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lunes, 15 de abril de 2024

Silver surfers: El futuro laboral es para los mayores de 40

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Sabías que nuestra esperanza de vida se incrementa cinco horas cada día? Hemos conseguido vivir más, vivir mejor. La edad cronológica del ser humano se está alargando hasta los 100 años y biológicamente somos y parecemos 10 años más jóvenes. A la vez, la escasez de nacimientos provoca un ritmo de envejecimiento social del 150%. Esto desembocará en un fenómeno demográfico insólito: en 2050 habrá más personas mayores de 65 que menores de 5 años.

Esta pirámide social invertida afecta a todo, especialmente al trabajo. La fuerza laboral recaerá demográficamente en los profesionales séniors de 40, 50 y 60 años que, pese a estar en el tramo de edad en el que más discriminación laboral, prejuicios y barreras invisibles se generan, quieren seguir aportando valor y no aceptan un presente-futuro invisible e inactivo. Los Silver surfers son generadores y receptores de una nueva economía (silver economy), diseñan con energía su hoy a la vez que planifican estratégicamente su mañana.

Nuestra nueva larga vida laboral nos invita y obliga a desarrollarnos como trabajadores ágiles, en continuo aprendizaje, para convertirnos en exploradores de soluciones de lo desconocido. ¿Qué competencias debemos adoptar? ¿Cómo podemos poner en valor nuestro talento? ¿Y las empresas están preparadas? Ahora es el momento de que las compañías generen una adecuada política de age management, pues el futuro será para los robots, la inteligencia artificial y los jóvenes, sí, pero en combinación con el poder de los Silver surfers, cuyo talento plateado marcará la diferencia.

 

«Cuando el futuro es incierto la educación no es el objetivo,

sino el camino»[i]

 

Prólogo[ii]

Hoy vivimos varias generaciones en el mismo plató de trabajo, nuestra población crece por la cola (pirámide invertida) y la necesidad de agilidad, innovación y rentabilidad aumenta. Este novedoso fenómeno demográfico es tan rico como complejo de gestionar, por lo que un libro como Silver surfers resulta vital para los profesionales (autónomos o por cuenta ajena), empresarios, profesionales de recursos humanos y líderes.

Ya sabemos que ser millennial es una actitud ante la vida, una mentalidad, más allá de la edad con la que uno cuente (…)

• Carreras más largas…

Learning Agility…

• El papel de las empresas…

 

Como profesional de recursos humanos, si me preguntaran cuál debería ser el estado ideal de los empleados de hoy en día (…) deben estar incómodamente motivados (…) «los únicos que están en riesgo son tanto los empleados como las empresas que se sientan demasiado cómodos».

 

«No dejemos nunca de surfear,

de aprender»[iii]

 

Introducción

Es el momento de repensar no solo qué significa trabajar, sino la naturaleza misma del trabajo. Construir una buena vida longeva activa y participar en la concienciación social de que sumar años nunca resta, multiplica.

 

«El profesional del futuro

es un trabajador ágil»[iv]

 

¿En qué etapa vital estamos? La respuesta dependerá si le preguntas a mi DNI o a mi cerebro. El primero dirá que soy un profesional de más de cincuenta años que las canas han entrado en escena y que va siendo hora de tomarse las cosas con más calma. Si por el contrario le preguntas a mi cabeza, te dirá que tengo las mismas ganas de luchar o más que cuando era más joven.  

 

Lo anterior podría ser una de las reflexiones que podemos extraer de Silver surfer donde Raquel Roca nos invita a reinventarnos, no envejecer de manera inactiva, continuar siendo profesionales en continua evolución (mentalidad knowmads), no rendirnos, nos queda mucho que aportar, compartir, enseñar, aprender…

 

Somos una generación con cuerda para rato, no bajemos los brazos, no dejemos de trabajar, explorar, luchar, perseguir… una longevidad activa… soy mayor de 40 y tengo un gran futuro por delante.

 

«La empresa innovadora es aquella que

tiene a todos sus miembros en alerta creativa»[v]

 

Silver surfer es quien, a partir de los 40 años, se preocupa por cuidar y planificar su nueva longevidad profesional. También te hace silver esa sabiduría, inteligencia emocional y pensamiento transversal que se adquiere con la edad. Es, por tanto, un momento perfecto para impulsar el cambio en nosotros, en nuestros entornos, en los demás.

 

No podemos pensar en desprendernos de las personas séniors porque, en casi todo el mundo, los mayores de 40 y 50 años vamos a ser el 50% de la fuerza laboral.

 

Transición silver surfer

• Reflexiona ¿Qué quiero?

• Explora ¿Cómo, dónde?

• Conecta ¿Con quién?

• Elige ¿Para qué?

• Haz el equipaje

• Actúa

 

Ciclo de aprendizaje ágil

• Innovar

• Actuar

• Reflexionar

• Tomar riesgos

• No defenderse

 

Competencias digitales

• Sumar conocimientos economía digital

• Aplicar autogestión virtual

• Dominar comunicación digital

• Saber trabajar en red

• Tener orientación al e-cliente

• Desarrollar estrategia online

 

«La soledad es lo que de verdad nos mata»[vi]

 

Silver surfers

El futuro laboral es para los mayores de 40

Raquel Roca

LID editorial

 

Link de interés

knowmads Los trabajadores del futuro

La segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa ejecutiva

• Jubilado ¿Y ahora qué? Emprender en la jubilación

Reinventarse: tu segunda oportunidad

 

«Jamás se descubriría nada

 sí nos considerásemos satisfechos con las cosas descubiertas»[vii]

 

ABRAZOTES


[iii] Ídem

[iv] Raquel Roca

[v] Ídem

[vi] Ídem

[vii] Séneca

lunes, 25 de octubre de 2021

Mayores dirigiendo bien: en forma más allá de los 80 años

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Tras muchos años de experiencia a nivel internacional en el campo de la dirección de empresas, en Mayores dirigiendo bien el profesor Pedro Nueno profundiza en la última etapa empresarial de diversos directivos y cómo evoluciona a medida que aumenta la esperanza de vida en buenas condiciones físicas y mentales.

Este libro se centra en la gestión y el gobierno de la empresa de un sector de la población para el que todavía no existen reglas y criterios de aplicación claros y efectivos Analizando diversos aspectos de la vida de los directivos más allá de los ochenta años como la jubilación, las expectativas de los más altos directivos, las regulaciones, el mercado, la relación con los clientes y los proveedores la organización de la sucesión, entre muchos otros, en estas páginas el lector encontrará que cuando nuestras capacidades nos lo permiten no hay ningún impedimento para dirigir con éxito más allá de los ochenta.

 

«Un buen modelo de negocio

es global»

Pedro Nueno

 

Introducción

(…) hay empresas, sobre todo familiares, en las que el Consejo ha elaborado unas normas para sustituir la Presidente o al Consejero Delegado por razones de tiempo de permanencia en el puesto, edad o resultados (…) el nombramiento como Consejero será por cuatro años prorrogables otros cuatro para Consejeros que en el momento de la posible prórroga no hayan alcanzado los setenta años. La presidencia de la empresa no tendrá un plazo predeterminado, pero el presidente será sustituido a partir de los setenta años en el momento en que se disponga de una alternativa adecuada. El propio Consejo puede supervisar el cumplimiento de estas normas, aunque muchos Consejos pasan está responsabilidad a su subgrupo, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones[i], integrada por algunos Consejeros con buen conocimiento de la empresa y eventualmente algún alto directivo.

 

 

 

«Nos gustaría que usted cogiera la jubilación anticipada, retrospectiva desde el día que comenzó a trabajar aquí»

 

En Mayores dirigiendo bien el profesor Nueno nos invita a reflexionar sobre dos temas que deben estar en la agenda de la alta dirección de la compañía.

 

El primero es, el buen gobierno. Los altos directivos y gobernantes siempre lo debemos tener presente, el hacer las cosas por el bien común teniendo siempre en la mente lo mejor para la compañía y sus stackeholders.

 

El segundo punto, es no jubilar —prescindir de las personas por la edad. No negaré la importancia de tener preparada la sustitución de las persona de vértice, pero cuando llegue el momento, no porque haya cumplido los 65 años. Cada vez más estamos viendo como los 65 son los nuevos 50. ¿Por qué prescindir de una persona que está en plenitud de facultades, presidiendo el Consejo de Administración de la compañía, planificando el largo plazo de la compañía, dando año tras año resultados positivos? ¿No sería más positivo dejarlo como Presidente pero ir seleccionando en la compañía o fuera de ésta perfiles con proyección para sustituirlo (cuando llegue la hora, insisto), que sean mentorizados por esta persona, le pueda transmitir conocimiento y sea su mentor?

 

La puerta debe estar abierta para aquellos profesionales que llegados a la edad de jubilación decidan tomar esa decisión, descansar, pasar a una segunda actividad, pero también debe estar la compañía preparada para aquellos que se quieran quedar.

 

Quedarse si, pero no a cualquier precio. Se debe someter como todos los Consejeros —altos directivos a una evaluación del desempeño y ser consciente que cuando este baje debería abandonar la compañía, incluso antes que esta le “obligase a hacerlo”, por responsabilidad debería ser el que diese el paso.

 

Hay debate, pero debemos abordarlo de manera constructiva, pensado siempre en la compañía, el largo plazo y sus stackeholders.

 

«No necesitamos reinventar la rueda,

solamente el informe de resultados»

 

(…) ¿Tiene sentido jubilarse con sesenta y cinco años y vivir en buen estado más de treinta y cinco años más? (…)

 

(…) ¿Qué puede ocurrir durante esos largos periodos de vida jubilados?, ¿Puede haber un periodo de larga inflación? (…)

 

(…) la experiencia de los altos directivos con más de ochenta años es extraordinaria, y en su carrera han vivido muchos cambios legales, fenómenos económicos y sociales, cambios de gobierno (…) sus aportaciones pueden ser muy valoradas (…) la experiencia de muchos de los directivos de cincuenta años o menos, aunque menos extensa, suele ser más internacional (…) tecnológica.

 

Algunas empresas familiares diversificadas tienen una buena organización para su gobierno. Puede haber un Consejo Familiar bajo el cual estén las varias empresas en distintos sectores en que con los años se ha invertido y, muchas veces, además, activos financieros que se han «guardado» a nivel familiar por si un día apareciese alguna nueva oportunidad que requiere una inversión, o por si hubiese un cambio económico que aconsejase apoyar financieramente a alguna de las empresas del «holding familiar» (…)

 

(…)  un conjunto de cambios, nuevas tecnologías, digitalización, internacionalización, fusiones y adquisiciones eleva la velocidad de las empresas. Quienes van con lentitud en estas cosas han de acabar vendiéndose o teniendo que cerrar si no llegan a tiempo a venderse, porque otras empresas pueden servir mejor a sus clientes y estos cambiaran de proveedor.

¿Pueden los directivos de más de ochenta años gestionar eso?

 

(…) los empresarios han de mantener relaciones sociales encontrándose en actos con otros empresarios, con políticos, expertos nacionales e internacionales (…)

 

(…) el networking bien hecho sirve para vender e incluso para iniciar el estudio de temas que pueden tener un interés importante para la empresa, y los Presidentes mayores de ochenta años lo saben y lo facilitan, evitando, eso sí, hacer cualquier declaración que pudiese hacerse pública.

 

En alguna empresa familiar puede ocurrir que, cuando un miembro de la familia, que es Presidente, alcanza la edad acordada para su sustitución, no haya nadie de la familia que pueda sustituirlo. En estos casos el Consejo deberá buscar una persona, en la empresa o fuera de ella, que cumpla con los conocimientos y requisitos necesarios para asumir la presidencia (…)

 

(…) es conveniente que esté claro que existe un proceso para sustituir al Presidente, aunque esto no vaya necesariamente ligado a la edad (…)

 

¿Piensan los mayores de ochenta años que están en el primer puesto de la empresa en cómo será su sucesión? La verdad es que sí (…)

 

(…) regulación en la que se establece que ha cierta edad el primer directivo ha de dejar su puesto. Es responsabilidad del Consejo que estas regulaciones se apliquen y, obviamente, su aplicación es esperada y no provoca ninguna crisis (…)

 

¿Qué pasará en los próximos años? Lo más probable es que haya un cambio social hacia la idea de atrasar la jubilación (…)

 

(…) queda mucha labor por hacer para que los empleados disfruten con su trabajo. Esto implica más formación y un mejor análisis de la organización del trabajo (…) escuchar e incluir recomendaciones acertadas que procedan de los trabajadores y sus mandos intermedios.

 

(…) veremos más directivos con más de ochenta años en el futuro (…) su preparación, su capacidad de estar al día, su relación con otros directivos, los buenos resultados conseguidos (…) busquemos la forma de organizar las cosas bien y valorar a los Presidentes más por la calidad de su gestión y menos por su edad.

 

(…) es conveniente incluir en el gobierno corporativo de las empresas algunas normas para la sustitución del Presidente, eso sí, con flexibilidad para que eso no deba ocurrir a una edad concreta.

 

«Un líder no es el que tiene el poder,

sino el que lo usa bien»

Nuria Chinchilla

 

Mayores dirigiendo bien

En forma más allá de los 80 años

Pedro Nueno

Plataforma

 

Link de interés

Dirigiendo con velocidad

Jubilado ¿Y ahora qué?; Emprender en la jubilación

Gracias, China

El Consejo 2020; El futuro de los consejos de administración

Cartas a un joven emprendedor

En busca de la mente

Trabajando el consejo de la empresa familiar

El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

La revolución de las canas

No puedes despedirme, soy tu padre

 

«Yo era un periodista de investigación

hasta que me investigaron a mí»

 

Recibid un cordial saludo


[i] La mencionada comisión también la podemos encontrar renombrada como Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Buen Gobierno.

Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Buen Gobierno de Telefónica