas del combate (…)

 

La regulación del control humano se debería complementar (…) con la incorporación de filtros éticos en la programación de los robots militares (…)

 

Insistir en la prohibición total de las armas autónomas letales puede ser un ejercicio de adoctrinamiento o de ingenuidad, pero, en todo caso, es una pérdida de tiempo.

 

«(…) simplemente no se puede diferenciar entre un robot

 y el mejor de los seres humanos»

Isaac Asimov

 

La guerra de los robots

Cómo la tecnología está cambiando los conflictos armados

Francisco Rubio Damián

PREGUNTA

 

Link de interés

The utility of force

La singularidad está cerca: cuando los humanos trascienden a la biología

Ghost Robotics expone las capacidades de su perro robot armado

Liderar personas con inteligencia artificial; Cambio y digitalización

 

«La robótica está empezando a cruzar esa línea

desde el movimiento absolutamente primitivo

 hasta el movimiento que se asemeja al comportamiento

 animal o humano»

J. J. Abrams

 

Recibid un cordial saludo

martes, 12 de octubre de 2021

Consejos para Consejos; El Consejo como el activo más valioso

Estimados amig@s

Sinopsis

Contar con un Consejo acorde a las exigencias del siglo XXI y post Covid-19 permitirá capitalizar la experiencia de sus miembros y obtener resultados de manera más veloz y asertiva, en un mundo cada vez más incierto.

Este libro proporciona información para poder crear y gestionar un Consejo de Administración exitoso. Trata temas tan diversos como la forma de reclutar a sus miembros, qué perfil se debe buscar, el gobierno corporativo que se debe seguir, cómo aprovechar la tecnología disponible, la importancia de la diversidad en los consejos, leyes, las prácticas de alto rendimiento, la responsabilidad social corporativa, y por último estrategias, consejos, reflexiones y experiencias personales y profesionales.

La estructura del libro es flexible y permite al lector abordar cada uno de los capítulos de forma independiente y contrastar las experiencias de cada uno de los autores.

 

«Quod natura non dat,

Salmantica non præstat[i]»

 

Prólogo

Hablar de Consejos de Administración hoy es hablar de multitud de asuntos importantes: de responsabilidad, de compromiso, de propósito, de buen gobierno corporativo, de control de riesgos emergentes en las compañías, de gestión de crisis, de uso eficiente de los recursos, de trasparencia, de decisiones éticas, de cultura corporativa...

 

Las compañías en las que unos y otros trabajamos, bien como Consejeros Independientes o como Consejeros Ejecutivos y directivos del más alto nivel, nos obligan a definir una hoja de ruta que establezca nuestras prioridades estratégicas de una forma trasparente y clara.

 

De tal modo que, desde la credibilidad de nuestras propuestas y

nuestro modelo de negocio, los inversores sigan apostando de manera firme y estable por nuestras empresas, porque de ellos depende la salud financiera de nuestra cuenta de resultados. Solo así estaremos construyendo y transmitiendo la confianza que los nuevos corpsumers, es decir, consumidores y, al mismo tiempo, prescriptores, están demandando para identificarse y fidelizarse con nuestra marca.

 

Todo esto exige, hoy más que nunca, poner el foco en una nueva cultura corporativa, me atrevería a calificar como estratégica, en la que las personas son el elemento clave que nos diferencia de nuestros competidores. Y que funciona, por tanto, como garantía de éxito para nuestras empresas.

 

¿Cómo podremos lograrlo? A través de un liderazgo humanista, de cercanía, de empatía, resiliente ante las adversidades que, con espíritu positivo, supere las diferentes barreras y dificultades que se presenten, siempre yendo más allá.

 

Como el Consejo está constituido por personas, yo quiero, por medio de estas líneas, apelar a la responsabilidad individual de cada uno de los Consejeros que lo componen, de manera muy especial a los Consejeros Independientes, llamados a aportar el rigor profesional y experiencia de gestión de tantos años de servicio en el sector. Y, sin duda, haciéndolo no solo desde la inmediatez de los problemas a resolver, sino desde esa visión geoestratégica tan cambiante que nos rodea. Porque sabemos que todo lo que pase out se convierte en in en menos tiempo de lo que nos gustaría.

Isabel Tocino

 

«En momentos de crisis,

solo la imaginación es más potente que el conocimiento»

Albert Einstein

 

Todo consejo que ayude a profesionalizar los Consejos de Administración es bienvenido. Consejos para Consejos, es una obra escrita a catorce manos donde cada uno de los Consejeros intenta aconsejarnos desde su mejor perspectiva como profesionalizar el Consejo, como crecer en nuestro desempeño como Consejeros para hacer más sostenibles las compañías y trascender.

 

«No es difícil gobernar,

basta con no ofender a las familias nobles»

Mencio

 

Reflexiones y experiencias en materia de gobierno corporativo

(…) ¿Cuántos Consejos de Administración hay en el que existan Consejeros «digitales» o expertos en comunicación o en inteligencia emocional en las empresas? (…) la tecnología es el motor de cambio más importante en todas las industrias (…) es imprescindible garantizar una buena base tecnológica que asegure la consolidación y crecimiento de las empresas.

 

Al Presidente del Consejo de Administración le corresponde entre otras muchas funciones: (i) presentar el plan de trabajo, (ii) convocar reuniones, (iii) proveer o dar acceso a toda la información requerida, (iv) dirigir y moderar los debates durante las sesiones, promoviendo apertura y honestidad en la comunicación, (v) autorizar la presencia de invitados, (vi) pedir votación, (vii) ejercer las medidas necesarias para el mejor desarrollo de la reunión, e (viii) implementar las decisiones del Consejo de administración.

Alejandro Creel Cobián

 

La trascendencia en el Consejo

Si el Consejo fomenta la trascendencia procurará que al frente de las principales tareas se ubiquen personas capaces, sobre todo líderes entrañables, capaces de mirar a la cara, de inspirar confianza, de entusiasmar y pedir disculpas. Un Consejo con Visión de trascendencia no castiga y reprende, pero si analiza, sugiere, corrige y comprende.

Mario Carlos Saldívar Villareal

 

Consejos de alto rendimiento

No se trata de tener Consejos lucidores de los que se pueda presumir y que no cumplan con su misión (…)

 

El hecho de que miembros del Consejo posean acciones de la compañía en proporciones significativas no necesariamente significa que tengas las habilidades, formación o tiempos suficientes para desempeñar el cargo eficiente y diligentemente (…)

 

Partiendo de la base que el disentimiento no es deslealtad y, por ende, no debe penalizarse de forma alguna, surgirán las siguientes cuestiones:

 

•  ¿Cuánto ayuda una cultura del disentimiento al buen funcionamiento del Consejo? (…)

• Esta cultura ¿Debe promoverse o está en la naturaleza de los Consejeros seleccionados? (…)

¿Nos lleva a múltiples confrontaciones? (…)

• En las discusiones, ¿Hay ganadores o perdedores? (…)

¿Todos los temas deben ser objeto de discusión? (…)

Gustavo Vergara

 

Reputación y gobierno corporativo: las dos caras de la misma moneda llamada confianza

(…) las funciones de comunicación y de gobierno corporativo (…) su factor común (…) no es otro que la confianza (…) «haz lo que dices; di lo que haces; y demuéstralo» (…)

Hacer lo que se dice, está directamente ligado con el gobierno corporativo, porque tiene que ver con el proceso de toma de decisiones y ejecución.

Decir lo que se hace, está directamente ligado con lo comunicación.

Demostrarlo, no es otra cosa que rendir cuentas.

Nuria Vilanova

 

Consejeros digitales: ¿moda o necesidad?

(…) Todo profesional necesitará una media de 101 días de capacitación para mantener su empleabilidad antes del año 2022[ii] (…) los profesionales que no se preparan para el futuro se convierten (…) en un peligroso freno para sus empresas.

 

(…) ¿Afecta también está alerta a los miembros de un Consejo?, ¿Cuál será en nivel de formación que necesitarán para estar correctamente preparados para cumplir su función con las máximas garantías?, ¿Serán más jornadas o menos?, La respuesta dependerá del Consejo y del histórico de cada Consejero (…)

 

(…) ¿Por qué es tan importante incorporar perfiles digitales en el Consejo de Administración de una empresa?

Silvia Leal

 

Importancia de la tecnología de información en la empresa y en el Consejo

(…) la empresa y, a su vez el Consejo requieren conocer y tener la mejor tecnología de la información para anticiparse a nuevas formas de hacer negocios y gestionar su información directiva y su Consejo.

Raúl Ramírez

 

El reclutamiento de los Consejeros de alto nivel

Si se determina que se requiere un Consejero más, antes de iniciar la búsqueda, se debe realizar un análisis de los objetivos de la compañía, el momento en que se encuentra y la expectativa que se tendrá con esa persona. ¿Cuáles son los planes que se tienen a futuro?, ¿Qué especialización se requiere para lograrlos?, ¿Cuáles son las prioridades del Consejo actual?, ¿Cuáles son los intereses de los accionistas?, ¿Qué se busca lograr con ese talento?, ¿Qué perfil generara más empatía con la organización?

 

Se deben estudiar las características de los miembros actuales y definir cómo complementarlos con una perspectiva diferente. Es deseable que exista empatía entre los Consejeros y la cultura organizacional.

Monica Flores

 

Diversidad e inclusión en los Consejos de Administración: una tarea de todos

La diversidad es aceptar las diferencias, la inclusión es aprovecharlas para lograr más.

 

(…) ¿Cómo podemos aprovechar mejor las competencias directivas de las mujeres para una mejor organización de la sociedad, para un mayor desarrollo profesional de cada mujer en la compañía y, finalmente, para un mejor resultado financiero de la empresa?

Martha Rivera Pesquera

 

Aconsejar es preguntar.

Habilidades de un buen Consejero

«La pregunta es la más creativa de las conductas humanas»[iii].

 

Las preguntas son la «llave mágica» que abre la mente del ser humano. Los buenos Consejeros hacen preguntas que no solo llevan a respuestas descriptivas, sino que son capaces de generar imágenes en la mente de quienes las responden en ese momento (…)

 

Cuanto mejores preguntas hagamos, mejores serán los resultados de la reflexión que las otras personas obtendrán (…)

Julio Rodríguez Díaz

 

La estrategia del negocio desde el Consejo de Administración

Los Consejos de Administración (…) deben tener un papel protagonista en la definición de la estrategia de negocio (…)

 

Esta función requiere disciplina para revisar avances en iniciativas de cambio, con base en análisis de información cuantitativa y cualitativa que vayan más allá de las cifras financieras (…)

 

¿Por qué cuesta tanto trabajo que los Consejo de Administración dediquen tiempo suficiente a la estrategia del negocio y a su ejecución, cuando esto es el fundamento para la permanencia de las empresas a largo plazo?

 

Las tres funciones del Consejo de Administración

Contacto: dando acceso a la organización a recursos críticos a través de las redes que tienen los Consejeros.

Consultor: ofreciendo alternativas de acción al director general, aprovechando la experiencia y las capacidades que tienen los Consejeros.

Control: asegurando que la empresa esté ejecutando los planes y esté usando los recursos de forma adecuada y consistente con los acuerdos del Consejo.

 

Unas preguntas fundamentales son: ¿Hasta qué punto conviene involucrar al Consejo de Administración en la creación de la estrategia?, ¿El Consejo debe aprobarla, cuestionarla o participar en su creación, en un proceso iterativo?

 

(…) ¿Cómo involucraría a su Consejo de Administración en la generación y seguimiento de la estrategia de su empresa?

Francisco A. Beltrán

 

Profesionalización e institucionalización de Consejos de Administración

Durante mucho tiempo el papel del Consejero era aconsejar, y se buscaba a personas de renombre para dar visibilidad y credibilidad a las empresas y así mejorar la imagen pública.

 

«El Consejero está evolucionando de ser una figura pasiva de apoyo a una figura activa que guía y monitorea con responsabilidad. Estamos viviendo la profesionalización del Consejo como el centinela del gobierno corporativo».

Mónica Loaiza

 

El gobierno corporativo en las instituciones del sistema financiero bursátil

Entre las nuevas responsabilidades de los miembros de los Consejos de Administración figura la determinación, la instrumentalización y el cuidado de una cultura de riesgos solvente y congruente con el apetito de los accionistas, con la evolución del negocio y, deseablemente, con el potencial de posicionamiento de mercado (…) la responsabilidad de los Consejeros Independientes ha crecido de manera importante, no solamente en su papel de custodios de la solvencia y la fortaleza financiera (…) sino también como contrapeso determinante en la conducción de los negocios (…)

Juan Manuel Ugarte

 

Mi experiencia en los Consejos

El papel de los Consejeros en las organizaciones so siempre está bien entendido. Ser Consejero conlleva una gran responsabilidad y compromiso y requiere de características especificas que se deben poseer para desempeñar bien esta función. El /la Consejero /a representa a los accionistas y es corresponsable de asegurar que el negocio sea capaz de otorgar un valor sostenible a largo plazo.

 

Para ser Consejero se requiere planear las actividades con anticipación y prepararse para ellas. Se debe tener la claridad de lo que implica en responsabilidades y en tiempos, tener un buen entendimiento de su función y una buena preparación previa (…)

 

(…) una de las mayores habilidades que puede poseer un /a Consejero /a es dominar el arte de preguntar:

 

«Buenas preguntas son muchas veces más poderosas que buenas respuestas. Buenas preguntas retan el pensamiento, hacen ver el problema desde otra perspectiva y lo redefinen. Son un balde de agua fría sobre nuestras presunciones más queridas y nos obligan a salir del pensamiento tradicional. Nos motivan a aprender y descubrir más. Nos recuerdan qué es lo más importante es nuestras vidas».

 

Ser Consejero es un honor y una gran responsabilidad, puesto que no se trata solo de ganar dinero, sino que se trata de aportar para mejorar la empresa y, a través de ella, mejorar a la sociedad y al mundo en el que vivimos.

 

Quedarse como Consejero /a en una empresa donde los valores no coinciden con los de uno /a mismo /a y donde la empresa no toma en cuenta sus aportaciones, no es una opción (…) ¿Qué sentido tiene seguir aquí? Hay que ser consistente con los propios principios y valores, así como con los objetivos que uno /a se marcó para ser un buen /a Consejero /a.

Simona Visztova

 

«Lo que te trajo hasta aquí,

no te llevara hasta allá»

Goldsmith y Reiter

 

Consejos para Consejos

El Consejo como el activo más valioso

Julio Rodríguez ©

Gustavo Vergara ©

EUNSA

 

Link de interés

Consejos

Trabajando el Consejo de la empresa familiar

• El Consejo de familia y su función de gobierno en la empresa Familiar

• Gobierno institucional; La dirección colegiada

• Génesis del Consejo

• El Consejo 2020; El futuro de los consejos de administración

La dirección de las organizaciones; Remando contracorriente

 

«El consejo,

bueno es;

pero creo que es de las medicinas

que menos se gastan y se gustan»

Quevedo

 

Recibid un cordial saludo


[i] Lo que la naturaleza no da, Salamanca no lo otorga

[ii] Ratchera y Leopold, World Economic Forum, 2018

[iii] Osborn