lunes, 29 de julio de 2024

El problema de arrancar en frío: Cómo lanzar y escalar efectos de red

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Andrew Chen, experto mundialmente reconocido en el lanzamiento de plataformas de red, que fue ejecutivo de Uber y ahora es general partner de Andreessen Horowitz, explica en este libro cuáles son las claves para conseguir arrancar un proyecto desde cero y crear un círculo virtuoso que permita que el negocio despegue.

El autor no solo explica paso a paso la manera correcta de hacerlo, sino que detalla los aciertos y errores de startups exitosas como LinkedIn, Twitch, Zoom, Dropbox, Tinder, Uber, Airbnb o Pinterest.

En definitiva, este es un libro imprescindible para quien esté gestionando un negocio de red o piense en lanzarlo. Y sus lecciones son válidas para cualquiera que esté emprendiendo un negocio o quiera emprenderlo en un futuro.

 

«Los grandes productos tardan en ser desarrollados (…)

fue un éxito de la noche a la mañana que llevó años»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) un buen ponente y docente siempre tiene que tener una historia que contar, saber contarla y querer contarla (...)

 

«Mi público, sobre todo, no quiere leer explicaciones.

Es aburrido, quiere leer opiniones»[iii]

 

Introducción

(…) Uber podría parecer una aplicación sencilla; al fin y al cabo, la premisa era siempre pulsar un botón y conseguir un viaje. Pero bajo su aparentemente básica interfaz de usuario se escondía una com­pleja operación global necesaria para sostener el negocio. La aplicación se asentaba en una amplia red mundial de redes más pequeñas, que representaban ciudades y países. Cada una de estas redes tenía que ponerse en marcha, escalarse y defenderse de los competidores, a cualquier hora del día.

 

(…) se consideraban los directores generales de sus mercados, responsables de los ingresos y los resultados, de los esfuerzos de miles de personas de operaciones; y siempre estaban cerca de los problemas más complicados del negocio (…) añadir más conductores a la red de Uber era una de las palancas más importantes que teníamos para hacer crecer el negocio.

 

Mi paso por Uber fue una experiencia inolvidable. Pude ver cómo una empresa emergente crecía hasta tener decenas de miles de empleados, millones de clientes y miles de millones de ingresos. Vi cómo los nuevos productos empezaban de cero y luego escalaban rápidamente hasta dominar el mercado (…)

 

(…) El concepto efecto de red se ha convertido casi en un cliché. Es un remate a preguntas difíciles, como «¿qué pasa si tu competencia va detrás de ti?». Efecto de red. «¿Por qué dices que esto seguirá cre­ciendo tan rápido como hasta ahora?». Efecto de red. «¿Por qué hemos de financiar tu empresa en lugar de la empresa X?». Efecto de red. Todas las empresas emergentes afirman tenerlo, y se ha convertido en una explicación estándar del porqué las empresas de éxito salen adelante.

 

(…) ¿Cómo se puede oír algo miles de veces y seguir sin entenderlo totalmente?

 

(…) ¿Qué son realmente los efectos de red? ¿Cómo se aplican a tu negocio? ¿Cómo sabes si tu producto los tieney qué otros productos no los tienen? ¿Por qué son tan difíciles de crear y cómo se crean? ¿Puedes añadir una red a tu producto a posteriori? ¿Cómo afectan a las métricas de tu negocio, a nivel táctico? ¿Es realmente correcta la ley de Metcalfe fe (que mide el valor de una tecnología o una red), o deberías aplicar algo más a tu estrategia? ¿Fracasará tu red o tendrá éxito? ¿Tienen tus competidores efectos de red?; y si es así, ¿Cuál es la mejor manera de competir con ellos?

 

(…) ¿Cuál es la forma correcta de lanzar un produc­to, y cuál es el camino para la expansión? ¿Cómo se crean efectos de red en el producto? ¿Cómo saber cuándo se producen los efectos de red y si son lo suficientemente fuertes como para crear defensas?

¿Cómo elegir las métricas correctas para optimizar el crecimiento viral, el reenganche, la capacidad de defensa y otros efectos deseados? ¿Qué características del producto se construyen para amplificar los efectos de la red?

(…) ¿Cómo se puede se­guir ampliando una red que ya funciona, especialmente frente a la sa­turación, la competencia y otras dinámicas negativas?

¿Qué ocurre cuando dos productos en red compiten, qué hace que uno gane al otro? ¿Por qué vemos que las grandes redes suelen sucumbir ante las más pequeñas? ¿Cómo se lanzan nuevas redes en nuevas geografías y líneas de productos, especialmente en mercados competitivos?

 

(…) Los efectos de red son una fuerza poderosa y crítica en el sector tecnológico: a medida que la economía se reinven­te, será aún más importante entenderlos.

(…) preguntémonos: ¿Qué es un efecto de red?

 

«Ven por la herramienta,

quédate por la red»[iv]

 

¿Cuál es el problema para hacer crecer nuestro producto /servicio? ¿Qué es y cómo puede verse afectado el despegue por un arranque en frío?

 

Andrew Chen aborda en El problema de arrancar en frio desde estados muy iniciales a escalar efectos en  red, lo hace de manera muy didáctica, desgranando paso a paso cómo lo hicieron con sus aciertos y errores Wikipedia, Tinder, Zoom, Clubhouse, LinkedIn, Instagram, Reddit, Uber, Dropbox, PayPal, Twitch. eBay, YouTube, Google+... Puede parecer un libro para emprendedores que están buscando ser el próximo unicornio, decacornio o el nombre que queramos ponerle, pero creo que es un error.

 

Es una obra del que un directivo que opera en un sector tradicional puede encontrar enseñanzas, solo hay que saber preguntar (y eso que el autor deja muchas en cada capítulo) y buscar las analogías de los ejemplos en nuestro día a día.   

 

Libro práctico del que podemos extraer ¿Qué más podemos pedir?

 

«Si tienes el problema del huevo y la gallina,

compra la gallina»[v]

 

(…) un efecto en red describe lo que sucede cuando los productos aumentan su valor a medida que más personas lo utilizan (…)

 

(…) un efecto en red exitoso requiere tanto un producto como su red (…) el producto suele estar echo de software, mientras que la red suele estar hecha de personas.

 

(…) ¿Cómo podemos saber si un producto tiene un efecto de red y, en caso afirmativo, cuán fuerte es?

 

(…) los competidores más grandes suelen ser capaces de copiar el producto, pero les resulta difícil capturar la red (…)

 

(…) fuerzas subyacentes:

• El efecto de Adquisición, que permite a los productos aprovechar la red para impulsar la adquisición de usuarios a bajo coste y con gran eficacia a través del crecimiento viral;

• El efecto de Compromiso, que aumenta la interacción entre los usuarios a medida que las redes se van llenando;

• El efecto Económico, que mejora los niveles de monetización y las tasas de conversión, a medida que la red crece.

 

(…) en el caso de Slack se necesitaron casí cuatro años para pasar de la fundación de Glitch al abandono de este primer producto, con casí toda la financiación de la empresa consumida y los empleados despedidos. Hicieron falta otros dos largos años para repetir el arduo viaje de ir de cero a uno: elegir un nuevo producto ampliamente, reconstruir al equipo, cambiar el nombre a Slack y conseguir financiación para la nueva estrategia (...)

(…) ¿Qué ocurrió entre el momento en que la empresa puso en marcha formalmente Slack y el momento en que parecía que realmente funcionaba? ¿Qué se puede aprender? ¿Qué se puede replicar?

 

(…) ¿Cuántos usuarios necesita tu red para que la experiencia del producto sea buena? (…)

 

(…) en el caso de los nuevos productos es importante tener una hipótesis sobre el tamaño de la red antes de empezar (…)

 

(…) ¿Qué se necesita para construir la primera red atómica? ¿Y por qué es tan difícil? (…)

 

(…) un nuevo producto debe ser capaz de responder a preguntas detalladas si quiere ser exitoso:

¿Quién es el lado duro de su red y cómo utilizará el producto?

¿Cuál es la propuesta de valor única para el lado duro (y a su vez, para el lado facil de la red)?

¿Cómo se entera de la aplicación por primera vez y en qué contexto?

• Para los usuarios del lado duro, a medida que la red crece…

¿Por qué volverán con más frecuencia y se comprometerán más?

¿Qué es lo que hace que se adhieran a tu red de tal manera que, cuando surja una nueva red, se queden con tu producto?

 

(…) es importante entender el lado duro de una red (…) para cualquier nuevo producto que quiera lanzar su red atómica. Sin este grupo crítico, una red atómica tendrá dificultades para despegar (…) es el grupo de usuarios más importante con el que hay que empezar (…) es esencial tener una tesis de por qué tu producto les atraerá desde el primer día.

 

(…) hay que centrarse en atraer a los creadores de contenidos a una nueva plataforma (…) la pregunta es: ¿cómo?

(…) construyendo un producto que resuelva una necesidad importante para el lado duro (…)

 

(…) ¿Cómo encontrar un problema en el que el lado duro de una red está comprometido, pero sus necesidades no están cubiertas? (…)

 

Si (…) hubiera cobrado a todos los usuarios, sin ofrecerles una versión gratuita, podría haber generado más ingresos a corto plazo (…) habría tenido que gastar más en marketing para compensar.

El freemium es una parte esencial del atractivo (…) y de su capacidad de crecimiento. Y una vez que (…) contó con los ingredientes adecuados ―un producto sencillo y excelente―, su modelo de negocio proporcionó los ingresos y el mecanismo para impulsar el crecimiento viral.

 

La combinación de un producto excelente con un lanzamiento en el momento oportuno solucionó rápidamente el problema de arrancar en frio.

 

(…) “¿Alguna vez va a ser rentable?” (…) critica permanente a Uber, porque creció rápidamente al principio, pero quemando miles de millones de dólares antes de su salida a bolsa.

(…) Amazon[vi] perdió dinero en sus primeros diecisiete trimestres consecutivos. Crear una red puede ser caro, muy caro.

 

(…) los equipos de crecimiento[vii] han surgido en todo el sector como un recurso focalizado en escalar los productos hacia la velocidad de escape.

 

Ecuación contable del crecimiento

Ganancia o pérdida de usuarios activos = Usuarios nuevos

+ Usuarios reactivados – Usuarios que se dan de baja

 

Usuarios activos de este mes =

Usuarios activos del mes pasado + Ganancias o perdidas

 

(…) una red necesita retención para prosperar; no puede limitarse a añadir continuamente nuevos usuarios.

 

¿A qué velocidad hay que crecer para seguir la trayectoria de las mayores empresas tecnológicas de los últimos años? (…)

 

(…) la formula puede ser interpretada a la inversa por cualquier empresa que quiera obtener unas referencias a partir de unos pocos parámetros:

• Objetivo de valoración.

• Métrica de entrada

• Años para llegar a la valoración

• Datos empíricos sobre el crecimiento

 

(…) la saturación de la red como la del mercado pueden frenar el crecimiento (…) la formula de luchar contra estas fuerzas inevitablemente es hacer evolucionar constantemente el producto, el mercado objetivo y el conjunto de funcionalidades (…)

 

(…) todos los canales de marketing se degradan con el tiempo (…)

 

Si la ley de clics es descenso dice que los canales de marketing disminuyen con el tiempo, hay que anticiparse continuamente con nuevas ideas de marketing (…)

 

(…)  si eres Goliat ¿Qué haces cuando surge una nueva startup de gran impulso? O si eres David ¿Qué haces cuando un gigante respira en tu nuca?

 

Si los efectos en red son tan poderosos, ¿por qué las redes más grandes son más vulnerables? ¿Y cómo se valora el esfuerzo que han de hacer para enfrentarse a un advenedizo?

 

«El éxito viene acompañado de un problema inevitable:

la saturación del mercado»[viii]

 

El problema de arrancar en frío

Cómo lanzar y escalar efectos de red

Andrew Chen

Libros de cabecera

 

Link de interés

Cómo cerrar rondas de financiación con éxito: Una guía práctica para operaciones de capital riesgo

Emprender y liderar una startup: El duró camino hasta el éxito

Lean analytics: Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor

Estrategia competitiva

Inspirado: Cómo crear productos tecnológicos que fascinen a los clientes

El Cuadro de Mando Integral "The balanced scorecard"

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: "The Strategy Focused Organization" para implementar y gestionar su estrategia

Mi vida en publicidad

Super Pumped La batalla por Uber: Una ambición desenfrenada

• Organizaciones Exponenciales

• Amazon desatado: Jeff Bezos y la invención de un imperio global

Pulsa actualizar

El dilema de los innovadores

El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua

El camino hacia el Lean Startup: Cómo aprovechar la visión emprendedora para transformar la cultura de tu empresa e impulsar el crecimiento a largo plazo

Inteligencia competitiva: ¿Espías?, ¿Oráculos?, ¿Estrategas?

La inteligencia como herramienta anticipativa: Prospectiva; Del campo de batalla a la empresa

 

«Asumir riesgos y

 “fracasar rápido”»[ix]

 

ABRAZOTES


[iii] Andrew Chen

[iv] Ídem

[v] Ídem

[vii] Growth team

[viii] Andrew Chen

[ix] Jeff Bezos 

viernes, 26 de julio de 2024

Legado: 15 Lecciones sobre liderazgo

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Los campeones dan un poco más.

Barren el vestuario. Siguen la punta de lanza.

Mantienen la cabeza fría.

Son buenos ancestros.

En Legado, el exitoso autor James Kerr se sumerge con profundidad en el corazón del equipo deportivo más exitoso del mundo, los legendarios All Blacks de Nueva Zelanda, para revelar 15 potentes lecciones prácticas para el liderazgo y la empresa.

Legado es un manual único e inspirador para líderes de todos los campos de actividad que pregunta ¿Cuáles son los secretos del éxito sostenido?

¿Cómo convertir la visión en acción?

¿Cómo se logra un nivel superior día tras día, semana tras semana, año tras año? ¿Cómo se maneja la presión? ¿Cómo entrenarse o capacitarse para ganar en el más alto nivel? ¿Qué dejamos atrás cuando nos vamos?

¿Cuál será tu legado?

 

«Ganar requiere talento,

 repetir los triunfos requiere personalidad»[i]

 

Para hablar de liderazgo, muchas veces buscamos un modelo. Por este blog han pasado San Ignacio de Loyola, Los Jesuitas, Shackleton, Guardiola, Toni Nadal y un largo etc. Hoy hablamos de Legado y los All Blacks. Busca uno con el que te identifiques, puedas avanzar, hacer equipo y construir futuro.

 

No dejes de liderarte,  para liderar de manera excelente.

 

«Visión si acción es sueño.

Acción sin visión es pesadilla»[ii]

 

Personalidad

Deja que otro alabe tus virtudes

 

Barre el vestuario

Nunca seas demasiado grande como para hacer las pequeñas cosas que hay que hacer

 

Los líderes exitosos equilibran el orgullo con la humildad: absoluto orgullo en el desempeño, completa humildad ante la magnitud de la tarea.

 

El desafío es siempre mejorar, aun si eres el mejor. Especialmente si eres el mejor.

 

Una colección de individuos talentosos pero sin disciplina personal, en última instancia fracasará inevitablemente. La personalidad triunfa sobre el talento.

 

Desempeño = capacidad + Conducta

 

Una cultura que se pregunta y repregunta los asuntos fundamentales hace a un lado las creencias que no sirven para lograr claridad de ejecución. La humildad nos permite hacernos una pregunta simple: ¿Cómo podemos mejorar?

 

Adaptación

 

Busca el hueco

Cuando estés en lo más alto de tu juego, cambia el juego

Una organización triunfadora es un entorno de desarrollo personal y profesional en el que cada individuo asume responsabilidad y comparte sentido de pertenencia.

 

Propósito

La persona de visión estrecha ve un horizonte estrecho,

la persona de visión amplia ve un horizonte amplio.

 

Juega con propósito

Pregunta por qué

 

(…) comienzan preguntándose por qué. ¿Por qué hacemos esto? ¿Por qué me sacrifico por este proyecto? ¿Cuál es el propósito superior? Las respuestas a estás preguntas pueden transformar la fortuna de un grupo o empresas, activando a los individuos, brindando una amalgama cultural, orientando los comportamientos y creando, por encima de todo, un sentido de propósito y de conexión (…)

 

Responsabilidad

Se un líder, no un seguidor

 

Pasa la pelota[iii]

Los líderes crean líderes

 

(…) los líderes deben potenciar la iniciativa individual proporcionando órdenes para la misión claras, concisas y completas en un clima de confianza mutua y entendimiento.

 

Aprendizaje

Recoge el buen alimento, desecha el que no sirve

 

Crea un entorno de aprendizaje

Los líderes son maestros

 

(…) ¿Cómo hacen los líderes para crear un entorno que brinde oportunidad para el crecimiento personal y el desarrollo profesional?, ¿Cómo facilitan el perfeccionamiento?, y ¿Cómo hacen que suceda todos los días?

 

(…) ¿las cosas que te rodean te ayudan en el camino al éxito, o te retienen? (…) “no son las montañas que tienes por delante las que te fatigan, sino la piedra en tu zapato”[iv] (…)

 

Whânau

Mantente en la formación de lanza del Kawau[v]

 

No seas zonzo

Sigue la punta de la lanza

 

La fuerza de la manada es el lobo,

y la fuerza del lobo es la manada

 

Expectativas

Mi lenguaje es mi despertar, mi lenguaje es la ventana del alma

 

Asume las expectativas

Aspira a la nube más alta

 

Preparación

Así como se forma el retorno crece el árbol

 

Entrénate para ganar

Practica bajo presión

 

Presión

La primera etapa del aprendizaje es el silencio,

La segunda etapa es escuchar

 

Conversa la cabeza fría

Controla tu atención

 

No se toman malas decisiones por falta de habilidad o criterio, sino por incapacidad de manejar la presión en el momento crucial.

 

Autenticidad

Agrupa las ramas de manuka,

para que no se quiebren

 

Conócete a ti mismo

Sé sincero

 

Honestidad = Integridad = Autenticidad = Resiliencia

= Rendimiento

 

Sacrificio

Párate sin miedo

Los campeones dan un poco más

Encuentra algo por lo que morirías y entrégale la vida

 

Lenguaje

Deja que tus oídos oigan

 

Crea tu propio lenguaje

Canta tu mundo a la existencia

 

• Nadie es más grande que el equipo.

• Deja la camiseta en un mejor lugar.

• Vive por la camiseta. Muere por la camiseta.

• No es la camiseta. Es el hombre en la camiseta.

• No es un trabajo, es un honor.

 

Ritual

“No somos todos maoríes. No somos todos polinesios…”

 

Ritualiza para actualizar

Crea una cultura

 

Los lideres inspiradores establecen rituales para conectar a su equipo con su narrativa central, los usan para reflejar, recordar, reforzar, y reavivar su identidad y propósito colectivo.

 

Whakapapa

No eres más que una mota en un momento de tiempo situado entre dos eternidades, pasado y futuro

 

Sé un buen ancestro

Planta árboles que nunca veras

 

Los verdaderos lideres son custodios del futuro. Asumen la responsabilidad de sumar a legado.

 

Legado

Al mismo tiempo que la espiral avanza,

tambien regresa

 

Escribe tu legado

Este es tu tiempo

 

«Pon primero el fundamento de la humildad…

cuanto más alta sea la estructura,

tanto más hondo se cavan los cimientos»[vi]

 

Legado

15 Lecciones sobre liderazgo

James Kerr

Club House


Link de interés

El liderazgo al estilo de los jesuitas: las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo

Lecciones de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica

Impacto positivo: La mentalidad y el framework Purpose Launchpad para mejorar tu start-up, tu organización y el mundo

El hombre en busca de sentido

•  Jesuitas, liderar talento libre

El Liderazgo Ignaciano: Una senda de transformación y sostenibilidad

Equipos con futuro: Lecciones de la roja para mejorar las organizaciones

El coach de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios

Hazte la cama y otros pequeños hábitos que cambiarán tu vida y el mundo

El factor humano: Nelson Mandela y el partido que salvo una nación

 

«La razón obtiene conclusiones.

La emoción obtiene acciones»[vii]

 

ABRAZOTES


[i] John Wooden

[ii] Proverbio japonés

[iii] “Habilitar y empoderar al individuo confiándole responsabilidad por el éxito del equipo”.

[iv] Muhammad Ali

[v] Especie de cormorán

[vi] San Agustín

[vii] Donald Calne 

lunes, 22 de julio de 2024

Las leyes de la competición

 Estimad@s amig@s

Sinopsis

En las dos últimas décadas, el enfoque convencional de la estrategia se ha vuelto frustrantemente complejo. En este libro, Bruce Greenwald, uno de los economistas y expertos en inversión y bolsa más destacados de Estados Unidos, presenta un enfoque nuevo y simplificado de la estrategia que elimina gran parte de la niebla que ha rodeado el tema. Basado en su exitoso curso de la Columbia Business School, Greenwald y su coautor, Judd Kahn, ofrecen un método fácil de seguir para comprender la estructura competitiva de nuestro sector y desarrollar una estrategia adecuada a nuestra posición específica.

 

«Si no existen barreras de entrada,

 muchas preocupaciones estratégicas pueden ignorarse»[i]

 

Prólogo

(…) la competencia y la estrategia son importantes (…)

(…) cómo funcionan los mercados, dónde están las oportunidades competitivas y cómo desarrollarlas y protegerlas (…)

Los ejecutivos suelen confundir estrategia con planificación. Piensan que cualquier plan para atraer clientes o aumentar los márgenes es una estrategia. Cualquier plan a gran escala que requiera muchos recursos o lleve mucho tiempo se considera estratégico (…) demasiados líderes acaban entrando en guerras que no pueden ganar, mientras fracasan a la hora de proteger y sacar partido de sus ventajas[ii], que son la verdadera base del éxito.

Las estrategias son (…) planes para alcanzar y mantener el éxito (…) las estrategias son aquellos planes que se centran específicamente en cómo responderán los competidores a nuestras acciones.

(…) el pensamiento estratégico consiste en crear, proteger y explotar las propias ventajas competitiva[iii] (…)

 

(…) la estrategia (…) mira hacia el exterior, al mercado y las acciones de los competidores.

 

«Una empresa puede ser una hormiga

o un elefante»[iv]

 

¿Es simple nuestra estrategia?

-     ¿La tiene interiorizada el equipo humano?

-     ¿Han participado en su redacción?

 

Los planes estratégicos que se hacían a años vista forman parte de la historia. El contexto, los conflictos, la geopolítica, geoestrategia, incertidumbre, pandemia, las guerras, etc. hicieron que la planificación a largo plazo quede obsoleta mientras se debate en el órgano de gobierno el documento.

 

Queremos decir con esto que prescindamos de la estrategia ―nada más lejos de la intención―, venimos a ponerla en valor, pero remarcando la importancia de hacerle un marcaje muy cercano, con revisiones periódicas, o incluso tener en la compañía un comité de estrategia que vele por la obsolescencia.

 

La leyes de la competición remarcan por un lado la necesidad de simplificar, por otro la importancia de las ventajas competitivas, la dificultad de mantenerlas y la búsqueda de la excelencia como palancas que nos permitan sostener nuestra propuesta de valor.

 

Debemos perseguir objetivos estratégicos realistas, puede parecer una afirmación de Perogrullo[v], pero desgraciadamente nos encontramos en nuestro día a día con demasiadas perogrulladas (perseguir aquello que no es realizable, rentable, o no nos diferencia de la competencia).

 

«Os costará mucho más luchar contra nosotros

que dejarnos entrar»[vi]

 

(…) la estrategia es una de las principales disciplinas de las escuelas de negocios. La mayoría de las grandes empresas cuentan con unidades internas de planificación estratégica, y las que no las tienen suelen contratar a equipos de consultores externos para que guíen el proceso.

 

La estrategia es grande (…) las decisiones estratégicas implican compromisos a largo plazo para la organización. Requieren grandes asignaciones de recursos.

 

Formular una estrategia eficaz es fundamental para el éxito empresarial (…)

 

Las decisiones estratégicas (…) implican dos cuestiones que toda empresa debe afrontar (…) la selección del ámbito de competencia, el mercado en el que participar (…) la elección de mercados es estrategia (…) porque determina el elenco de personajes externos que afectarán al futuro económico de una empresa.

(…) la gestión de esos agentes externos. Para diseñar y aplicar una estrategia eficaz, una empresa tiene que anticipar (…) controlar las respuestas de esos agentes externos (…)

 

La existencia de barreras de entrada significa que las empresas ya establecidas son capaces de hacer cosas que sus rivales potenciales no pueden hacer (…)

 

(…) ¿Existen realmente ventajas competitivas? Y si existen, ¿de qué tipo de ventajas se trata?

• Oferta

• Demanda

• Economías de escala

 

(…) la planificación estratégica. Abarca todas las cosas que hace una empresa en las que las reacciones directas de un competidor son determinantes para su rendimiento: políticas de precios, nuevas líneas de productos, expansiones geográficas, ampliaciones de capacidad.

 

(…) la sencillez y la claridad son virtudes importantes del análisis estratégico [vii](...)

 

(…) comprender la importancia de las barreras de entrada y cómo funcionan es la clave para desarrollar una estrategia eficaz.

 

La estrategia (…) se ocupa de las barreras de entrada estructurales. Identificar esas barreras y comprender cómo funcionan, cómo pueden crearse y cómo deben defenderse es el núcleo de la formulación estratégica (…)

 

Costes de cambio

• Tiempo

• Dinero

• Esfuerzo

 

(…) las sinergias tambien dependen de las barreras de entrada. Si los distintos eslabones de la cadena de suministros se encuentran en mercados en los que no existen barreras, sencillamente no se puede extraer ningún beneficio adicional de una estructura de propiedad común.

 

(…) quiénes son los competidores, de qué capacidades disponen, cuales son sus motivaciones y cuál es la secuencia probable en qué tomaran sus decisiones (…) identificar (…) agentes cuyas acciones pueden afectar a la propia rentabilidad de la empresa (…) competidores reales (…) competidores potenciales (…)

 

(…) como tenían algo que perder (…) siempre estaban pensando en cómo mejorar la empresa (…)

 

(…) la estrategia debe ser una guía para la acción, no una racionalización de objetivos empresariales que, de otro modo, serían poco realistas.

 

(…) en la industria del videojuego (…) manda el contenido. No importa lo tecnológicamente avanzada que sea la consola, está condenada al fracaso sin títulos de juego atractivos (…)

 

(…) barreras de entrada (…) ¿Quién querría construir una planta una planta para producir un producto químico cuya desaparición estaba prevista? (…)

 

(…) una estrategia bien formulada no buscará inmediata o únicamente la salvación a través de la cooperación. Pero la historia (…) demuestra lo útil que puede ser una perspectiva cooperativa en las condiciones adecuadas. La situación óptima es una industria es una industria en al que coexistan varias empresas dentro de unas barreras bien establecidas.

 

Las fusiones y adquisiciones, las nuevas empresas y las extensiones de marca (…) son incuestionablemente funciones empresariales estratégicas (…) las cuestiones de desarrollo corporativo se consideran estratégicas. Los compromisos (…) afectan a la dirección general de la empresa y tienen consecuencias a largo plazo.

 

Tipos de fusiones y adquisiciones

Financieras[viii]

• Concentradas (arriesgado)

• Con recargo

• Altos costes de transacción

 

Estratégicas[ix]

• Sin ventajas competitivas (ignorar)

• Ventajas competitivas /posibilidad de sinergias

― Clientes cautivos (sin expansión)

― Ahorro en producción, economías de escala e impuestos

― Mala gestión (¿Vale la pena el recargo?, ¿Qué efecto tiene en la conducta del comprador?)

 

(…) las empresas solo deben operar en mercados en los que posean algún tipo de ventaja competitiva (…) las empresas con ventajas competitivas sostenibles son la excepción (…) la mayoría de las empresas de la mayoría de los mercados no se benefician de ventajas competitivas, y cuando estas ventajas no existen de forma natural, son difíciles de crear (…)

 

(…) la estrategia no lo es todo. obsesionarse con la estrategia a expensas de la búsqueda de la excelencia operativa es igualmente perjudicial (...)

La formulación de la estrategia debe tener tres objetivos. El primero es identificar el universo competitivo en el que opera la empresa y localizar su posición en cuanto a ventajas competitivas y barreras de entrada (…) el segundo objetivo es reconocer y gestionar eficazmente las interacciones competitivas con otras empresas de las que dependen los resultados de la empresa. El tercer objetivo, que se aplica a todas las empresas, se beneficie o no de ventajas competitivas, es desarrollar una visión clara, sencilla y precisa de hacía dónde debe dirigirse la empresa. Está visión debe permitir a la dirección centrar la mayor parte de su atención en llegar hasta allí (…)

 

«Sin una comprensión del entorno competitivo,

 los árboles no dejarán ver el bosque»[x]

 

Las leyes de la competición

Bruce Greenwald

Judd Kahn

Arpa


Link de interés

Buena estrategia /Mala estrategia: Cómo definir y ejecutar una estrategia de éxito en el mundo real

• Estrategia competitiva

• La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

• Rommel, El zorro del desierto

• Jugar para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia de empresa

• Como implementar la estrategia

• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia

• Estrategia: Una historia

• Piensa estratégicamente

• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre

• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

• La transición al océano azul: Más allá de competir

• Las claves de la estrategia del océano azul: Conseguir un crecimiento rentable mejorando la propuesta de valor y la estructura de costes

El inversor inteligente

Caso Maroc Fruit Board: En busca de una estrategia para abordar los nuevos retos logísticos

La gestión del crecimiento en la empresa

 

«El zorro sabe muchas cosas,

pero el erizo sabe una cosa muy importante»[xi]

 

ABRAZOTES


[i]

[ii] Advantages

[iii] Competitive advantages

[iv]

[v] “Para el guisado de liebre hay que tener, primero, la liebre, decía Perogrullo”

[vi]

[vii] “Se debe de hacer todo tan sencillo como sea posible, por no ―más sencillo―”, Albert Einstein

[viii] Sólo financieras

[ix] Sinergias

[x]

[xi] Parábola griega