El mapa cultural: Las 8 escalas de nuestras barreras culturales y cómo sortearlas

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Sinopsis

Cuando te das cuenta de que, antes de hacer una crítica, los estadounidenses se hartan a halagos mientras que los alemanes no se andan con rodeos; o que los asiáticos muestran reverencia por la jerarquía, mientras que para los suecos cualquiera puede ser jefe, caes en que nos regimos por un contexto cultural que es imprescindible entender antes de pensar en relacionarse con alguien de otro país.

La comunicación entre culturas es el gran reto de la economía global, y disponer de las claves necesarias para facilitar la comprensión puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La experta reconocida Erin Meyer desgrana los 8 puntos diferenciales de nuestros rasgos culturales y nos facilita las herramientas para afrontar de manera eficaz los retos comunicativos más comunes en el mundo de las relaciones internacionales. El mapa cultural se ha convertido en la obra de referencia para cualquier lector que quiera desenvolverse de la forma más consciente y cómoda en este terreno sutil, y a veces traicionero, en el que se espera que personas de orígenes distintos trabajen juntas en armonía.

«Escucha antes de hablar y

aprende antes de actuar»

Introducción

(…) los estereotipos nacionales confunden en lugar de ayudar (…) lo que suele pensarse de los franceses es que son unos maestros de la comunicación implícita e indirecta, que hablan y escuchan con sutileza y sensibilidad, mientras que se considera que los estadounidenses tienden a la comunicación explicita y directa: cuanto más contundente mejor (…)

(…) los directivos dan feedback a sus subordinados. En un entorno francés, los comentarios positivos suelen brindarse de forma implícita, mientras que los negativos son más directos. En Estados Unidos sucede justo lo contrario. Los directivos americanos suelen ser claros con los comentarios positivos mientras que tratan de amortiguar los mensajes negativos envolviéndolos en un lenguaje alentador y optimista (…)

(…) un movimiento de la cabeza a medio camino entre la negación y el asentimiento. Si uno viaja a la India por negocios, pronto descubrirá que ese gesto no indica desacuerdo, duda o falta de apoyo, como sucedería en la mayoría de los demás países (…) sugiere interés, entusiasmo o, en ocasiones, una escucha respetuosa (…)

(…) millones de personas trabajan en entornos globales, pero siguen viéndolo todo desde su propia perspectiva cultural y asumiendo que todas las diferencias, controversias y malentendidos se deben a la personalidad (…)

(…) Hablar de diferencias culturales nos conduce a los estereotipos y, en consecuencia, a encasillar a las personas según sus “rasgos generales”. En lugar de hablar sobre cultura, es importante juzgar a las personas en cuanto individuos, no como meros productos del entorno.

(…) las creencias y los patrones de comportamiento culturales con frecuencia influyen en la percepción (lo que vemos), la cognición (lo que pensamos), y la acción (lo que hacemos) (…)

«La clave del éxito se asienta en

diez mil horas de práctica»[i]

(…) puede que uno se considere un comunicador excelente en su propia cultura, pero lo que funciona en casa podría no conectar tan bien con personas de otro lugar.

- ¿Te consideras un buen comunicador?, ¿A nivel local o intercultural?

- Hablar con franqueza ¿es un regalo o una bofetada?

- ¿Tenemos identificadas las barreras culturales que frenan el trabajo con el equipo?

Erin Meyer a través de 8 escalas culturales pone en valor su experiencia como experta en negocios internacionales y profesora del área de comportamiento organizacional en INSEAD para evangelizar sobre la necesidad que tenemos los directivos de entender y conocer la cultura local de nuestro equipo.

- ¿Podemos dar feedback por igual a un español que a un chino?

- ¿Lo interiorizan igual?

Nos quejamos muchas veces que nuestro equipo no hace sus tareas que les hemos encomendado ¿Nos hemos parado a preguntarnos que han entendido de nuestro encargo? Si no entendemos como interioriza ―responde a los mensajes el equipo, ¿Cómo les vamos a exigir responsabilidades?

«El poder de un alto directivo

es el poder de persuadir»[ii]

Las 8 escalas

• Comunicación: Contexto bajo frente a contexto alto.

― Contexto bajo: La buena comunicación es precisa, simple y clara. Los mensajes se expresan y entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada si contribuye a aclarar la comunicación.

― Contexto alto: La buena comunicación es sofisticada, llena de matices y capas. Los mensajes se expresan y se leen entre líneas. A menudo el mensaje no se dice expresamente, sino que es implícito.

• Evaluación: Feedback negativo directo frente a feedback negativo indirecto.

― Feedback negativo directo: El feedback se da de manera franca, sincera y sin rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros positivos ni se suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores absolutos (“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las criticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.

― Feedback negativo indirecto: El feedback se da con cuidado, de manera sutil y diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros positivos. A la hora de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”, “no es muy profesional”). Las criticas se imparten en privado.

El directivo inteligente y global sabe adaptarse: modificar levemente su comportamiento, practica la humildad, tantea el terreno antes de hablar, asume que hay una buena voluntad por parte del interlocutor e invierte tiempo y energía en establecer relaciones cordiales.

• Persuasión: Privilegiar los principios frente a privilegiar la aplicación.

― Basada en aplicaciones: Las personas aprenden a comenzar con un hecho, una afirmación o una opinión y, a continuación, añaden conceptos que respalden o expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es preferible comenzar un mensaje o informe con un resumen o una lista con los puntos fundamentales. Las discusiones se abordan de forma práctica y concreta. En los entornos empresariales se evitan los debates teóricos y filosóficos.

― Basada en principios: Las personas aprenden a desarrollar primero una teoría o un concepto complejo antes de presentar un hecho, afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje o informe construyendo un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se valoran los principios contextuales que fundamentan cada situación.

• Liderazgo: igualitario frente a jerárquico.

La escala del liderazgo toma la idea de Hofstede de distancia al poder y la aplica específicamente a los negocios (…)

- ¿Cuánto respeto o deferencia se muestra a una figura de autoridad?

- ¿Hasta qué punto el jefe es un dios?

- ¿Es aceptable saltarse niveles en tu empresa? Si deseas comunicar un mensaje a alguien dos niveles por encima o por debajo de ti, ¿deberías respetar la cadena jerárquica?

- Si eres el jefe, ¿Qué te confiere un aura de autoridad?

― Igualitario: La distancia ideal entre el jefe y el subordinado es corta. El mejor jefe actúa como facilitador entre iguales. Las estructuras organizativas son planas. La comunicación a menudo salta las líneas jerárquicas.

― Jerárquico: La distancia ideal entre el jefe y el subordinado es amplia. El mejor jefe es un director fuerte que lidera desde la primera línea. El estatus es importante. Las estructuras organizativas son fijas y con múltiples capas. La comunicación sigue unas líneas jerárquicas establecidas.

• Decisión: Toma consensuada frente a toma de arriba abajo.

― Consensuada: Cada decisión se toma en grupo por acuerdo unánime.

― De arriba abajo: una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).

• Confianza: Basada en las tareas frente a basada en las relaciones.

― Basada en las tareas: La confianza se desarrolla mediante actividades asociadas al negocio. Las relaciones laborales se establecen y se abandonan con facilidad, según la utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu trabajo, eres de fiar y me gusta trabajar contigo, confió en ti.

― Basada en las relaciones: La confianza se desarrolla a partir de comidas juntos, saliendo de copas o junto a la maquina del café. Las relaciones laborales se establecen lentamente y a largo plazo. Como he visto quien eres en profundidad, he compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían de ti, me fio de ti.

• Desacuerdos: Confrontar frente a eludir la confrontación.

(…) Confucio predicaba una doctrina de cinco relaciones constantes que determinan cómo el padre debe comportarse con el hijo, el hermano mayor con el menor, el amigo con más experiencia con el menos experimentado, el marido con la mujer y el soberano con el súbdito (…) la armonía reina en el grupo cuando cada miembro desempeña su rol y refuerza el de los demás (…)

― Dado a la confrontación: El desacuerdo y el debate son positivos para el quipo o la organización. La confrontación abierta es apropiada y no afectará negativamente a la relación.

― Que elude la confrontación: El desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo y afectara negativamente en la relación.

(…) para que una reunión te dé la sensación de haber sido todo un éxito (…) ¿Qué debe suceder?

- En una buena reunión, se toma una decisión.

- En una buena reunión, se discuten y debaten distintos puntos de vista.

- En una buena reunión, se aprueba formalmente una decisión tomada antes de la reunión.

• Planificación: Tiempo lineal frente a tiempo flexible

― Tiempo lineal: Las etapas de un proyecto se llevan a cabo en orden, completando una antes de comenzar con la siguiente. Cada cosa se hace a su tiempo. Sin interrupciones. El objetivo final es la fecha limite y se respeta el calendario. La rapidez y la buena organización se valoran más que la flexibilidad.

― Tiempo flexible: Las etapas de un proyecto se abordan de forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad. Se hacen muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las interrupciones. El objetivo es la adaptabilidad y se valora la flexibilidad por encima de la organización.

«Diles lo que vas a decirles,

luego díselo y,

por último,

diles lo que has dicho»

Epílogo

La forma en que estamos condicionados a ver el mundo en nuestra propia cultura nos parece tan obvia y común que nos resulta difícil imaginar que alguien haga las cosas de otra manera. Hasta que no empezamos a identificar lo que es típico en nuestra cultura, pero distinto en otras, no comenzamos a abrirnos a un dialogo en el que compartimos, aprendemos y, en última instancia, comprendemos.

Los lideres siempre han necesitado entender la naturaleza humana y las diferencias de personalidad para tener éxito en sus empresas; no es ninguna novedad. Lo que sí es una novedad es que los líderes del siglo XXI precisan estar preparados para comprender un conjunto de estilos de trabajo más amplio y rico que nunca para determinar qué aspectos de una interacción son solo el resultado de la personalidad y cuáles se deben a diferencias en la perspectiva cultural.

«Para participar en un conflicto,

no hace falta un cuchillo para cortar,

sino una aguja para coser»[iii]

El mapa cultural

Las 8 escalas de nuestras barreras culturales y cómo sortearlas

Erin Meyer

Península

Link de interés

• Comunicar para transformar

• Smart Feedback: Conversaciones para el desarrollo del talento

• Persuasión: La clave del éxito en la comunicación de los negocios

• El liderazgo al estilo de los Jesuitas: Las mejores prácticas de una compañia de 450 años que cambió el mundo