Estimad@s amig@s
Sinopsis
La familia ha sido la
primera institución humana, a partir de ella han surgido movimientos, causas y
luchas, así que no es extraño pensar en la empresa familiar, de hecho, es la
forma organizacional que predomina en el mundo. A pesar de ser un modelo bastante
aplicado, surgen muchas dudas alrededor de la gestión entre los temas
empresariales y las relaciones familiares, ¿cómo lograr profesionalizar la
empresa y mantener la armonía familiar?
Además de las preocupaciones
entre el balance de familia y empresa, en estas organizaciones se viven otras
situaciones que requieren especial atención, como las brechas generacionales,
la organización de directivos, el consejo familiar, propiedad y herencia.
Ante las grandes preguntas
que se pueden hacer las familias empresarias y los emprendimientos familiares, Jon Martínez Echezárraga
construye una serie de reflexiones que aportarán al criterio y formación de
cada lector, que puede ser empresario, dueño o socio de una empresa familiar.
Este libro le servirá al empresario como una herramienta para cuestionarse y
planear su ruta al éxito. Acompañando sus reflexiones, al finalizar cada
capítulo, hay una serie de preguntas con las que el lector puede interactuar
para aprender y poner en práctica.
«El declive se puede
detectar.
El declive se puede
evitar.
El declive se puede
revertir»[i]
¿Existe el deseo de continuidad? Disculpad que vaya al grano, pero algunas veces el camino más corto es ser directo. Leemos, hablamos, reflexionamos sobre la Empresa Familiar pero no nos paramos a preguntarnos:
Ø ¿Deseamos seguir?
Ø ¿Cuál es el proyecto empresarial?
Ø ¿Cómo crecer?
Empresas Familiares de Jon Martínez Echezárraga a través de 18 capítulos nos invita a reflexionar a corto, medio y largo plazo. Utilizando el arte de las preguntas nos va “obligando” a pararnos y pensar:
Ø ¿Qué estamos haciendo?
Ø ¿Qué deberíamos estar haciendo?
o
Las personas
o
La familia
o
La empresa
«Nadie es capaz de
todo,
ni incapaz de nada»[ii]
La Empresa Familiar
Ø ¿Está la siguiente generación preparada para hacer crecer y profesionalizar la empresa?
― ¿La empresa o la
familia primero?[iii]
(…) “Primero está la
familia, pero dado que la familia es lo más importante, hay que cuidar la
empresa, porque si no, podemos perder tanto la empresa como la familia” (…)
(…) primero está la familia.
La razón es simple: ¿para que tener una empresa familiar si no es para
beneficiar a la familia? ¿Cuál es el fin ultimo de una empresa familiar sino el
bien de la familia?
(…) “Las personas pasan,
pero las instituciones quedan” (…) institucionalizar[iv] la
empresa familiar para que la familia empresaria pueda continuar con éxito a través
de las generaciones (…)
(…) el dinero es importante
pero no debe ser decisivo. Los dividendos o retiros son el justo premio para
los dueños, pero no deben hacer que la empresa familiar pierda competitividad por
no reinvertir lo suficiente. Los dividendos deben “endulzar” las vidas de los
familiares dueños, pero no sostenerlas (…)
Ø (…) ¿Se mezclan y confunden los temas familiares y empresariales?
Ø Los familiares de edad similar que trabajan en la empresa, ¿ganan todos el mismo salario?
o
¿Deberían
hacerlo?
§
¿Por
qué?
Ø ¿Hay transparencia en su familia empresaria? ¿Los socios pasivos son considerados e informados de los grandes temas y resultados de los negocios?
Ø ¿Cómo
se decide en su familia: unanimidad o consenso?
o
¿Cuál
es la opción que aporta mayor cohesión?
§ ¿Qué puntos débiles tiene?
Ø ¿Qué política de dividendos tiene su empresa?
o
¿Qué
grado de dependencia tiene la familia de ellos?
o
Además
del dividendo ¿tienen los socios alguna herramienta que les pueda dar liquidez
en momentos de necesidad?
Ø ¿Cuenta la familia con nuevos líderes empresariales en la siguiente generación?
Ø ¿Cuán alineada o de acuerdo está su familia con los temas fundamentales?
Ø ¿Cuenta su empresa con un buen gobierno corporativo?
Ø ¿Tiene su familia un buen gobierno familiar?
La familia empresaria
— Familias empresarias, ¿juntos para siempre?
La decisión de seguir juntos
como miembros de una familia empresaria, que comparte la propiedad y a veces el
trabajo de una empresa familiar, no es una decisión trivial (…) toda familia
empresaria debería preguntarse cada cierto tiempo si quiere seguir juntos
y por qué, en lugar de separar sus esfuerzos individuales. Si venden o se reparten la empresa, seguirán
siendo familia, pero no familia empresaria.
La empresa familiar no debe
ser una prisión donde sus dueños (…) no puedan salir (…)
Ø ¿Cómo
podemos evitar que nuestra Empresa Familiar sea una jaula de oro para los
socios?
(…) es sano y bueno
cuestionarse la continuidad. Si hay affecctio societatis o deseo
de seguir siendo socios, los miembros de la familia continuarán unidos en la
propiedad. Pero si no lo hay, puede ser mejor la convivencia y felicidad de los
miembros de la familia el emprender rumbos distintos.
— Familias empresarias: la responsabilidad del apellido
(…) “¿Saben por qué me preocupo personalmente de la calidad del servicio en este hotel?” (…) “Porque mi apellido está en cada servilleta y en cada puerta del hotel”[v]
Ø ¿Está
el apellido de su familia incorporado en la razón social de la empresa o en
alguna de sus marcas?
La sucesión y el retiro
(…) no hay verdadera sucesión sin retiro del líder (…)
(…) la sangre suele nublar
la razón y se escoge al sucesor más
por sus genes que por sus méritos (…)
(…) el retiro no es a los
cuarteles de invierno (…)
(…) coordinar la sucesión en
la gestión o liderazgo de la empresa con la sucesión en la propiedad (…)
(…) no existe el sucesor
perfecto (…) preguntarse cuál es la visión ideal del sucesor que uno quisiera
tener para conducir los destinos de la empresa como gerente
general.
(…) el retiro no debe
implicar una desvinculación total de la empresa[vi], sino
la entrega del cargo de ejecutivo máximo o gerente general. Al entregar el
mando, puede seguir
siendo útil como director, asesor o consejero (…) continuar
contribuyendo con sus valiosas experiencias y conocimientos (…)
Siguiente generación
— Las reglas de entrada a la empresa familiar
(…) “páguele a su hijo para
que no vaya a la empresa”[vii] (…) es
más barato tenerlo fuera que dentro de la empresa, a pesar de la remuneración
que recibía.
¿Qué requisitos o reglas de
entrada es bueno establecer para los hijos, de manera que quienes se incorporan
sean un verdadero aporte y le agreguen valor a la empresa? (…)
— ¿En que puesto debería partir mi hijo?
(…) para aprender a “mandar”[viii],
primero hay que aprender a obedecer, a seguir las instrucciones de alguien que,
ojala no sea un familiar muy cercano, y menos su padre. Es importante que un
hijo aprenda a respetar la autoridad de otros que están por encima de el en la
jerarquía de la organización (…)
— Hijos: ¿en el directorio o en la gestión?
¿Cómo preparar (…) a los
hijos para ser buenos directores de las empresas controladas por su familia? (…)
participando en la gestión de esas empresas como ejecutivos en puestos de línea
(…) trabajando en otras empresas que no son de la familia (…)
Gerencia y liderazgo en la empresa familiar
— Elegir un CEO familiar o no familiar
La mayoría de las empresas controladas por familias que cotizan en bolsa (…) suelen escoger CEOs no familiares (…) los mercados financieros suelen castigar a las empresas dirigidas por miembros de la familia controladora (…)
Ø ¿Qué tipo de dirección necesita en esta fase nuestra empresa familiar?
o
¿Tenemos
ese perfil dentro de la familia?
§ ¿Está incorporado?
· ¿Quiere aspirar al puesto?
Ø Si traemos un perfil no familiar ¿Cómo será el proceso de onboarding?
o
¿Separamos
la parte empresarial de la familiar?
§ ¿Quién se encarga de?
— El CGO[ix]: verdadero líder de la empresa familiar
El CGO suele aparecer
en dos versiones (…) como líder que, cumpliendo con el calendario de la
sucesión, se retira de la gestión para dejarla en manos de la siguiente
generación y decide construir tanto el gobierno de la empresa como el de la
familia (…) como líder de los hermanos o primos (…)
¿Qué cualidades suelen reunir los CGO? (…) tienen una visión de largo plazo de los negocios, pero también la capacidad para vigilar y controlar la marcha de la empresa en el corto y medio plazo son personas éticas, respetuosas con los valores y sensibles a los temas de familia. Les preocupa generar confianza, reflejar transparencia y ser justos con el resto de los miembros de su familia. Son organizados y desean crear una institucionalidad y buen gobierno en la empresa y la familia. Ponen a la familia primero (…) procuran que la empresa crezca y sea muy competitiva para que perdure en el tiempo.
¿Cuáles son las grandes tareas del CGO?
• Velar por el crecimiento,
rentabilidad y buen ambiente de trabajo en la empresa familiar.
• Buscar la unidad y armonía
en la familia.
• Procurar profesionalizar al
máximo la empresa.
• Buscar la
profesionalización de la familia empresaria.
• Ocuparse de los temas de
la propiedad.
• Planificar la sucesión en
la gestión y la propiedad.
• Identificar, respetar y
transmitir los valores de la familia a la siguiente generación.
• Mostrar compromiso y
transparencia.
• Construir el gobierno
de la empresa.
• Construir también el gobierno
de la familia.
Gobierno de la empresa
— Qué es y para qué sirve el Consejo de Familia
(…) funciones
más importantes y prioritarias que debe cumplir el Consejo de Familia (…) conciliar
(…) buscar la armonía y unidad dentro de la familia empresaria, y ayuda a
prevenir los posibles conflictos y a resolverlos cuando se presentan (…) el Consejo
debe ocuparse de la tarea de formar o “educar” a la familia
—especialmente a la siguiente generación— en los valores que esta desea que
perduren a través de las generaciones, y en las complejidades de gobernar y
administrar una empresa familiar (…) mantenga informada a la familia
acerca de los grandes temas y asuntos que atañen a la empresa familiar (…) legislar[x] respecto
de cómo se va a conducir la familia en los tres círculos[xi] (…)
(…)
el Consejo de Familia vela por la familia, la junta de accionistas (…) por la
propiedad (…) el directorio[xii]
(…) vela por los negocios y las decisiones estratégicas de la empresa.
— Quienes deben integrarse en el Consejo de Familia
(…) un
equipo de trabajo (…) debería tener —idealmente— entre cinco y ocho integrantes
(…)
¿Quiénes dentro de la familia? (…)
Ø ¿Qué dice el protocolo familiar al respecto?
Ø ¿Qué criterios deberíamos tener presentes a la hora de integrar a familiares?
Protocolo
— El protocolo de una familia empresaria
(…) es mucho mejor discutir
los problemas cuando “aún no tienen apellido[xiii] (…)
— Los grandes temas del protocolo
(…) los miembros de toda la
familia empresaria deben preguntarse si quieren seguir juntos como socios, por
qué y qué los mueve a continuar haciendo negocios en familia (…)
(…) definir como se va a
organizar la familia empresaria para enfrentar unida o alineada el futuro. ¿Va
a existir un Consejo de Familia? ¿Cuál va a ser su misión y funciones? ¿Quiénes
van a integrar el Consejo de Familia, cómo serán elegidos y por cuánto tiempo?
¿Qué decisiones va a tomar el Consejo de Familia y cuales no? ¿Habrá una
asamblea o reunión de toda la familia, que funciones va a cumplir y con
qué frecuencia se va a reunir?
(…) ¿Qué órganos de gobierno corporativo existirán y cuáles serán sus funciones (…) ¿Cuántos miembros tendrá el directorio, cuántos serán familiares y cuántos externos? ¿Cómo elegirlos, por cuánto tiempo, cómo remunerarlos? ¿Cómo se distribuirán las decisiones entre la junta, el directorio y la gerencia? ¿Cómo se coordinará el directorio con el Consejo de Familia?
Ø ¿Deberían ser evaluados?
o
¿Quién
los evalúa?
§ ¿Qué papel podría jugar la Comisión
de nombramientos?
o
¿Con
qué periodicidad?
o
¿Plan
de mejora?
(…) ¿Vamos a permitir que
los hijos puedan trabajar en la empresa de la familia? ¿Qué requisitos de
estudios y experiencia le vamos a pedir para ingresar? ¿A qué nivel de la
organización deben entrar los hijos? (…) ¿Pueden los miembros de la
familia prestar servicios a la empresa, tales como asesoría legal,
financiera, logística, etc.? ¿Pueden ser clientes o
proveedores de la empresa?
Relaciones familiares
— ¿Es bueno que los hijos trabajen con los padres?
(…) ¿Qué desean los padres al invitar a sus hijos a trabajar con ellos? (…)
(…) ¿Qué desean los hijos
al trabajar con los padres? (…)
(…) ¿De que depende la
compatibilidad? (…)
— ¿Contrataría a su yerno en la empresa familiar?
(…) “a mi hijo puedo decirle
una barbaridad y a los pocos días pedirle perdón y nos reconciliamos, pero a mi
yerno, no. Es muy probable que pierda no solo a mi yerno, sino también a mi
hija. Por eso prefiero no contratarlo”.
Manejo de conflictos
— Crisis en las empresas familiares
(…) tipos de conflictos en las empresas familiares
• Conflictos estructurales[xiv]
• Conflictos generacionales[xv]
• Conflictos entre hermanos[xvi]
• Conflictos entre genero
Conflictos comunicacionales
• Conflictos derivados de la
disgregación o aglutinación de la familia
Propiedad y herencia
— Cuándo y cómo distribuir la propiedad entre los hijos
(…) “Hay que entregar con la
mano caliente, no con la mano fría” (…)
Distribuir en vida no
significa, necesariamente, entregar el control de la propiedad a los hijos (…)
pueden retener todo o parte del control (…)
— Cómo asegurar el futuro de la empresa familiar
(…) ¿Cómo se puede
asegurar la supervivencia y crecimiento de la empresa familiar sin distribuir
la propiedad de ella de manera desigual entre los hijos? (…)
Fin de la empresa familiar
— ¿Cuándo vender la empresa familiar?
— Cuándo conviene seguir y cuándo conviene salir del negocio
Manejo del patrimonio y family office
— Family office y wealth management
• ¿Ha tenido dividendos o
retiros[xvii] su
familia empresaria en los últimos años?
• ¿Posee su familia una oficina o firma aparte para el manejo de esos dineros?
Ø ¿La debería tener?
Ø ¿Quién la dirigiría?
Ø ¿Qué servicios prestaría a la familia empresaria?
— ¿Qué prefiere: comer o dormir bien?
(…) los miembros de la
familia deben preguntarse qué quieren hacer con su vida y con su patrimonio. ¿Asegurar
una vejez tranquila?, ¿dejar un importante patrimonio a sus hijos,
nietos y alguna obra social?, ¿Invertir en nuevos negocios? O ¿darse
el gusto de cosas que nunca hicieron?
— Cómo educar a los hijos en la abundancia
(…) ¿Cómo debemos criar y
educar a nuestros hijos para que la abundancia de bienes no trastoque sus
vidas? (…)
Filantropía
— Filantropía y endowments
¿Qué ventaja tiene recibir un endowments en lugar de un flujo anual? (…)
Empresas multifamiliares
— Las empresas multifamiliares
(…) empresas de propiedad
igualitaria (…) empresas de propiedad desigual (…) empresas donde una familia
controla y las demás son minoritarias (…)
Otros temas
— Nepotismo y empresas familiares
(…) Pisístrato (…)
ofreció los máximos cargos políticos a miembros de su familia y amigos en los
que tenía absoluta confianza para evitar que otros lo derrocaran (…) Pompeyo
otorgó importantes responsabilidades a su yerno Metelo
Escipión, de nula capacidad en el ámbito militar (…) Napoleón
Bonaparte permitió que gran parte de sus familiares trabajara en su gobierno y
nombro a su hermano José (…) como rey de España (…) hubo papas en
la Edad Media que favorecieron a sus sobrinos con el manejo de bienes de la
iglesia (…)
«Un legado familiar
no se hereda,
se construye»[xviii]
Reflexiones
inspiradoras que mueven a la acción a empresarios y sus familias
Jon
Iñaki Martínez Echezárraga
Link de interés
• La
continuidad de la Empresa Familiar
• Gobernando
la Empresa Familiar: con visión transformadora y liderazgo positivo
• El
Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
• Empresas
que perduran: Principios básicos de las compañías con visión de futuro
• Buen
Gobierno Corporativo: Bases conceptuales y aplicaciones prácticas
• La
casa de los artesanos, Hermès: La Maison
• El
desafío en la sucesión de las Empresas Familiares
• Mitos
y mortales: Liderazgo y sucesión en la Empresa Familiar
• Sucesor
no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• El
quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de
organizaciones
• La
segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa
ejecutiva
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
—JIN-4
El protocolo familiar y su conveniencia
— DGN-501
Protocolo familiar (II)
— DGN-640
El protocolo familiar: ámbito y contenido
• El
arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• Trabajando
el consejo de la Empresa Familiar
• ¿Son
iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• Gestión
del patrimonio familiar
• Patrimonio
y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office
«La fortuna
nunca sobrevive a
tres generaciones»[xix]
ABRAZOTES
[i] Jim Collins
[ii] Carlos Llano
[iv] Pp., 21 (…) Institucionalizar la
empresa implica profesionalizarla y dotarla de las mejores prácticas de
administración y gobierno
[v] J. W. Marriot Jr.
[vi] Pp., 61 (…) Benedicto XVI fue un gran “embajador” (…) ha
estado al servicio de su sucesor (…) para lo que este necesitara (…)
[vii] Peter F. Drucker
[viii] Rasgos para mandar bien
Ø
La
autoridad ― Marco Aurelio
Ø
La
fortaleza ― Alejandro Magno
Ø
La
prudencia ― Rommel
Ø
La
templanza ― Patton
Ø
La
velocidad en la ejecución ― Napoleón
Ø
El
carisma (Gladiator: “Lo que hacemos en esta vida se refleja en la Eternidad”.
Es el ejemplo del líder carismático).
[ix] Chief Governance Officer (…)
quien lidera el gobierno de la empresa
[x] Pp., 102 (…) legislar es
"Rayar la cancha"
(…) expresión coloquial argentina que significa
establecer los límites, las reglas o las normas dentro de un contexto
determinado, ya sea un equipo, un proyecto o una conversación
Ø
Criterios, políticas…
[xi] Propiedad, Gobierno y Gestión
[xii] Consejo directivo
[xiii] Pp., 108 (…) cuando todavía no hay
miembros específicos de la familia involucrados en la decisión.
[xiv] Pp., 138 Los conflictos estructurales
(…) se derivan de la existencia de los tres círculos o subsistemas que
conforman la empresa familiar (…) ¿Cómo podemos manejar estos conflictos
familiares? (…)
[xv] Pp., 138 Los conflictos
generacionales se derivan de la existencia de más de una generación en la
empresa familiar (…) conflictos entre padres e hijos, entre tíos y sobrinos e
incluso entre empleados familiares y no familiares de distintas generaciones
(…) ¿Cuáles son las recomendaciones que se pueden hacer para evitar o
mitigar este tipo de conflictos? (…)
[xvi] Pp., 139 Los conflictos entre
hermanos (…) son algunos de los más frecuentes (…) ¿Qué podemos sugerir para
manejarlos? (…)
[xvii] Repartos
[xviii] Alberto Govantes
[xix] “Fu bu guo san dai”
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