lunes, 7 de julio de 2025

El buen gobierno de la familia empresaria: Cómo gobernar con cabeza, crecer con propósito y dejar un legado duradero

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Las empresas familiares representan la base del tejido empresarial de muchos países. Son proyectos de vida donde se cruzan apellidos, emociones y balances. Pero también enfrentan retos únicos que pocas veces se abordan con la claridad que merecen. Este libro es una guía realista, práctica y directa para quienes lideran o forman parte de una empresa familiar. Con un enfoque claro: vender más, gestionar mejor y construir un legado duradero.

A lo largo de estas páginas, José Antonio Moreno —empresario, consultor y profesor con décadas de experiencia en el acompañamiento a familias empresarias— desgrana los desafíos únicos que estas enfrentan: desde la sucesión y los conflictos internos hasta la profesionalización, la cultura organizacional o el arte de vender con propósito y comparte ideas prácticas, reflexiones y aprendizajes basados en casos reales de empresas de distintos sectores y tamaños. Desde los grandes nombres del panorama internacional hasta las compañías locales que han sabido reinventarse con éxito.

Aquí no encontrarás fórmulas mágicas, sino lecciones aprendidas sobre el terreno y consejos aplicables que abordan el buen gobierno familiar, entendido como la clave para alinear intereses, ordenar la toma de decisiones y construir relaciones duraderas entre familia, propiedad y gestión; el liderazgo, el cuidado del equipo y, sobre todo, el crecimiento sostenible de la empresa.

Este libro es una hoja de ruta para fortalecer lo que realmente sostiene a una empresa familiar a largo plazo. Porque cuando el negocio crece, pero la familia se desordena, todo está en riesgo. Y cuando hay gobierno, visión y compromiso compartido, el legado no solo se conserva: se multiplica.

 

«Si no hay empresa, no hay familia,

y sin familia no hay empresa»[i]

 

Introducción

Brindemos por la familia

(…) lejos de ser entidades obsoletas o estancadas en el tiempo, las empresas familiares son verdaderos motores de desarrollo: generan empleo, impulsan la innovación y contribuyen al crecimiento económico. Su importancia es innegable (…)

 

«Si deseas sobrevivir en el largo plazo (…)

 estresa tu modelo de empresa,

imagina situaciones límite,

 dedica un tiempo a situar mentalmente a tu empresa en un entorno complejo»[ii]

 

¿Está bien gobernada nuestra familia empresaria?

Ø  ¿Hace falta que lo esté?

Ø  ¿Qué nos aporta en buen gobierno?

 

José Antonio Moreno nos invita utilizar la cabeza para algo más que llevar la gorra. Pensar en crecer, propósito, legado, largo plazo, sostenibilidad, comunicación, transparencia, empatía, patrimonio, lo que viene siendo el día a día de la Empresa Familiar.

 

El buen gobierno en la Empresa Familiar, algunos podemos llegar a pensar que hay una burbuja en torno al tema y no sin falta de razón. Si miramos desde el otro lado de la mesa y nos hacemos preguntas con frialdad y distancia:

Ø  ¿Qué pasaría si gestionásemos la Empresa Familiar con mala praxis?

Ø  ¿Nos comprarían los clientes?

Ø  ¿Querrían los proveedores servirnos?

Ø  ¿Cuánto tiempo tardaríamos en bajar la persiana —cerrar el negocio y abocar la familia a la destrucción empresarial?

 

Es recomendable mirar las situaciones desde la perspectiva del blanco al igual que del negro, después buscaremos los grises, pero poniendo en la balanza qué aporta cada una de las situaciones.

 

«En la balanza del destino,

el musculo no pesa tanto como el cerebro»[iii]

 

(…) cada empresa es un mundo (…) todos los negocios familiares comparten cierto número de características comunes que hacen de ellas un espécimen muy particular. Son estos rasgos los que suponen, a la vez, su fortaleza y su debilidad; su oportunidad y su desafío.

• La propiedad y el control: dos ejes en manos de la familia[iv]

• La continuidad generacional como elemento definitorio[v]

• El peso de las relaciones familiares[vi]

• La cultura y la idiosincrasia familiares: vectores de dirección[vii]

 

El criterio de control y la gestión de la empresa

• Modelo clásico[viii]

• Modelo de propiedad suficiente[ix]

• Modelo de venture capital[x]

 

El criterio de la dedicación de la familia a la empresa

• Empresa de trabajo familiar[xi]

• Empresa de dedicación familiar[xii]

• Empresa de gobierno familiar[xiii]

• Empresa de inversión familiar[xiv]

 

Como mejorar y profesionalizar[xv] los mecanismos de toma de decisiones

• El desarrollo de un gobierno empresarial solido

• Contratación de talento externo

• Establecimiento de comités y consejos asesores

• implementación de procesos de planificación estratégica

• Promoción de la comunicación efectiva

 

Cómo mejorar y profesionalizar los mecanismos de comunicación

• Establecer una estructura de comunicación clara[xvi]

• Fomentar la transparencia y la confianza[xvii]

• Escuchar activamente a todos los miembros de la familia[xviii]

• Establecer protocolos de comunicación[xix]

 

La empresa familiar es mucho más que una simple reunión de familiares que trabajan juntos. Va más allá de los lazos de sangre y se convierte en una entidad independiente con una identidad propia y una misión clara. A medida que la empresa crece y se desarrolla, se vuelve crucial reconocer y valorar está dimensión adicional que trasciende a la familia y abarca a todos los empleados que forman parte de ella.

(…) meritocracia[xx] y el profesionalismo (…) los empleados son reconocidos y valorados por su competencia, su experiencia y sus contribuciones individuales, independientemente de su relación familiar con los propietarios (…)

 

(…) la sucesión en la empresa familiar es siempre una crisis

(…) es un momento crítico que afecta no solo a la compañía en sí, sino también a la familia (…)

Ø  ¿Cómo podemos aprovechar la crisis de la sucesión para salir reforzados?

 

Las vulnerabilidades de la empresa familiar y cómo afrontarlas

• Desmotivación de la familiar y los directivos

• Falta de un plan estratégico

-     Plan estratégico de la familia

-     Plan estratégico de la empresa

• Problemas de financiación y endeudamiento

-     Gestión del patrimonio familiar

• Falta de liderazgo[xxi]

 

Las causas de muerte de una empresa pueden ser tanto internas como externas. Entre los factores internos, los conflictos familiares, la falta de liderazgo, la falta de planificación estratégica y la resistencia al cambio contribuyen de manera clara al declive de una empresa familiar. estos problemas suelen relacionarse con la gestión deficiente y la incapacidad de adaptase a las nuevas realidades del mercado.

 

Cómo saber si es el momento de disolver o vender la empresa

La decisión de disolver o vender una empresa familiar es una de las más difíciles y dolorosas a la que los propietarios pueden enfrentarse (…) puede ser la opción más sensata y estratégica (…) ¿Cómo saber cuándo es el momento de disolver o vender la empresa familiar?

 

(…) la renovación estratégica puede ofrecer una oportunidad para revitalizar y asegurar la supervivencia a largo plazo (…)

(…) identificar y abordar los problemas clave a los que se enfrenta la empresa, sean financieros, operativos, de falta de innovación o en la demanda de productos y servicios (…)

(…) desarrollar una estrategia de renovación sólida (…) definir objetivos claros y realistas para la empresa y determinar cómo se alcanzaran (…)

(…) se requiere el compromiso y la cooperación de todos los miembros de la familia que estén involucrados en el negocio, de los fundadores a los sucesores, pasando por otros miembros de la familia que ocupe roles clave.

 

(…) toda la renovación es un proceso de gran cambio, y la gestión correcta y efectiva es esencial para garantizar que la empresa pueda navegar con éxito por esta transición sin caer en aquello que pretende evitar, esto es, su desaparición (…)

 

«Todo negocio familiar

está marcado por vínculos emocionales intensos»[xxii]

 

El buen gobierno de la familia empresaria

Cómo gobernar con cabeza, crecer con propósito y dejar un legado duradero

José Antonio Moreno

LID editorial


Link de interés

Manual de la Empresa Familiar: Gestión, gobernanza, sucesión  

Empresas Familiares: Reflexiones inspiradoras que mueven a la acción a empresarios y sus familias

Trabajando el Consejo de la Empresa Familiar

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

• La sucesión en la Empresa Familiar

• La planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar

El director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y directivos

• Toma de decisiones y gobierno de organizaciones

La revolución PUMA

― DGI-390 Gobierno corporativo de Grupo Osborne: Entrevista al presidente, D. Ignacio Osborne Cologan

De Zara al cielo: Marta Ortega y el futuro de Inditex

Manual de supervivencia para la Empresa Familiar

Ángeles y demonios de la Empresa Familiar: 10 herramientas que ayudan a la continuidad de la Empresa Familiar

Patologías de los empresarios familiares

Ética en la Empresa Familiar

• Ética en el gobierno de la empresa 

 

« El talento gana partidos,

pero el trabajo en equipo gana campeonatos»[xxiii]

 

ABRAZOTES


[i] José Antonio Moreno

Ø  ¿Somos conscientes de la afirmación del autor?

Ø  ¿Qué estamos haciendo para preservar la familia, la empresa, la Empresa Familiar, la familia empresaria?

Ø  ¿Qué deberíamos estar haciendo?

o   ¿Por qué?

[ii] José Antonio Moreno

Ø  ¿Hemos estresado nuestro modelo de empresa?

Ø  ¿El equipo diseño distintos escenarios?

Ø  ¿Cómo hemos salido del proceso, debilitados, reforzados?

[iii] Omar Khayyam

[iv] En una empresa familiar, la propiedad y el control recaen en manos de la familia, lo que implica que el núcleo familiar tiene una participación directa en la toma de decisiones y en la gestión del negocio.

[v] Pp., 24 La continuidad generacional puede definirse como la facultad de las empresas para perdurar a lo largo del tiempo, pasando de una generación a otra y manteniendo la esencia y los valores familiares en el negocio.

(…) aspiración a perdurar y trascender más allá de la generación fundadora. La continuidad generacional implica la preparación y el relevo sucesorio planificado, en el que los miembros de la familia se preparan y asumen roles de liderazgo en la empresa.

₁. Recordemos que la sucesión debe formar parte de un proceso y no convertirse en un suceso no planificado.

[vi] Pp., 25 (…) las relaciones familiares tienen un peso directo en la gestión, ya que los miembros de la familia suelen ocupar puestos clave y desempeñar roles de liderazgo en la organización. También influyen en el estilo de liderazgo y en la toma de decisiones (…) puede ser más rápida y flexible, ya que existe mayor comprensión y conocimiento de las motivaciones y necesidades de los miembros de la familia.

[vii] Pp., 26 La cultura y la idiosincrasia familiares influyen necesariamente en la dirección estratégica y en la toma de decisiones (…) los valores, las tradiciones y las creencias arraigadas en la familia y se transmiten de generación en generación, moldeando la identidad y la forma de hacer negocios de la empresa (…)

En una empresa familiar, el apellido se entrelaza con la cultura organizacional (…) define el ADN de la compañía. Los valores y principios se reflejan en las políticas, las prácticas y los comportamientos empresariales y pueden influir en aspectos como la relación con los empleados, la gestión del talento, la responsabilidad social y la relación con los proveedores.

[viii] La familia no solo mantiene la propiedad de la empresa, sino que tambien se encarga de su gestión (…) la familia ocupa roles clave en la dirección y toma de decisiones estratégicas (…) estrecha vinculación entre lo familiar y lo empresarial (…)

[ix] La familia (…) tiene una participación significativa en la propiedad de la empresa (…) le permite mantener el control (…) transmitir la gestión a profesionales externos (…) se reserva principalmente las tareas de administración y gestión (…)

[x] (…) además de desarrollar su negocio tradicional, la familia actúa como un fondo de capital riesgo, invirtiendo en ideas de negocio de otros miembros de la familia que puedan ampliar la estructura empresarial (…)

[xi] (…) cualquier miembro de la familia tiene derecho a trabajar en ella (…)

[xii] (…) la familia se reserva los puestos de dirección (…) los lideres empresariales provienen exclusivamente de la familia (…)

[xiii] (…) se reserva el gobierno de la empresa, pero no trabaja en ella ni la dirige directamente

[xiv] (…) la familia actúa principalmente como inversor de capital (…)

[xv] ¿A qué llamamos profesionalizar? Es una pregunta que me hago mucho días. Abusamos del término profesionalizar, pero no tengo tan claro si todo el mundo es capaz de definir:

Ø  ¿Qué es profesionalizar una Empresa Familiar?

Ø  ¿Cuál debería de ser la hoja de ruta que siguiera la familia que quiere profesionalizar la empresa?

Ø  ¿Cuáles deberían ser las prioridades?

Ø  ¿Quién las marca?

 

¿Qué entendemos por profesionalizar el Empresa Familiar?

Profesionalizar no es “traer de fuera” ni desplazar a la familia. Es asumir con rigor la responsabilidad de hacer bien las cosas, elija quien se elija.

Oigo muchas veces que “profesionalizar” se entiende como fichar directivos externos. Creo que es mucho más que eso: se trata de asegurar que cada puesto clave esté ocupado por la persona más capacitada, ya sea un miembro de la familia o no.

Profesionalizar es un proceso, no un salto al vacío. Y empieza por dentro.

Ø  ¿Qué aporta la familia?

Ø  ¿Qué puede aportar un directivo externo?

 

Pp., 157 (…) la profesionalización promueve la toma de decisiones basada en datos y análisis en lugar de decisiones impulsivas y emocionales. Los profesionales aportan experiencia en la evaluación de riesgos y oportunidades, lo que resulta en decisiones más fundamentadas y estratégicas.

[xvi] Pp., 65 (…) establecer canales de comunicación formales y definir roles y responsabilidades (…) identificar quienes son los actores clave en el proceso (…) tanto en el ámbito familiar como en el empresarial (…)

[xvii] Pp., 66 (…) la transparencia implica compartir información relevante de manera abierta y accesible. La confianza se construye a través de la honestidad, la coherencia y el cumplimiento de los compromisos (…)  

[xviii] Pp., 68 (…) prestar atención completa a lo que los demás tienen que decir, comprender su perspectiva y responder de manera adecuada (…)

[xix] Pp., 69 unos buenos protocolos de transmisión de información agilizan y facilitan intercambios de información (…)

(…) desempeñan un papel vital en la gestión de la información y la toma de decisiones (…)

• Definir canales de comunicación.

• Establecer frecuencia y regularidad.

• Clarificar roles y responsabilidades.

• Definir formatos y estructuras de comunicación.

• Definir medidas de seguimiento y evaluación.

[xx] Pp., 75 (…) la meritocracia implica que las oportunidades de crecimiento y desarrollo se basen en el mérito y el rendimiento, lo que permite a la compañía atraer y retener talento de alta calidad (…)

[xxi] Pp., 126 Un buen líder es capaz de transmitir la visión, los valores y los objetivos de la empresa a toda la organización; debe ser un comunicador hábil y estar dispuestos a escuchar a otros. También implica inspirar y motivar a los empleados y miembros de la familia para alcanzar su máximo potencial. Un líder debe ser un modelo a seguir y fomentar un ambiente positivo.

[xxii] José Antonio Moreno

Ø  El uso de la inteligencia emocional nos debería de ser de gran ayuda para gestionar los conflictos, celos, resentimientos…

Pp., 49 (…) la gestión emocional adecuada se vuelve crucial para mantener un clima laboral saludable y garantizar la armonía entre la familia y la empresa (…)

[xxiii] Michael Jordan 

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