viernes, 29 de mayo de 2020

Libros y habilidades directivas en la era del Covid-19 (II)

Estimad@s amig@s
Fuente: Lahoradigital.com

He querido dar continuidad al post Libros y habilidades directivas en la era del Covid-19 (I) e incluir la cultura empresarial y poner foco en el propósito que, aunque no son habilidades directivas, era el hilo argumental primigenio con el que lo escribí. Después de dejar que éste se asentara y darle vueltas a lo que se está demandando en el estado actual he querido escribir está segunda parte que entiendo como directivos no deberíamos obviar.

La cultura empresarial
La cultura de la compañía nos sirve de guía, de cayado no solo en momentos de bonanza, también en los de gran necesidad como el que estamos viviendo en la actualidad, inmersos como estamos en una grave crisis sanitaria, económica y social a nivel mundial.
Necesitamos empresas que sean motores de la recuperación, que se vuelquen en la reconstrucción de sus respectivos países, para ello es necesario una cultura empresarial sólida, comprometida, coherente y con un amplio sentido social.
Debemos de enmarcar los escenarios de gestión empresarial a los que tendremos que hacer frente una vez se vaya desactivando el estado de alarma. Por un lado, están las expectativas de los stakeholders que se preguntaran como ha sido la labor de la empresa en este periodo. Por el otro, qué oportunidades para el cambio hemos detectado, cuáles vamos a incorporar, postergar o finalmente desechar y cómo maridan con la cultura empresarial de la compañía.  
Hay empresas que están consiguiendo mejorar mucho su imagen de marca y reputación gracias a la colaboración desinteresada. Desde el minuto uno de declararse el estado de emergencia se han volcado en poner toda su maquinaria al servicio de la sociedad.
Nos queda un nuevo desafío a partir del «día D» como empresa socialmente responsable en el nuevo escenario post-coronavirus, y en esencia es el mismo que vivimos durante la crisis del Covid-19: garantizar la protección de los colaboradores, garantizar la cadena de suministro y la caja para que todo ello solidifique la sostenibilidad a largo plazo.
Estamos en un momento que el que no podemos flaquear desde el punto de vista de la integridad empresarial No es momento de hacer «apagones éticos» en estos momentos impactaría en el corto, medio y largo plazo de la compañía; por pura coherencia con la cultura, los valores y el propósito. Por último y no menos importante en un contexto de crisis como el que estamos viviendo representa una ventana de oportunidad para reposicionar nuestros compromisos sociales.
Por concluir,  de las crisis siempre emergen oportunidades, tenemos una la de sentar las bases de empresas más comprometidas con la sociedad, lo que ha unido el coronavirus que no lo separe el post-coronavirus. Volveremos a la normalidad en breve, a una nueva normalidad que todo apunta será diferente, no nos olvidemos de los aprendizajes que hemos obtenido de esta crisis.

La empresa ha perdido frente a gran parte de la sociedad el sentido de su existencia y necesita imperiosamente reencontrarlo. Limitar sus fines a la generación de riqueza para los accionistas dificulta la obtención de un valor compartido. La responsabilidad social como mera filantropía no soluciona el problema.
Muchas empresas exponen sus misiones y valores, no muy convencidas de su importancia. Este libro ha explorado el significado de estos conceptos y su aplicación exitosa a partir de casos de empresas que pueden señalar el camino a seguir para triunfar como las dificultades que se presentan para mantener el éxito en un mundo global.
Empresas, grandes o pequeñas y de distintos países, han crecido y obtenido excelentes beneficios cuando su misión ha sido la de satisfacer una necesidad social y desarrollar valores.
Ante la fuerte competitividad de los negocios, en un mundo globalizado, el camino a seguir que propone este libro permitirá a la empresa encontrar un sentido de existencia frente a la sociedad y promover un capitalismo más humano, equitativo y sustentable.

«Me lo contaron y lo olvidé,
lo vi y lo entendí
,
lo hice y lo aprendí»

Confucio

El propósito
El libro del profesor Juan Antonio Pérez Lopez nos puede ser de ayuda para formular o reformular el propósito de la empresa. La monografía de Harvard Deusto aporta una visión de un grupo de empresarios y directivos de escuelas de negocio sobre el propósito, la relevancia que estos momentos difíciles estamos dando a los valores, la necesidad de transmitir mayor confianza y generar un nexo de unión más sólido con todos los stakeholder de la empresa. 

Este libro es un manual sobre la dirección de empresas dirigido a economistas, empresarios, ejecutivos, directivos y estudiantes de estas materias en los institutos de empresa y facultades universitarias. Se divide en tres partes:
• La empresa como organización humana.
• Las decisiones de gobierno: qué criterios deben regir las decisiones de los directivos.
• La acción directiva: cómo se aplican estas decisiones, el diseño y la planificación estratégica.

Monográfico sobre la relevancia de ser empresas con propósito.
El hilo temático es el concepto empresas con propósito, un reto al que todas las empresas deben mostrar sensibilidad, pues es innegable que cada vez hay más consumidores que quieren vincular sus compras, ya sean de productos o servicios, a compañías con valores, que se caracterizan por una visión ética.

«Quien no actúa como piensa,
termina pensando (justificando) como actúa»
Juan Antonio Pérez Lopez

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jueves, 7 de mayo de 2020

Crisis; Cómo reaccionan los países en los momentos decisivos

Estimad@s amig@s

Sinopsis
En Armas, gérmenes y acero y en Colapso, Jared Diamond ya revolucionó nuestra visión del auge y la caída de las civilizaciones. Ahora, el autor concluye su monumental trilogía adentrándose en una dimensión psicológica que complementa el impresionante universo histórico, geográfico y económico recogido en su obra.
El resultado es este revelador estudio comparativo de cómo seis países han sobrevivido en su historia reciente a crisis decisivas mediante un duro proceso de autoevaluación y transformación. Diamond identifica patrones en la superación de la adversidad y, dirigiendo su mirada hacia el futuro, plantea que quizás el mundo esté desperdiciando sus recursos y embarcándose en un viaje de conflicto político y declive.
Una narración tan épica como irresistible.

«Lo que no nos mata,
nos hace más fuertes»
Friedrich Nietzsche

Prólogo
El legado de Cocoanut Grove
Dos historias • ¿Qué es la crisis? •
Crisis personales y crisis nacionales •
Lo que este libro es, y lo que no es • Plan del libro

A lo largo de la vida, la mayoría de nosotros pasará alguna vez, o varias, por un momento de inestabilidad o crisis y seremos capaces de solucionarlo, o no, mediante algunos cambios personales. De forma similar, los países también pasan por crisis nacionales que, de un modo análogo, pueden resolverse o no con éxito poniendo en marcha algunos cambios a escala nacional (…)

(…) a lo largo de la vida, muchos de nosotros experimentaremos alguna tragedia individual en primera persona o bien indirectamente, a través de la experiencia de algún familiar o un amigo (…)

(…) las crisis y las presiones para implementar cambios sobrevienen tanto a los individuos como a los grupos que estos conforman en todos los niveles: el de las personas concretas, los equipos, las empresas, los países y el mundo en su conjunto (…) saber gestionar satisfactoriamente estas presiones externas e internas requiere de la implantación de cambios selectivos. Y eso es tan cierto para el caso de las naciones como para el de los individuos.
La palabra clave aquí es «selectivos». Ni en el caso de las personas ni en el de los países es posible, ni deseable, realizar un cambio total, mediante el cual uno se deshaga de todo lo que conllevaba su identidad anterior. El reto, tanto para los países como para las personas en crisis, es saber determinar cuáles son los rasgos de su identidad que funcionan bien y no hay que cambiar, y cuáles han dejado de funcionar y sí deben modificarse. Tanto los individuos como los países que se encuentran bajo presión deben hacer un balance honesto de sus competencias y de sus valores. Deben decidir, de entre todo lo que tienen, qué es lo que funciona bien y qué cosas siguen siendo aptas incluso en el nuevo contexto (…) deben tener la valentía suficiente como para reconocer qué es lo que deben cambiar para hacer frente a la nueva situación (…)  saber trazar una línea y poner el acento en aquellos elementos que son tan fundamentales para su identidad que se niegan a cambiarlos.

¿Cómo podemos definir lo que es una «crisis»? (…) se podría relacionar la crisis con el momento de la verdad (…)

(…) ¿cómo de breve, importante y poco habitual tiene que ser un punto de inflexión para merecer el apelativo de «crisis»? ¿Con qué frecuencia es útil clasificar los acontecimientos de la vida de una persona, o de un milenio de historia local, como una «crisis»? 

(…) la resolución de las crisis nacionales siempre conlleva interacciones de grupo y toma de decisiones en el seno de la nación (…)

(…) si las personas, o tan solo sus dirigentes, deciden reflexionar sobre las crisis vividas, quizás la comprensión del pasado nos ayude a resolver las crisis presentes y futuras.

«¡Nunca desperdicies
una buena crisis!»
Winston Churchill

Una crisis puede generar muchas oportunidades. solo si sabemos hacia donde dirigirnos, sabremos aprovecharas, ¿Qué hacemos?, nos dirigimos hacia el puerto más cercano para guarecernos o por el contrario salimos a mar abierto a pescar en océanos azules las oportunidades que vayamos detectando. Éstas pueden ser:
• Necesidades no cubiertas por los clientes,
• Nuevos hábitos de consumo,
• Sistemas de seguridad y protección personal contra contagios,
• Desarrollos de productos innovadores…

Las crisis generan aprendizajes, el aprendizaje nos debe de hacer avanzar, y los avances deben de conseguir que seamos mejores personas y por ende una mejor sociedad.

Tanto de las crisis personales como de las de los países debiéramos ser capaces de aprender. Jared Diamond nos brinda esa oportunidad examinando los doce factores que inciden en el desenlace de las crisis personales ─nacionales, en modo matriz, qué paso en esta circunstancia, qué aprendieron, que se pudo evitar, cómo están hoy en día.

Estamos inmersos en una crisis provocada por el Covid-19 que nos está haciendo desembocar en una segunda de índole económico y que conllevara desgraciadamente el cierre de muchas empresas, la destrucción de empleo, las perdidas de miles de vidas humanas… ¿qué estamos aprendiendo del Covid-19? ¿qué pudimos evitar? ¿nos estamos reforzando cara a las siguientes pandemias, que todo hace indicar que vendrán?

«Las crisis pulen tu vida.
En ellas descubres
lo que realmente eres»
Allan K. Chalmers

Epilogo
Lecciones, preguntas y perspectiva
Factores predictivos • ¿Son necesarias las crisis? •
El papel de los lideres en la historia • El papel de unos
líderes específicos • Y ahora, ¿qué? •
lecciones en el futuro

1.- Reconocimiento de encontrarse en una situación de crisis. Reconocer esta situación resulta más sencillo para los individuos que para los países, porque en el primer caso no es necesario que escrita un consenso entre muchos ciudadanos: reconocer o no que se está pasando por una crisis es un asunto de una sola persona (…)
2.- Asumir la responsabilidad; evitar el victimismo y la autocompasión, y no echar la culpa a los demás (…) no entregarse a la autocompasión ni sentirse una víctima, sino reconocer la necesidad de realizar cambios personales (…)
3.- Construcción de un cercado: el cabio selectivo
4.- Ayuda de otros países. La cuestión de la ayuda ajena, que es muy importante en las crisis personales, han desempeñado también un papel, bien positivo, o bien negativos, en la resolución de la mayor parte de las crisis (…)
5.- Adopción de otros países como modelo.
6.- Identidad nacional.
7.- Autoevaluación honesta.
8.- Experiencia histórica de crisis nacionales anteriores.
9.- Paciencia ante los fracasos nacionales.
10.- Flexibilidad nacional ante situaciones específicas.
11.- Valores centrales nacionales.
12.- Ausencia de constreñimientos geopolíticos.

¿Es necesario que un país se vea enfrentado a una crisis para decidirse a actuar o, por el contrario, los países emprenden alguna vez acciones anticipándose a sus problemas? (…)

¿Qué podemos aprender de la historia? (…) ¿qué podemos aprender de las respuestas a las crisis de los siete países que hemos visto en el libro?  (…) ¿quién podía haber predicho correctamente en junio de 1944 cómo sería el mapa de Europa del Este en la postguerra?

¿Qué podemos aprender de las historias de la vida y de las biografías de las personas concretas? ¿Son las personas, como ocurre con los países, tan complicadas, tan distintas entre sí, y están tan sujetas a sucesos imprevisibles que es difícil predecir su comportamiento, y mucho menos extrapolarlo de una persona a otra? (…)

¿Qué lecciones de este tipo se pueden extraer del estudio de la historia humana? (…)

«La historia está gobernada
por las acciones de los grandes hombres»
Thomas Carlyle


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«Sin crisis no hay méritos.
Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno,
porque sin crisis todo viento es caricia»
Albert Einstein

Recibid un cordial saludo

viernes, 1 de mayo de 2020

Liderazgo y gestión; Lo que podemos aprender de los fundadores


Estimad@s amig@s
Sinopsis
Entre los miles de fundadores, hemos escogido solo algunos de ellos. Son lo suficientemente diversos como para servirnos de ejemplo y poder entresacar algunas notas comunes que pueden ayudar a quienes ejercen labores de liderazgo y gestión en organizaciones de distinto tipo, y de manera especial a los emprendedores sociales.
Conocer a estos fundadores nos lleva a hacernos algunas preguntas: ¿qué les llevó a afrontar los retos de emprender y fundar algo nuevo?¿cómo consiguieron involucrar a más personas en sus proyectos?¿cómo ejercieron su liderazgo?; ¿cómo organizaron y gestionaron sus «empresas»?¿cómo hicieron frente a los conflictos? Ellos hicieron posible lo que para otros parecía imposible.

«Una visión compartida no es una idea.
Es una fuerza en el corazón de la gente,
una fuerza de impresionante poder.
Puede estar inspirada por una idea,
pero si es tan convincente
como para lograr el respaldo de más de una persona,
cesa de ser una abstracción.
Es palpable.
La gente comienza a verla como si existiera.
Pocas fuerzas humanas son tan poderosas
 como la visión compartida»
Peter Senge

Introducción
(…) ¿te imaginas que alguien quiera trabajar en una empresa que le pide un período de varios años de formación para ser admitido como miembro de pleno derecho, movilidad geográfica, grandes privaciones y sacrificios y, además, sin sueldo? (…)

(…) conocer a los fundadores nos lleva a plantearnos las siguientes preguntas: ¿qué les llevó a asumir los retos de emprender y fundar algo nuevo? ¿Cómo consiguieron involucrar a más personas en sus proyectos? ¿Cómo ejercieron su liderazgo? ¿Cuáles fueron sus valores? ¿Cómo organizaron y gestionaron sus «empresas»? ¿Cómo afrontaron los conflictos?

«En los labios del prudente
hay sensatez»
(Prov 10, 13)

«Si tu estas verdaderamente comprometido con tu meta (…) el universo entero conspira a favor de ti para que aparezcan los instrumentos y las personas que te permitirán lograrla»[i] ¿estás comprometido con tu meta? ¿Sabes lo duro que será llegar no a ella, sino simplemente a la casilla de salida? ¿Tienes claro el camino? ¿Qué quieres aportar a la sociedad?

Aprender se puede hacer de muchas personas, solo hay que tener la actitud y las ganas de hacerlo. Hoy hablamos de los aprendizajes que podemos extraer de los fundadores de compañías religiosas. Podemos sacar experiencias de como lo hicieron y extrapolarlas a nuestro sector, es cuestión de imaginación y creatividad.


«(…) el buen superior
es el que asume personalmente
 la responsabilidad
por lo que sale mal
y atribuye a los demás los éxitos obtenidos»

(…) algunos fundadores van descubriendo su misión poco a poco, es un lento proceso de discernimiento que puede durar muchos años (…)

No hay ningún prototipo de líder o emprendedor.
La variedad de fundadores es un ejemplo de ello.

Quien tenga inquietudes de emprendedor ha de estar dispuesto a afrontar la incomprensión e incluso el rechazo de los demás (…)

(…) la tenacidad y la esperanza son condiciones esenciales para no desanimarse y seguir adelante, afrontando todos los obstáculos que aparecen en el camino de un emprendedor (…)

(…) si consigues ver, visualizar, lo que quieres lograr, es más fácil que puedas lograrlo. Y a la inversa, si no lo «ves», es más difícil que lo logres.

(…) el líder debe tener una visión clara de la organización y generar las estrategias necesarias para desarrollarla, lo cual se logra mediante la unión de personas altamente motivadas y comprometidas para convertir esa visión en realidad (…)[ii]

Los fundadores tuvieron éxito en la medida en la que antepusieron «el proyecto» a sus propios intereses y deseos personales.

Flexibilidad para el cambio, pero desde la claridad de las ideas, sabiendo quienes somos y buscando siempre la verdad.

Los valores del líder
(…) tenacidad, esperanza, verdad, amor
·       Prudencia
·       Sensibilidad y delicadeza vs ñoñería
·       Sentido de la justicia
·       Humildad
·       Compostura
·       Templanza, ascesis, disciplina
·       Alegría
·       Perdón y reconciliación
·       Buscar la perfección

«No se preocupe tanto por saber qué hay que hacer cuanto de hacer con perfección lo que se sabe»
Haineuve

·       Libertad interior o lo efímero del éxito
·       Fortaleza: afrontar el sufrimiento y la «noche oscura»
·       Superar los límites personales

Es asombrosa la capacidad de superación del ser humano cuando no se deja encorsetar. Salgamos de nuestras cárceles mentales.

Enseñar con la palabra y con el ejemplo
«Por tanto, cuando alguien acepta el título de abad, debe enseñar a sus discípulos de dos maneras; queremos decir que mostrará todo lo que es recto y santo más a través de su manera personal de proceder que con sus palabras. De modo que a sus discípulos capaces les propondrá los preceptos del Señor con sus palabras, pero a los duros de corazón y a los simples les hará descubrir los mandamientos divinos en la conducta del mismo abad. Y a la inversa, cuando indique a sus discípulos que es nocivo para sus almas, muéstrelo con su conducta que no deben hacerlo».

«Amé la justicia y aborrecí la iniquidad.
Por eso muero en el destierro»
Antonio María Claret

«¡Es mayor título de gloria matar la guerra con la palabra que a los hombres con la espada, y procurar y mantener la paz con la paz, no con la guerra!»[iii]

Las tres armas: mostrar afecto por el otro, inteligencia emocional y capacidad de dialogo.

«Siempre que en el monasterio hayan de tratarse asuntos de importancia, el abad convocará a toda la comunidad y expondrá él personalmente de qué se trata. Una vez oído el consejo de los hermanos, reflexione a solas y haga lo que juzgue más conveniente. Y hemos dicho intencionadamente que sean todos convocados a consejo, porque muchas veces el Señor revela al más joven lo que es mejor»[iv]

He aquí, pues, los elementos clave de un líder que quiera ser un buen comunicador: vive la vida ―y sus proyectos― con pasión, transmite pasión cuando comunica, muestra afecto y preocupación por los demás, comunica desde su propia interioridad y transmite paz y serenidad.

La figura del «mayordomo» en el monasterio equivale a lo que llamamos administrador (…)
• Sera una persona sensata, madura de costumbres, sobria y humilde.
• No actuara por su cuenta, sino siguiendo las directrices del abad.
• Si a alguien le tiene que denegar una petición poco razonable, lo hará con humildad y dándole las razones oportunas.
• Si no tiene algo que le piden, al menos responderá a la persona con buenas palabras.
• Tendrá un especial cuidado con los miembros más débiles de la institución.
• Vigilará su propia alma, es decir, estará pendiente de cultivar su mundo interior para no ceder a las tentaciones del cargo.

En contraprestación a estas cualidades, son evidentes las características de un mal administrador:
• Glotón, altivo, perturbador, injurioso, torpe y derrochador.
• Trata mal a los demás miembros de la institución, sin ninguna delicadeza, ni buenas palabras.
• Deniega las peticiones sin dar razones.
• No se preocupa de las personas más necesitadas.
• No cultiva su mundo interior.

La primera clave del éxito para captar fondos es el apasionamiento. Si no vives con pasión tu proyecto como emprendedor, olvídate, de conseguir recursos para él.

La credibilidad es la segunda clave del éxito para captar fondos. Si manifiestas pasión por tu proyecto pero no resultas creíble tienes un problema.

Tercera clave del éxito: saber comunicar nuestras ideas y dar visibilidad a nuestros proyectos.

Cuarta clave del éxito: cuanto mayor y más variada sea tu red de contactos, tanto mayores son tus posibilidades de captar recursos para tu proyecto.

Quinta clave del éxito: en la medida en que cultives tus relaciones personales conseguirás más apoyos para tu proyecto.

Sexta clave del éxito: diversifica tus fuentes de recursos. A mayor diversificación, mayor garantía de futuro para tu proyecto.

Séptima clave del éxito: la captación de fondos y recursos implica también realizar una cuidadosa y delicada acción política, que puede ir desde el cultivo de buenas relaciones hasta la realización de actos de presión, pero intentado evitar el conflicto abierto.

«Vivimos en una tiempo de posibilidades infinitas.
No, la gente aún no entiende
lo más mínimo de nuestro tiempo
es un tiempo excepcional.
Cualquier cosa es posible»
Jacques Van Ginneken[v]

Conclusión
¿Qué caracteriza a las empresas longevas?
Según Arie de Geus, la clave del éxito, está en la conjunción de cuatro capacidades especiales:
1.   La aptitud de emprender, relacionada con la sensibilidad y a escucha atenta del entorno y sus transformaciones ―crisis, revoluciones― que permite anticiparse a los cambios.
2.   La disposición a constituirse en una comunidad de personas que participan en una aventura conjunta, con una identidad propia y un fuerte sentido de pertenencia.
3.   La capacidad para compartir, que incluye espíritu abierto, tolerancia a la diversidad y disposición para establecer alianzas.
4.   Prudencia financiera para enfocar adecuadamente el crecimiento de la empresa.

«Las obras de Dios siempre empiezan por muy poco.
Su principio es oscuro, humilde,
despreciable a los ojos humanos.
El remate, el fin de la obra, es siempre grande,
sublime, admirable, divino»
Enrique de Ossó[vi]


Link de interés

«Los hombres tienen necesidad de una disciplina
 que los forme e instruya de un modo justo.
La perfección obtenida por esa disciplina
 merece ser apetecida»
Carta V a Nebridio

Recibid un cordial saludo


[i] Goethe
[ii] Philip Kotler
[iii] La ciudad de Dios, San Agustín de Hipona
[iv] Regla de San Benito
[v] Jesuita, fundador y promotor de la organización «Mujeres de Betania»
[vi] Fundador de la Compañía de Santa Teresa