Cinco reglas básicas para superar los retos en la Empresa Familiar

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Para ser longevas, las Empresas Familiares deben ceñirse a una serie de reglas imprescindibles. De lo contrario, se arriesgan a quedar fuera de juego a las primeras de cambio.

Las Empresas Familiares [o, quizá mejor, las familias empresarias] suelen tener como propósito acrecentar el legado recibido o creado para dejárselo a la siguiente generación. Este es un largo camino no exento de obstáculos. Sin embargo, teniendo en cuenta ciertas reglas básicas, aumenta mucho la probabilidad de perdurar con éxito de generación en generación.

Estas son las cinco reglas básicas que las familias empresarias que aspiren a tener éxito en su proyecto de continuidad deben considerar.

Ø  ¿Tenemos un proyecto?

o   ¿Es de continuidad?

§  ¿Qué pasará el día que falte la persona de vértice?

Ø  ¿Cómo será su sucesión?

o   ¿Dará un paso al lado?

§  ¿Cómo será el proceso?

 

«La propiedad se puede transmitir (…)

la capacidad no se transmite»[i]

Ø  ¿Qué vamos a transmitir a la próxima generación?

Ø  ¿Cómo vamos a suplir aquellas capacidades no transmisibles?

 

Llego septiembre toca cerrar el trimestre y enfocarnos en el sprint final del año. Agosto en un mes que nos permite desconectar —tomar distancia del día a día—, y sacar tiempo para reflexionar sobre el futuro de la empresa y la familia.

Hoy utilizamos este artículo Cinco reglas básicas para superar los retos en la Empresa Familiar del Profesor Josep Tàpies. Os puede parecer breve, pero ojo con subestimar el tamaño, lo importante es lo que nosotros somos capaces de extraer.

Os animo a descargaros el artículo de la web de Harvard Deusto —si no sois suscriptores—, tenéis gratuitamente un artículo al mes, trabajadlo, reflexionar, compartid inquietudes con el equipo y los familiares, el futuro de vuestra Empresa Familiar está en construcción, no dejéis de aportar.

 

«Una empresa no se convierte en una Empresa Familiar

por el simple hecho de que su fundador o fundadora tenga familia»[ii]

Ø  ¿Somos una Empresa Familiar?

o   ¿Qué nos define?

Ø  ¿La próxima generación quiere seguir siéndolo?

 

Regla n.º 1: Tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia

Ø  ¿Cómo tratamos a la empresa?

Ø  ¿Y a la familia?

o   ¿Cómo quieren y /o deben ser tratadas?

 

Las reglas del juego en los dos ámbitos son claramente distintas. En la empresa, el juego es la meritocracia: los mejores tienen que estar en los puestos más elevados porque, de lo contrario, la compañía no tendrá el nivel de competitividad necesario para hacer frente a los desafíos de sus competidores (…)

Ø  ¿En nuestra Empresa Familiar es tenida en cuenta la meritocracia o con el apellido ya es suficiente?

o   ¿Hasta cuándo es sostenible?

§  ¿Dónde ponemos el límite al apellido?

 

El punto de vista en el lado de la familia es otro. Allí las cosas son distintas. La familia no está para competir, está para dar felicidad a sus miembros, para que se sientan acogidos (…)

Ø  ¿Nos sentimos acogidos en el seno de nuestra familia?

 

Regla N.º 2: Anticiparse para evitar sorpresas

Ø  ¿Suelen ocurrir sorpresas en nuestra Empresa Familiar?

o   ¿Por qué?

Ø  ¿Trabajamos con anticipación?

o   Mapeando los riesgos empresariales

o   Estamos pendiente de posibles necesidades de la propiedad

Ø  ¿Cómo lo hacemos?

o   ¿Documentamos, analizamos, compartimos los aprendizajes?

§  ¿Con quién?

 

Las sorpresas son el principal enemigo de la Empresa Familiar. La diferencia entre las compañías familiares exitosas –en su duración en el tiempo– y las no exitosas es solo una: las primeras tienen mecanismos de resolución de conflictos antes de que estos aparezcan.

El conflicto es inherente a la condición humana y aparecerá en algún momento (…)

Ø  El conflicto tarde o temprano emerge y más en una Empresa Familiar, ¿Cómo lo vamos a gestionar para evitar que se encone?

 

Regla N.º 3: Disponer de estructuras para casi todo

Ø  ¿Qué órganos de gobierno tenemos en la actualidad para dar soporte a la empresa y la familia?

Ø  ¿Qué órganos deberíamos tener?

o   ¿Para cuándo serán necesarios?

§  ¿Qué periodo de adaptación y /o rodaje necesitamos?

 

Igual que una empresa, desde su óptica corporativa, necesita un sistema de gobierno compuesto por un Comité de Dirección y un Consejo de Administración que guíe a este comité y a su director general, también en el lado familiar debe haber estructuras de gobierno. Tiene que haber un Consejo de Familia, se ha de organizar una asamblea familiar si el tamaño y las circunstancias lo aconsejan, puede que sea necesaria una family office… Pero nada de esto viene dado: hay que construirlo, igual que en la empresa no viene dado tener un Comité de Dirección o crear un Consejo de Administración. Asimismo, en el lado familiar también hay que crear órganos que ayudarán al buen gobierno y a la perdurabilidad en el tiempo de la Empresa Familiar.

 

Regla N.º 4: Tener espacio para todos

(…) prestar atención simultáneamente al ritmo de crecimiento de la empresa y de la familia. La familia crece en progresión geométrica; la empresa lo hace según lo que le permite la estrategia aprobada (…)

Ø  ¿Qué pasa cuándo la familia crece a un ritmo y la empresa a otro?

o   ¿Los podemos acompasar?

§  ¿Cómo?

 

Regla N.º 5: Evitar los cinco errores

Hay unos errores que se cometen sistemáticamente y que la gente parece no ver como riesgos (…)

Ø  ¿Qué es para la empresa un riesgo?

o   ¿Cómo los mide?

Ø  ¿Y para la familia?

Ø  ¿Qué niveles de riesgo están dispuestos a asumir las partes?

 

Los cinco errores son:

1. El efecto ADN (…)

2. Mezclar los lazos familiares y la relación profesional (...)

Ø  ¿Confundimos familia con trabajo?

o   ¿Sabemos separarlo?

§  ¿Cómo lo hacemos?

 3. Olvidar los criterios de mercado (…)

Ø  ¿Mezclamos retribución a directivos /consejeros familiares con el dividendo?

o   ¿Los separamos?

§  ¿Cómo lo hacemos?

 

4. Retrasar el proceso de sucesión [iii](…)

Ø  ¿Tenemos un plan de sucesión por escrito y el compromiso de las partes de cumplirlo?

 

5. Creer que a nosotros no nos van a afectar (…)

Ø  ¡A mí no me va a pasar!

o   ¿Por qué?

§  ¿Qué te hace diferente?  

 

«La mayoría de los fracasos en la Empresa Familiar

no se deben a falta de talento,

 sino a exceso de negación»[iv]

Ø  ¿Cuántas cosas negaremos antes de que salga el sol?

o   ¿Por qué lo hacemos?

 

Cinco reglas básicas para superar los retos en la Empresa Familiar

Josep Tàpies

Harvard Deusto Business Review

Link de interés

o   El empresario y su mundo

• Empresa Familiar: 30 años de preguntas con respuesta

• 100 familias que cambiaron el mundo: Las Empresas Familiares y la industrialización

• Génesis del Consejo

● Sí, quiero: El compromiso de la familia empresaria

● Plan de vuelo

● ¿Cuándo hay que vender una empresa?

● Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

 

«Antes de introducir cambios,

hay que saber qué es lo que hay que mantener (…)»[v]

Ø  ¿Qué necesitamos cambiar?

o   ¿Qué lo justifica?

o   ¿Cuál es el plan de contingencia si no funcionan los cambios?

 

ABRAZOTES

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[i] Miguel Ángel Gallo, Joan María Amat

[ii] Josep Tàpies

[iii] “Si los mayores no se van, los más jóvenes pueden no quedarse”, José María Navarro-Rubio, Josep Tápies

[iv] Raúl Santamarina Navarro

[v] José María Navarro-Rubio, Josep Tápies

La Empresa Familiar: Gobierno, sucesión y sostenibilidad en el siglo XXI

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La presente monografía analiza la Empresa Familiar como una estructura jurídica y organizativa compleja, caracterizada por la interacción entre familia, propiedad y empresa, y orientada estructuralmente a la continuidad intergeneracional. La obra aborda los principales desafíos que afronta este modelo empresarial en un contexto marcado por la transformación digital, la sostenibilidad, el relevo generacional y la creciente complejidad regulatoria.

Desde una perspectiva interdisciplinar y sistemática, el estudio examina cuestiones fundamentales como el gobierno corporativo familiar, el protocolo familiar, la planificación sucesoria, las relaciones laborales en el entorno familiar, la integración de criterios ESG y los riesgos derivados de la digitalización y de los nuevos modelos de negocio.

La monografía defiende que la Empresa Familiar constituye un verdadero modelo jurídico de gobernanza intergeneracional, capaz de integrar estabilidad, responsabilidad y visión de largo plazo dentro de una economía globalizada y tecnológicamente avanzada.

Asimismo, la obra propone una reconstrucción dogmática de la Empresa Familiar desde el Derecho mercantil contemporáneo, poniendo de relieve la necesidad de adaptar las estructuras tradicionales de gobierno corporativo a las nuevas exigencias de sostenibilidad, compliance y transformación digital.

Con una aproximación práctica y doctrinal, este estudio ofrece herramientas útiles tanto para el ámbito académico como para profesionales y operadores jurídicos, al tiempo que propone una visión integral de la empresa familiar como categoría jurídica de especial relevancia en el Derecho mercantil contemporáneo.

 

«La mayoría de los problemas de comunicación

pueden resolverse con proximidad»[i]

 

Introducción

(…) la Empresa Familiar constituye un modelo jurídico de gobernanza intergeneracional cuya especificidad radica en la institucionalización normativa del tiempo. A diferencia de otros modelos empresariales predominantemente orientados al rendimiento inmediato o al valor de mercado a corto plazo, la Empresa Familiar integra en su arquitectura decisional una lógica de permanencia que condiciona la configuración del poder, la distribución del control y la asignación de responsabilidades.

(…) la sucesión deja de ser un acontecimiento puntual para convertirse en categoría organizativa permanente. La transmisión del control y de la propiedad no constituye un episodio aislado, sino un proceso continuo que exige anticipación jurídica, coherencia normativa y mecanismos de estabilización institucional (…) la planificación sucesoria se integra en el gobierno corporativo y deja de pertenecer exclusivamente al ámbito del derecho patrimonial y sucesorio.  

(…) la necesidad de preservar la unidad del proyecto empresarial sin sacrificar los derechos individuales de los miembros de la familia ha impulsado el desarrollo de instrumentos específicos —como el protocolo familiar, los pactos parasociales adaptados al entorno familiar o los mecanismos de atribución preferente— (…)

 

(…) la apertura a inversores externos obliga de redefinir los equilibrios tradicionales entre control familiar y profesionalización (…)

 

(…) los desafíos derivados de la financiación y la entrada de terceros (…) se aborda no como compartimento estanco, sino como dimensión independiente de un mismo modelo organizativo

Ø  ¿Está nuestra Empresa Familiar preparada para abrirse a inversores externos?

o   ¿Cómo entrarían?

o   ¿Además de en el capital, le damos acceso al gobierno?

o   ¿Qué dice el protocolo familiar al respecto?

§  ¿Qué modificaciones deberemos incluir?

       o   ¿Qué clausulas serán claves en el futuro pacto de socios?

 

(…) La Empresa Familiar obliga a repensar categorías clásicas —interés social, autonomía de la voluntad, transmisión patrimonial, estructura de poder societario— a la luz de la continuidad generacional y de la institucionalización jurídica de los vínculos familiares.

 

«Un grupo humano no es una organización

 mientras su actuación conjunta no sea gobernada»[ii]

 

La Empresa Familiar: Gobierno, sucesión y sostenibilidad en el siglo XXI de Blanca Ballester Casanella pone el acento en la importancia de la planificación del gobierno, la propiedad, sucesión, financiación, conflictos, medicación… temas fiscales, mercantiles, laborales…

Ø  ¿En manos de quien hemos dejado estos temas?

Ø  ¿Le damos la importancia que tienen?

Ø  ¿Qué asesores “legales” tenemos?

o   ¿Qué necesitamos? Defiendo que mi abogado “despacho” es una prolongación de mi estructura —mientras más conozca nuestros planes, mejor nos podrá ayudar. Nunca debemos mirarlos como un coste —siempre serán una inversión— prueba a no estar bien asesorado.   

 

«Empresa bien cuidada,

familia cohesionada»[iii]

 

Fundamentos y gobierno corporativo de la Empresa Familiar

En el contexto actual, la Empresa Familiar se enfrenta a una serie de retos estructurales que condicionan su viabilidad y su capacidad de adaptación (…) el desafío del relevo generacional (…) la falta de planificación, la ausencia de sucesores preparados o los conflictos entre herederos pueden comprometer gravemente la continuidad del proyecto empresarial.

Ø  ¿Cómo puede el gobierno corporativo hacer más sostenible la Empresa Familiar?

o   ¿Cómo son nuestros órganos de gobierno?

o   ¿Cómo deberían ser?

§  ¿Qué nos frena a hacer cambios?

 

(…) la profesionalización del gobierno corporativo. La creciente complejidad de los mercados, la internacionalización y la presión regulatoria obligan a muchas Empresas Familiares a revisar sus estructuras de gobierno, incorporando órganos formales de decisión, consejeros independientes y mecanismos de control interno (…)

Ø  ¿Cuenta nuestro Consejo de Administración con consejeros independientes?

o   ¿Son un coste o una inversión?

§  ¿Qué aportan?

 

(…) la resistencia al cambio, unida a estructuras de decisión concentradas en generaciones fundadoras, puede dificultar la adaptación a este nuevo entorno competitivo.

Ø  ¿Cómo rompemos el status quo reinante —sin romper la cohesión en torno al proyecto empresarial?

 

La sucesión en la Empresa Familiar: Planificación jurídica y fiscal

Desde la perspectiva jurídica, la sucesión de la Empresa Familiar se sitúa en la intersección de varios sectores del ordenamiento: el derecho de sucesiones, el derecho societario, el derecho fiscal (…) el derecho de familia (…)

 

Sostenibilidad [ESG] y responsabilidad social

La Empresa Familiar presenta una posición particularmente relevante (…) Su orientación al largo plazo, la identificación entre propiedad y gestión y la estrecha vinculación con el entorno social y territorial la convierten en un actor privilegiado para la implementación de estrategias de sostenibilidad. A diferencia de otros modelos empresariales más orientados al corto plazo, la Empresa Familiar tiene a integrar de forma natural consideraciones sociales, reputacionales y de continuidad intergeneracional (…)

 

Prevención y resolución del conflictos en la Empresa Familiar

La conflictividad intra-familiar constituye de los principales factores de riesgo para la estabilidad y continuidad de la Empresa Familiar. A diferencia de otras formas empresariales, en la Empresa Familiar los conflictos no se limitan al ámbito estrictamente económico o societario, sino que se ven intensificados por la superposición de relaciones personales, vínculos afectivos y expectativas patrimoniales (…)

 

(…) la conflictividad intra-familiar puede tener orígenes diversos. Entre los más frecuentes se encuentran los conflictos derivados de la sucesión, las discrepancias en torno a la gestión y la estrategia empresarial, las tensiones entre socios gestores y socios meramente patrimoniales y las percepciones de trato desigual en el reparto de beneficios o el acceso al poder (…)

 

La mediación (…) Su enfoque colaborativo y su orientación al consenso la convierten en una herramienta especialmente adecuada para los conflictos en los que subyacen tensiones emocionales, expectativas no satisfechas o problemas de comunicación (…)

(…) permite separar el conflicto personal del conflicto societario, favoreciendo soluciones que preserven tanto la cohesión familiar como la viabilidad de la empresa (…)

 

En la Empresa Familiar, el arbitraje permite resolver conflictos societarios sin exponer públicamente las tensiones internas, lo que contribuye a proteger la reputación corporativa y la imagen de la familia empresaria (…) su utilización exige una cuidadosa delimitación del ámbito objetivo de la clausula arbitral, a fin de evitar controversias sobre su alcance y garantizar su eficacia jurídica.

 

(…) La previsión de cláusulas escalonadas de mediación y arbitraje permite anticipar los conflictos y dotar a la familia empresaria de un marco claro y previsible para su resolución. Esta previsión refuerza la cultura del diálogo y reduce la probabilidad de que los conflictos deriven en litigios judiciales prolongados y destructivos.

Ø  ¿Tenemos cláusulas de mediación—arbitraje en nuestro protocolo familiar?

o   ¿Las hemos tenido que activar alguna vez?

La prevención de conflictos requiere asimismo una profesionalización del gobierno corporativo. La presencia de consejeros independientes, asesores externos o comités especializados puede aportar objetividad y reducir la personalización de las decisiones. En la Empresa Familiar, donde las emociones y las dinámicas personales desempeñan un papel relevante, la intervención de terceros imparciales contribuye a desactivar tensiones y a legitimar las soluciones adoptadas.

 

(…) la revisión periódica de los estatutos sociales, de los pactos parasociales y del protocolo familiar permite identificar posibles focos de conflicto antes de que se materialicen. Esta anticipación resulta especialmente relevante en momentos de cambio, como el crecimiento de la empresa, la incorporación de nuevas generaciones o la apertura a terceros (…)

 

La Empresa Familiar ante la financiación, la inversión y la apertura a terceros

La financiación constituye uno de los retos estructurales más relevantes para la Empresa Familiar (…) la necesidad de crecimiento, innovación, internacionalización o adaptación a entornos tecnológicos y regulatorios cada vez más exigentes obliga a muchas empresas a replantear sus modelos tradicionales de financiación, basados fundamentalmente en recursos propios y una aversión histórica al endeudamiento externo o la entrada de terceros en el capital social.

Ø  ¿Cómo nos financiamos?

Ø  ¿Cómo debemos de empezar a hacerlo?

Ø  ¿Cómo pilotamos la transición?

Ø  ¿Quién la lidera?

o   ¿Qué libertad de acción le vamos a dar?

Ø  ¿Queremos tener un socio externo a la familia?

Ø  ¿Dónde le damos entrada?

o   ¿Construimos una sociedad mercantil solo incardinada al negocio y dejamos las participaciones de la familia en una holding?

§  ¿Qué ventajas tiene?

§  ¿Qué costes?

 

«Cuando dos elefantes se pelean,

quien más sufre es la hierba de alrededor»[iv]

 

La Empresa Familiar

Gobierno, sucesión y sostenibilidad en el siglo XXI

Blanca Ballester Casanella

Editorial Dykinson

 

Link de interés

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

 

«La cualidad de un líder se refleja en las exigencias

que pone a sí mismo»[v]

 

ABRAZOTES

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[i] John C. Maxwell

[ii] Juan Antonio Pérez López

[iii] Alfonso Solans

[iv] Proverbio africano

[v] Ray Kroc