Estimad@s amig@s
Sinopsis
Este texto recoge once
conferencias sobre diversos temas de la sucesión en la empresa familiar de
reconocidos especialistas en empresa familiar. Así, incluye ponencias de Ch.
Blondel, I. Lansberg, E. Poza, J. Ward, E. García, Miguel
Ángel Gallo, J. Solé, J.F. Gálvez, J.M. Zugaza, J. Corona y Joan M. Amat. Entre
los temas que se incluyen podemos destacar: El líder frente a la sucesión en la
empresa familiar; El protocolo familiar; El consejo de administración y el
consejo de familia; Estrategias fiscales en la sucesión; La renovación
estratégica de la empresa; o Claves del éxito para superar las tres primeras
generaciones de la empresa familiar. Además se presentan varios casos prácticos
de empresas reales: el grupo familiar "Lladró, S.A.", "El
Caballo", "Grupo Familiar Wechsler", Laboratorios Uriach,
"Wendel" y "González Byass".
«Sabes que has tenido
un padre;
que tu hijo lo pueda
decir también de ti»[i]
Prólogo[ii]
Uno de los principales
desafíos con los que se enfrentan las empresas familiares de cualquier país,
con independencia del sector en el que trabajen, de su tamaño y de sus peculiaridades,
es el de legar el negocio familiar a la siguiente generación (…)
«La autoridad moral
se conquista
por la coherencia entre el hacer y el ser»[iii]
Presentación[iv]
Cada empresa familiar sabe
que es distinta a las demás empresas, que cada familia es única, con
características familiares y empresariales peculiares y diferentes (…) la
realidad nos muestra la existencia de características y patrones comunes (…)
las empresas familiares se enfrentan a dilemas diferentes al resto de empresas,
en especial los que hacen referencia a la relación familia-empresa y al relevo
generacional (…) las empresas familiares preocupadas conscientemente por la
continuidad de la empresa y por la transmisión de su legado a la siguiente
generación, se esfuerza en aprender lo que hacen las otras empresas familiares
y adaptar a sus empresas aquellas prácticas que les puedan ser útiles (…)
«El éxito es un viejo
trio:
habilidad, oportunidad y valentía»[v]
Introducción
Uno de los principales retos
de una empresa es el que hace referencia a la sucesión. La sucesión supone la
transferencia de la autoridad sobre las decisiones de una empresa del líder a
su sucesor (…) en la empresa familiar, la sucesión es entendida generalmente
como el proceso de transmisión del poder de decisión en la dirección de la
empresa y de la propiedad entre dos generaciones (…) en la empresa familiar, la
sucesión también conlleva la transferencia del liderazgo en la familia.
El proceso es crítico para
el líder o líderes a sustituir, lo es para las personas que deben decidir quién
o quiénes serán los sustitutos, lo es para estos, sus posibles sucesores, tanto
para los que serán elegidos como para los que serán descartados, lo es para la
familia, en especial para los cónyuges, lo es para el personal, especialmente
aquel que estaba más ligado al predecesor, para los propietarios y en entorno
externo[vi]. La
importancia de lo que se pone en cuestión durante el relevo generacional y las
expectativas de las personas que intervienen y las que les afecta la forma en
la que se realice el proceso, los cambios que se produzcan y los resultados de
los mismos influyen en que sea un proceso complejo, lleno de incertidumbre y
con los sentimientos y emociones a flor de piel.
Hay una serie de
características comunes de las empresas familiares que han sabido superar
exitosamente varios relevos generacionales, empresas a las que denominamos
“orientadas a la continuidad” (…) es asumido directamente y con anticipación por
los lideres familiares que:
• consideran la planificación
de la sucesión como una actividad estratégica,
• dedican el tiempo
necesario para prepararse para asegurar el éxito del relevo generacional y la
continuidad exitosa de la empresa,
• en un número elevado de
casos, se apoyan en el Consejo de Administración y asesores
externos para reflexionar, periódica y sistemáticamente, para
planificar e implantar el proceso de relevo generacional,
• han perfeccionado un
excelente sistema de desarrollo de liderazgo empresarial para los miembros de
la familia, y que frecuentemente se aplica también a personal no familiar,
• han realizado el relevo
generacional, ya sea a través de miembros de la familia o la incorporación de profesionales
del exterior, promoviendo la renovación del liderazgo y
de la visión estratégica de la compañía al permitir que los nuevos lideres
traigan sus propias ideas y puedan cuestionar los supuestos existentes hasta
entonces.
(…) el relevo generacional
no es un hecho aislado sino que se realiza dentro de un contexto que incluye
especialmente los ámbitos de la familia, de la propiedad y de la empresa (…)
grandes temas del proceso de sucesión:
• el liderazgo en la empresa
familiar,
• el alineamiento de la
familia, la propiedad y la empresa con el relevo en el liderazgo, para asegurar
el éxito del proceso de sucesión,
• una perspectiva multigeneracional del
proceso de sucesión (…) ¿Qué podemos aprender de las empresas familiares que
han superado más de tres relevos generacionales?
«La realidad es lo
que no desaparece
cuando dejas de pensar en ello»[vii]
¿Dedicamos tiempo a pensar sobre las realidades que acucian a nuestra Empresa Familiar?
Ø Solo por pensar no se resuelven los problemas
Ø Dejar de pensar tampoco parece una opción lógica
o ¿Qué
podemos hacer?
o ¿Qué
debemos hacer?
o ¿Qué
estamos haciendo?
“Debemos obrar como hombres
de pensamiento, debemos pensar como hombres de acción”[viii],
¿cómo hacerlo? Es responsabilidad de cada uno, que no debe de abdicar.
Tenemos responsabilidades ligadas al hacer; hacer-hacer y dejar hacer, no
perdamos de vista nuestros deberes, o ellos nos perderán o nosotros, y ya
sabemos lo que pasa cuando dejamos de ser protagonistas.
¿La sucesión es un síntoma (señal
o indicio de algo que está sucediendo o va a suceder ) o una enfermedad (estado
producido en un ser vivo por la alteración de la función de uno de sus órganos
o de todo el organismo) en la Empresa familiar?
• La falta de un sucesor
competente, sólo explica el 10% de los fracasos de las empresas familiares.
• Las razones del negocio en
sí, sólo explica el 20% de los fracasos de las empresas familiares.
• La falta de capital, sólo
explica el 10% de los fracasos de las empresas familiares.
• El 60%, se explica, sobre
todo, por las dificultades familiares y no por las dificultades del negocio o
el dinero.
La medicina preventiva
—diálogo abierto en el seno de la familia, anticiparnos a los problemas,
generar confianza, vivir /trabajar el sentido de pertenencia, ser ejemplo para
las nuevas generaciones, etc.—, es de gran ayuda para evitar que los síntomas
se conviertan en enfermedades sin cura.
Muchas veces nos preguntamos ¿Por qué murió la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué hiciste por actuar de manera preventiva?
Los fallos multiorgánicos
que abocan a una muerte segura no son causados por una sola enfermedad, son
muchas pequeñas dolencias (conversaciones no tenidas a tiempo, celos, reproches
de juventud, u otros problemas), abordados en fases tempranas tienen solución,
si dejamos que se enquisten pueden provocar una sepsis[ix].
«Esto he
hecho, dice mi memoria.
Esto no puedo haberlo
hecho,
dice mi
orgullo,
y
permanece inconmovible.
Finalmente,
es la memoria
la que cede»[x]
El liderazgo como tema
central del proceso de sucesión
El líder frente a la sucesión en la empresa familiar[xi]
El liderazgo es la
diferencia esencial de cualquier empresa (…) en la empresa familiar el
liderazgo se ejerce en condiciones diferentes (…) es la presencia de la familia
y la coincidencia entre propiedad y gestión (…) es más complicada la labor de
liderazgo en un contexto en el que la familia, gestión y propiedad están
altamente mezclados.
(…) si el director general
lo ve todo bien en la familia y en la empresa, tiene poco sentido de urgencia
el hacer nada para cambiar nada. Le preguntamos a los padres: “¿Hay planes
de sucesión?”. Y nos contestan que sí. Les preguntamos a los hijos: “¿Hay
planes de sucesión?”. Y nos contestan que le preguntemos a papá. Le
preguntemos a papá: “¿Escuchamos las ideas de la siguiente generación
respecto a productos nuevos, a ponernos al día con productos nuevos?”,
“Sí, si son muy innovadores”. Se lo preguntamos al hijo y nos responde: “No, yo
ya no propongo nuevas ideas porque ya sé lo que me pasa cada vez que traigo una
nueva idea. No se me hace ningún caso”. Le preguntamos al padre sobre las
diferencias intergeneracionales, si se hablan o se reprimen, y responde que
hablan de ellas (…) la esposa y los hijos dicen: “En el momento que se intuye
una discrepancia cambiamos de tema”. Preguntamos al padre sobre las relaciones
familiares y dice que todo va muy bien (…) no hay razón para cambiar cuando las
cosas van tan bien en la familia y en la empresa.
La resistencia a la sucesión
viene mayormente de ese líder que se resiste al cambio porque no ve porqué de
hacerlo (…)
(…) el sucesor ideal:
• puede operar como si fuera
el líder (…) ya sea con el voto físico porque tiene las acciones físicas, o ya
sea porque se lleva bien con los hermanos, primos y otros socios.
• (…) quiere ejercer su
liderazgo porque le gusta ser líder, le gusta su empresa, la entiende, la
quiere y tiene el conocimiento estratégico apropiado.
• si la empresa está en una
etapa que necesita crecer para mantenerse en el mundo competitivo, el sucesor
tiene el perfil más estratégico de una persona que sabe hacer crecer negocios
(…) está pasando por un periodo de consolidación y de reducción de costes,
porque estratégicamente es lo que está dando en esa industria y es lo apropiado
para que sobreviva, tiene realmente esa personalidad y esa capacidad.
• respeta el pasado, pero se
concentra en el futuro,
• tiene experiencia directiva
externa para ser sucesor.
(…) mandamientos de los líderes
de una empresa familiar:
• (…) usarás a tus
consejeros y al Consejo de Administración, y estos revisarán la función tuya y
de los gestores de la empresa.
• (…) crearas una visión
para definir el papel apropiado que quieres jugar en la empresa y en la familia
en el futuro (…)
• (…) invitarás, pero no
obligarás, a que la siguiente generación se una a la empresa desde joven (…)
• (…) crearas un Consejo
Familiar para discutir los asuntos de familia relacionados con la empresa.
• (…) no delegarás tu
responsabilidad, como director general, de ser el líder del proceso de sucesión.
Tu responsabilidad esencial es liderar dicho proceso.
• (…) harás crecer la
empresa pensando
estratégicamente y afianzando las ventajas
competitivas que hoy disfrutas.
• (…) seleccionaras y
motivarás a los gestores no familiares que hacen un papel tan importante en
aportar conocimientos, capacidades que tu propia familia tiene (…)
• (…) simplificaras y comunicaras
tanto la estructura de la organización como la estructura societaria con miras
a agilizar la gestión, no para reducir los costes de traspaso de la propiedad,
de reducir los impuestos o los asuntos fiscales (…) a que la siguiente
generación pueda hacer la gestión de una manera ágil y sencilla.
• (…) fijarás la fecha
concreta de la gestión y de la transición de la propiedad.
El fundador: clave
en la continuidad de la empresa familiar[xii]
La empresa es un reflejo de
su fundador, por lo que conocer su personalidad es relevante para comprender la
estrategia y los procesos de decisión de la empresa (…)
En el proceso de sucesión,
que el máximo directivo sea capaz de ceder el mando, hacerse a un lado y dar
entrada al nuevo, es lo que para muchos constituye la sucesión en sí, es lo más
visible (…) solo la punta del iceberg. Las sucesiones bien planeadas, comienzan
con una cuidadosa delineación de la estrategia de la empresa que sirve como un
mapa de carreteras para el resto del proceso. Para escoger al sucesor más capaz
hay que tener una visión futura de la empresa (…)
• El plan de sucesión debe
formar parte del plan estratégico de la empresa y debe realizarse con tiempo
(…) el relevo generacional puede servir como una herramienta estratégica que
aporte nuevos retos competitivos a la empresa.
• Aprovechar la etapa de la
socialización en la familia para transmitir una visión real de la empresa,
evitando incoherencias entre los valores a transmitir y las propias
actuaciones.
• Promover una formación que
conceda futuras oportunidades y alternativas profesionales a los sucesores.
• Cuando un equipo de
sucesores releva al fundador, es importante facilitar la oportunidad de
acostumbrarlos a que trabajen juntos y sean capaces de establecer mecanismos
para resolver sus propios conflictos.
• Ser conscientes de la
trampa de la “paradoja de la dependencia del fundador” y evitar por todos los
medios caer en ella.
• (…) como fundador, en sus
manos recae no solamente la gestión de la empresa sino también asegurar su
futuro (…)
Estrategias para afrontar la
sucesión: la alineación de la familia, la propiedad y
la empresa con la planificación del relevo generacional
La familia empresaria y la
sucesión en la empresa familiar: el protocolo familiar
como instrumento de apoyo al relevo generacional[xiii]
(…) a medida que aumentan
tanto la dimensión y complejidad de una familia como su patrimonio, es
necesario diferenciar, clarificar y formalizar explícitamente las relaciones e
interdependencias de la familia empresaria con su patrimonio (…)
(…) planificación
estratégica familiar (…)
• ¿Cuál debe ser el papel
y la misión de la familia en la empresa?, ¿y en la comunidad social?
• ¿Debe continuar la
familia vinculada a la empresa?, ¿Hasta dónde?, ¿Tanto en la
propiedad como en la gestión?, ¿Tener participación en el capital da
derecho a trabajar y/o participar en la dirección de la empresa?, ¿Deben
tener más participación en el capital social aquellos familiares que trabajan
en la empresa o que están más motivados en su continuidad?
• ¿Cómo se deben enfocar
los conflictos familiares?
• ¿Cuáles deben ser los
objetivos centrales de la familia?, ¿Cómo se pueden expresar en la
estrategia y en el funcionamiento de la empresa?, ¿Cómo se pueden
transmitir?
• ¿Cuál debe ser la
posición de la familia respecto a la entrada de familiares en la empresa y la
política de recursos humanos con ellos?
• ¿Cuál debe ser la
política de sucesión?, ¿Cuál debe ser el plan de carrera para las nuevas
generaciones?
(…) el éxito en la redacción
y puesta en marcha del protocolo familiar radica en la existencia de dos
elementos fundamentales: la actitud para comunicarse francamente y compartir
intereses y problemas con una mentalidad constructiva y positiva, y una
estructura formalizada [xiv](…)
que permita canalizar la resolución de los temas que se le planteen.
El papel del Consejo de
Administración y el Consejo de Familia durante el proceso de transición
generacional[xv]
La primera decisión a tomar
es cuándo se prevé realizar el cambio generacional y quién es el elegido como
futuro líder empresarial (…)
(…) definición de la
estrategia (…)
(…) definición de los
objetivos estratégicos (…)
• El análisis de lo que se
persigue
• La fecha prevista de
inicio
• La/s persona/s responsable/s
de llevarlo a cabo
• Los recursos necesarios[xvi]
• La prioridad
Un gran número de empresas
familiares sucumbe debido a problemas familiares y no tanto a problemas
empresariales. Disponer de órganos familiares que ayuden a resolver o canalizar
estos problemas es un gran acierto (…)
La influencia de la
estructura de propiedad en la sucesión[xvii]
Retos
• ¿Qué hacer para que los
accionistas pasivos (…) respeten la diferencia entre la propiedad y la
gestión?, ¿Cómo entrenarle para que respete esa diferencia?
• ¿Cómo hacer que los accionistas
pasivos confíen en los activos? (…) ¿Cómo hacer para sembrar confianza
en los accionistas pasivos para que los accionistas activos que están en la
gestión sepan lo que están haciendo y estén cuidando su patrimonio?
• ¿Cómo hacer para que
los accionistas activos (…) respeten los derechos económicos de los
pasivos (…)?
• ¿Cómo hacer para que se
respete la libertad de elegir entre ser o no ser accionista, sin
castigar a la empresa? (…)
• ¿Cómo evitar que los
accionistas que trabajan en la empresa vayan perdiendo poco a poco su espíritu
empresarial porque sienten que están trabajando para otros y no para ellos?
• ¿Cómo se enseña al hijo
a sentirse cómodo con el hecho de que es dueño de un importante patrimonio?,
¿Cómo podemos ayudarlo a poner en perspectiva la oportunidad que ese
patrimonio le da?
Preparación de la siguiente
generación y desarrollo de la organización[xviii]
(…) un proceso de sucesión bien
desarrollado entre miembros senior de una generación de la familia y miembros
junior de la siguiente, es también un proceso duradero en el tiempo, pues la
adecuada formación de un miembro junior de la familia para que actúe en la
responsabilidad de dirección puede requerir diez años (…) el periodo en el que
el sucesor y el “sucedido” conviene que trabajen juntos, puede con facilidad
prolongarse durante cinco años.
La acertada conducción del
proceso de sucesión requiere prudencia para ver la realidad tal cual es,
veracidad para no engañarse ni engañar y valentía para acometer
las acciones necesarias (…)
(…) no es libre quien acepta
ser director general de una empresa sin estar preparado para ello. La auténtica
libertad (…) consiste en tener capacidad para elegir el mejor bien, y dicha capacidad
no se posee si faltan los conocimientos propios de la tarea a desarrollar, o si
carece de la fuerza de voluntad necesaria para el arduo esfuerzo de aplicarlos
en la práctica.
En la formación se
sucesores, tan protagonistas son los mismos sucesores como los “sucedidos”,
pues estos tienen que “enseñar a hacer” transmitiendo su experiencia, y es bien
conocido que “resulta más fácil hacer que hacer-hacer”, que “es más complicado
dar que hacer que dejar hacer”, y que lo realmente difícil es “enseñar a hacer”
(…) “los sucedidos” tienen que pensar en la sucesión, transmitir sus
conocimientos y formar a los sucesores, en una época de su vida en la que (…)
no es fácil pensar en el futuro declive de las propias capacidades, ni en cómo
será dirigida la empresa en los próximos años (…) están pletóricos de
facultades y cosechando los resultados de sus anteriores esfuerzos.
(…) el poder es
un recurso escaso en las empresas familiares (…) suele haber más personas con
deseos de ostentarlo que oportunidades se dan para otorgarlo (…)
(…) desarrollar la organización es capacitar a las personas que forman parte de estos órganos de gobierno (…) para que cumplan con las obligaciones de gobierno que le son propias. Desarrollar la organización es perfeccionar sus modos de trabajo en aspectos como el tipo y frecuencia de las reuniones, el establecimiento de la agenda, el trabajo, el diseño de la información a aportar, la redacción de actas (…)
Ø El termino desarrollar la organización me encaja mucho más que el manido “profesionalizar las Empresas Familiares”[xix], parece que se ha llegado hasta aquí a base de suerte y con pocos profesionales a los mandos. Las Empresas Familiares son tan profesionales o más que las no familiares, tienen el mejor talento que pueden tener y como en todos sitios hay mirlos blancos y garbanzos negros. Pero fiar el largo plazo solo a la profesionalización me parece tirar por tierra el trabajo de nuestros antecesores.
Ø La mejora continua, la búsqueda de la excelencia, la captura y reparto de valor para todos los stackeholders, sostenibilidad, proyecto común, largo plazo, eso es lo que yo identifico como desarrollar la organización —profesionalizar la organización—, perdona ¿a qué te refieres con esa afirmación?
El relevo generacional como
estímulo a la renovación estratégica en la empresa familiar[xx]
(…) la familia empresaria
debe asumir uno de los retos más críticos para la continuidad de la empresa
familiar: el desarrollo de la autoestima (…) del liderazgo y del espíritu
emprendedor de la siguiente generación (…)
(…) los padres deben dar ejemplo,
deben mostrar consistencia en su conducta entre lo que practican y lo que
predican y exigen a sus hijos (…)
Un freno importante al
fomento del espíritu emprendedor son las dificultades que suelen emerger
durante los procesos de sucesión (…) la inexistencia de un protocolo que regule
las condiciones de entrada y los temas de recursos humanos [xxi](…) para
los familiares que se incorporen (…) la inexistencia de un plan de carrera al
incorporarse a la empresa. Las consecuencias de una falta de planificación de
la incorporación de familiares puede ser tanto una frustración de sus
expectativas como la creación de agravios comparativos entre familiares y con
el personal no familiar (…)
(…) el desarrollo del
espíritu emprendedor queda frenado por los múltiples errores y dificultades que
se producen durante la incorporación de los hijos:
• sus funciones pueden estar
poco definidas (…) se les ha creado un puesto que no era necesario (…) tienen
que sufrir las habituales injerencias de su padre.
• se reproducen las
rivalidades entre hermanos (…)
• los hijos han de adaptarse
a una organización hecha a la medida de su padre (…)
• los hijos pueden
encontrarse con que la mayoría de sus sugerencias puedan ser desechadas
sistemáticamente por su padre (…)
• son vistos como “los hijos
del dueño” (…)
Para facilitar el compromiso
de la siguiente generación en la renovación estratégica de la empresa es
necesario:
• el predecesor legitime y
apoye totalmente a los miembros de la siguiente generación ante la organización,
• el predecesor esté
dispuesto a aceptar un reajuste estratégico y organizativo para favorecer la renovación,
• los miembros de la
siguiente generación puedan involucrarse en la preparación de la adaptación y
renovación estrategia [xxii](…) y
organización [xxiii](…) antes
del traspaso del bastón de mando.
(…) las compañías familiares
emprendedoras:
• promueven un cambio
continuado,
• estimulan la creatividad y
aceptan que se cometan errores y que hay que aprender de ellos,
• han desarrollado un hábito
institucionalizado de perfeccionamiento y automejora permanente, un proceso de
autocrítica para evitar caer en la complacencia y evitar la autosatisfacción
que genera el éxito y poder estimular el cambio y la superación continuos.
(…) organización, las
compañías emprendedoras se caracterizan por tener:
• una estructura
organizativa muy descentralizada, muy flexible y rápida muy próxima al cliente y
a la dirección, que promueven mucha responsabilidad y una elevada autonomía
operativa,
• una toma rápida de
decisiones para aprovechar oportunidades inesperadas, y la competencia entre
diferentes unidades,
• mucha coordinación
interdepartamental y mucho trabajo en equipo formal y, sobre todo, informal,
• sistemas de control de
gestión poco sofisticados y que favorecen la confianza y el compromiso.
(…) el principal problema de
las empresas familiares emprendedoras y de sus líderes en su dificultad en
formar un equipo y delegar en él (…) la siguiente generación tiene, durante el
relevo generacional, una gran oportunidad para ganarse su credibilidad como
lideres y asegurar la continuidad de la empresa.
La experiencia de la
sucesión en el grupo familiar Laboratorios Uriach
(...) tenemos muy claro que desde el Consejo de Familia, hay que evitar la defensa de las ramas familiares, pretendemos fomentar, desde el Consejo de Familia, un sentido de pertenencia a una única familia, no a diferentes ramas familiares y hacemos los Consejos de Familia con un estilo familiar (…)
Ø Fomentar la unidad de acción de la familia empresaria
o
¿Lo
hacemos en nuestras Empresas Familiares?
§ ¿Cómo?
· ¿Qué podríamos mejorar?
¿Qué podemos aprender de
la sucesión de las empresas centenarias?
La difícil continuidad de
las familias empresarias
(…) ¿Cuáles son los temas
específicos que tiene que tiene que abordar y resolver la familia para seguir
siendo propietaria y convertirse en familia empresaria? (…)
• El poder[xxiv]
• La diversidad[xxv]
• El oficio
del propietario[xxvi]
(…) una disciplina fundamental
para la familia será el recorrer el territorio juntos (…) será la única forma de
que se construya un nuevo mapa y sea aceptado por todos. Ser propietario
requiere un proceso de aprendizaje y de confianza en el que el mapa refleje
bien el territorio.
Las claves del éxito para
superar las tres primeras generaciones de la empresa familiar[xxvii]
(…) “las empresas familiares
solo duran 3 generaciones, en el mejor de los casos, si tienen mucho éxito; la
primera generación construye el éxito, la segunda vive del éxito y la tercera
no le queda prácticamente nada” (…) ¿Por qué las empresas familiares normalmente
no sobreviven el traspaso generacional, cuando el negocio en sí está
bien posicionado?
(…) el problema no es el de encontrar un heredero competente. ¿Cuál es entonces el problema? (…) la familia crece mucho, pero la empresa crece menos que lo que exige la familia (…)
Ø ¿Puede la empresa darnos todos los dividendos que la familia espera /necesita?
o
¿Dónde
está el límite a la hora de pelar el gato?[xxviii]
(…) “pienso como miembro de la familia o pienso como propietario, pienso como un directivo de la empresa familiar o pienso como un propietario de la empresa familiar”[xxix]. Es muy difícil poderlo combinar y lo más difícil es hablar con alguien del que no sabemos en qué posición está.
Ø ¿Existen agendas ocultas en la Empresa Familiar?
o
¿En
el seno de la propiedad,
el gobierno, la gestión, en todas partes?
Ø ¿Cómo podemos alinear los intereses de todos los stackeholders para remar por y para el objetivo común de perpetuar el legado de la familia empresaria?
(…) la planificación de
una empresa familiar es la planificación más difícil que se puede hacer, porque
como empresa familiar hay que planificar simultáneamente en cuatro dimensiones
(…) hay que hablar de la planificación para la sucesión en la dirección, en la
propiedad y hay que tratar todos estos temas juntos, porque la estrategia de la
empresa quedará configurada por las características, valores y talentos de la
familia (…) quedará estructurada esencialmente por quien ostentará la propiedad
de la empresa en el futuro.
(…) el compromiso familiar.
la familia tiene que estar comprometida con su misión. ¿Qué queremos lograr
como familia que sea especial y que justifique que todos persigamos un objetivo
común? (…) si la familia no tuviese una empresa: ¿Qué querría ser y que
querría lograr como familia?, ¿Cuál sería la misión de la familia,
independientemente de lo que suponga el negocio, la empresa? (…) a
largo plazo la pregunta es: ¿Sirve la empresa familiar para alcanzar la
misión de la familia? (…)
(…) ¿Cómo consideramos el
hecho de tener una empresa familiar? ¿Qué es bueno o qué es malo para la
familia? (…) ¿La empresa que tiene nuestra familia es mejor porque la
lleva nuestra familia? ¿Añadimos capacidad competitiva a nuestra empresa
familiar gracias a esto? (…) ¿Se beneficia la sociedad por el hecho de
que exista nuestra empresa familiar que se transmite a las generaciones
futuras? (…)
(…) ¿A qué edad pueden
empezar a trabajar en la empresa?, ¿Cómo remuneramos a los familiares?,
¿Cómo establecemos la sucesión?, ¿Quién tiene derecho a ser
propietario de la empresa?, ¿Cómo reinvertimos?
«La vida es evolución»[xxx]
La sucesión en la Empresa Familiar
Casos reales narrados
por sus protagonistas
Link de interés
• Trabajando
el consejo de la empresa familiar
• El
Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• El
liderazgo en la empresa familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Sucesor
no designado: La sucesión en la empresa familiar
• Empresas
que caen y por qué otras sobreviven
• Empresas
que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no
• Empresas
que perduran: Principios básicos de las compañías con visión de futuro
• Luces
y sombras de la Empresa Familiar
― DGI-239 Grupo
Lladró: Los conflictos en la Empresa Familiar
• Pasajero
de la vida: Recuerdos y opiniones de un emprendedor
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• La
Empresa Familiar frente a sus retos
«El derecho crea la
ilusión de que se es propietario de una empresa
cuando se tienen
acciones»[xxxi]
ABRAZOTES
[i] William Shakespeare
[ii] José Luis Madariaga
[iii] Alfred Sonnenfeld
[iv] Joan M. Amat
[v] Charles Luckman
[vi] Competidores, proveedores, clientes…
[vii] Philip K. Dick
[viii] Henri Bergson
[ix] “Por un clavo se perdió una
herradura, por una herradura, se perdió un caballo, por un caballo, se perdió
una batalla, por una batalla, se perdió el Reino. Todo por un clavo de una
herradura”.
[x] Friedrich Nietzsche
[xi] Dr. Ernesto Poza
[xii] Dra. Ercilia García Álvarez
Dr. Jordi López Sintas
[xiii] Joan M. Amat
[xiv] Liderazgo, periodicidad de reuniones,
adecuada gestión de reuniones…
[xv] José Manuel Zugaza
[xvi] Técnicos, humanos y económicos
[xvii] Dr. Ivan Lansberg
[xviii] Juan F. Corona
[xix] “Hablar de profesionalizar la Empresa
Familiar es, per se, vacuo, frívolo, necio.
Perfeccionar los modos de trabajar, tanto en empresa familiar
como en la no familiar es condición sine qua non para alcanzar una gobernanza
eficaz, responsable y sostenible. Todo ello con independencia del carácter familiar
o no de la organización es cuestión”.
[xx] Joan M. Amat
[xxi] Política de selección, retribución,
promoción, formación.
[xxii] Productos, mercado, tecnología.
[xxiii] Sistemas y personas.
[xxiv] (…) ¿Quién manda aquí?
Mientras el fundador está en activo, todo el mundo sabe responder (…)
(…) ¿Quién manda aquí? (…) se enfrenta al primer y
colosal reto: construir la confianza operativa y real —no la que se supone que
debería haber por el hecho de ser familia— entre los miembros emparentados y
entre algunos de estos y la(s) empresa(s) y sus directivos.
(…) trabajar juntos sin confianza es imposible (…)
[xxv] La diversidad, o lo que es decir
variedad, diferencias, individualismos… es fuente de angustia de muchas
familias propietarias: “¿Cómo nos pondremos de acuerdo? Somos tan
distintos…” Acostumbradas a aceptar a un guionista omnipresente que zanja
diferencias con la legitimidad paterna, hacerse cargo ahora de las diferencias se
ve como una tarea imposible (…)
(…) la familia debe aprender a relacionarse
emocionalmente y, en un horizonte próximo, restablecer los lazos con aquellas
partes de la familia del fundador que quedaron desconectadas. En una forma
práctica y sencilla de aprender a respetar la diversidad sin perder la
identidad. Porque en el fondo de la reactividad ante la diversidad está el
miedo a perder la propia identidad (…)
[xxvi] (…) adquirir el oficio de propietario
(…) como cualquier oficio, requiere experiencia y maestría (…)
[xxvii] Dr. John L. Ward
[xxviii] “Benditos mis bienes que de mis males
me sacan”, Bartolomé Alarcón
[xxix] Parece el modelo típico descrito en Seis sombreros para pensar
Ø ¿Con qué sombrero estás pensando?
o ¿Por qué ese y no otro?
Ø ¿La pregunta /respuesta sería la misma si en vez
de preguntar con el sombrero de consejero lo hicieses con el de propietario?
o ¿Por qué?
[xxx] Uriach
[xxxi] Jordi Solé Tristan
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