De Zara al cielo: Marta Ortega y el futuro de Inditex

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Sinopsis

¿Cómo y porqué ha colocado Amancio Ortega a su hija como reina del nuevo escaparate de Inditex? ¿Quiénes son y cuánto recibirán los herederos de su fortuna? ¿Cómo ha diseñado el reparto de la misma para evitar conflictos familiares? ¿Superará Inditex el trago que supone la transmisión de la propiedad a los herederos?

Tras construir Zara desde cero y abrazar un éxito empresarial sin precedentes en España, Amancio Ortega se enfrenta en la actualidad al mayor reto de su vida: legar su patrimonio a los herederos en paz, sin que la empresa se resienta, y guiar a Marta en su travesía presidencial.

Casi veinte años después de la publicación de De cero a Zara, del que se vendieron más de 25.000 ejemplares, este libro analiza las entretelas personales, económicas y laborales del Grupo Inditex, tanto de sus aciertos como de sus errores, para no poner en riesgo su prometedor futuro.

«El abuelo empezó el carro,

los hijos acabarán el carro y

es posible que los nietos acaben con el carro»[i]

• ¿Serán capaces los miembros de la segunda generación de perpetuar el legado de Amancio Ortega?

• ¿A qué dificultades se enfrentan?

• ¿Qué debilidades pueden convertir en oportunidades?

Inditex en la mayor empresa familiar del país, como todas ellas más tarde o más temprano se enfrenta al reto de la sucesión. En el caso que nos ocupa, hemos asistido a una sucesión en dos tiempos; primero asistimos a la llegada de Pablo Isla como primer sucesor de Ortega; y en este segundo acto ya con la empresa más madura, profesionalizada si cabe, con el plácet del mercado, cede el testigo a su hija Marta.

Jesús Salgado nos descubre el grupo Inditex de una manera diferente —si utilizamos el símil del iceberg—, hasta ahora conocíamos sobre sus marcas, logística, fabricación, diseño, sostenibilidad, pero por el contrario poco sabíamos sobre el gobierno corporativo del grupo y sus filiales, las sociedades patrimoniales, —Sicav, Socimi, family offices—, y otras inversiones.

De ZARA al cielo es un libro para todos los públicos, llama la atención de los curiosos, pero sin duda puede ser de ayuda para empresarios familiares que quieran ordenar su patrimonio y tengan dudas sobre su sucesión. Los consultores encontrarán ejemplos muy didácticos de cómo ejecutar determinadas restructuraciones empresariales y patrimoniales. También los miembros de la siguiente generación de la empresa familiar que tengan que diseñar su hoja de ruta como directivos, consejeros o accionistas responsables encontrarán su cuota de enseñanza. Asumir el relevo necesita querer, conocer, respetar la empresa y lo que está representa.

«Si queremos que todo siga como está,

es necesario que todo cambie»[ii]

(…) ¿Cuándo arranco realmente el proceso de relevo de la cúpula directiva? (…)

(…) Ortega es un hombre de largo plazo y de visión hacia el futuro. Luego, también es cierto que a él le gusta resolver las cosas sobre la marcha y tomar decisiones rápidas. Pero siempre está pensando en el largo plazo. Cuando hace más de veinte años sacó la compañía a bolsa ya estaba pensando en el largo plazo, en lo que podría pasar cuando él no estuviera, y estaba convencido de que esa empresa tan grande tenía que tener garantizada su continuidad en el tiempo.

(…) La continuidad en el tiempo tenía que ver con solventar dos situaciones. Una, la de la propia empresa, cómo estuviera organizada y gestionada, y eso pasaba por avanzar en la profesionalización dándole las formas y las maneras de una gran multinacional (…)

(…) que Ortega se sintiese tranquilo, era el papel que iba a desempeñar su propia familia (…) inevitablemente tenía que acabar haciéndose cargo de la compañía (…) ese pensar en cómo hago para que no solo mi empresa esté preparada para el futuro, sino también para que mi relación, la de la familia con la empresa, esté preparada para el futuro.

(…) e él siempre iba y preguntaba, «oye, ¿tú sabes de esto? Ten el cargo, delego en ti, hay cosas de las que no sé o sé poco, aunque las grandes decisiones siempre las voy a tomar yo, que soy el dueño, he creado esto».

(…) Ortega nunca dimite de su capacidad de influir sobre todo en determinados ámbitos de la compañía (…) ¿Qué hacía Ortega?, ¿Qué ha hecho Ortega todos estos años? (…) ha confiado en la persona a la que le había entregado las riendas de la empresa (…) ha seguido influyendo, orientando y aconsejando en determinadas áreas en las que él se siente más fuerte y más capaz para tomar decisiones adecuadas (…)

(…) Inditex es mucho más que moda: es una máquina de generación de riqueza laboral y económica, así como un modelo empresarial que vale tanto para defensores como detractores (…)

(…) personas a las que solo se les exigía y exige, aparte de su entrega al proyecto, un requisito: ser los mejores en su especialista (…)

(…) «la idea de la innovación y superación permanente, que deberá seguir siendo el propósito motriz del grupo a lo largo del siglo XXI» (…)

La política del Consejo es delegar la gestión de los negocios ordinarios de la sociedad en los órganos ejecutivos y el equipo de dirección, y concretar su actividad en la función principal de supervisión (…) orientar a la política de la sociedad; controlar las instancias de gestión; evaluar la gestión de los directivos; adoptar las decisiones más relevantes para la sociedad y servir de enlace con los accionistas (…)

(…) el Consejo (…) está configurado como el máximo órgano de decisión, supervisión y control de la sociedad al tener encomendadas la dirección, administración gestión y representación de la misma, delegando con carácter general la gestión de los negocios ordinarios de Inditex a favor de los órganos ejecutivos y del equipo de dirección y concentrando su actividad en la función general de supervisión, que comprende orientar la política de Inditex, controlar las instancias de gestión, evaluar la gestión de los directivos, adoptar las decisiones más relevantes para la sociedad y servir de enlace con los accionistas.

(…) corresponde al Consejo (…) velar por el cumplimiento por la sociedad de sus deberes sociales y éticos y de su deber de actuar de buena fe en sus relaciones con sus empleados y con terceros (…)

Política de selección de consejeros

(…) análisis previo (…) análisis justificativo de la comisión de nombramientos, que podrá publicarse en la pagina web corporativa al convocar la junta general de accionistas a la que se someta el nombramiento, la ratificación o la selección de cada consejero (…) los candidatos (…) deberán reunir:

• Ser personas honorables, idóneas y de reconocida solvencia, competencia, experiencia y méritos.

• Ser profesionales íntegros, de conducta y trayectoria esté alineada con los principios recogidos en el código de conducta y prácticas responsables con la visión y los valores del grupo de Inditex.

El limite de edad para el cargo de presidente y consejero son los sesenta y ocho años, y en el caso del consejero delegado, los sesenta y cinco.

Comisiones del Consejo

• Comisión ejecutiva

• Comisión de auditoría y cumplimiento

• Comisión de nombramientos

• Comisión de retribuciones

• Comisión de sostenibilidad

La estructura orgánica del grupo está cimentada sobre el concepto de que «muy pocas personas» pueden reaccionar con más rapidez a la hora de tomar decisiones (…)

(…) Castellano era el que cartografiaba sobre papel los derroteros económicos de Inditex (…)

(…) estrategias de diversidad contable (…) ingeniería financiera practicada en los años previos a la salida a bolsa (…) en el mundo de la economía empresarial no hay ingeniero que se precie que no incluya en su gestión la pertinente y la permanente diversificación empresarial en sociedades paralelas cruzadas entre sí (…)

(…) recomendado que no hagan ningún tipo de operación en bolsa hasta pasados cuarenta y cinco días de la publicación de resultados o de cualquier hecho relevante (…)

Inditex, como sociedad matriz, es responsable de los servicios centrales corporativos (…) aquellos que comparten las seis cadenas y que facilitan el crecimiento internacional, la administración, el uso de la tecnología logística, la política general de recursos humanos, los aspectos jurídicos, la capacidad financiera (…)

(…) todos los proveedores y fabricantes del grupo tienen que cumplir con su código de conducta, que exige los estándares más elevados de responsabilidad social, medioambiental y de salud y seguridad.

(…) cada formato en sí mismo es una sociedad anónima, que actúa como tal en los distintos países donde tiene presencia directa o indirecta, si bien la matriz se encuentra en España (…)

(…) como cualquier compañía (…) tiene asumidos unos riesgos, unos condicionantes y unos litigios, algunos de ellos en curso, que constituyen su talón de Aquiles y que podrían, si no dar al traste con su negocio, sí poner chinas en el camino hacia su permanencia en el tiempo, lo que dificultará la tarea del equipo de Marta Ortega.

(…) «nuestro grupo tiene una vocación de liderazgo global, que solo es posible gracias a la contribución de nuestra gente, a su capacidad para generar ideas y relacionarse con nuestros clientes, a su orientación para trabajar en equipo y a su compromiso personal, tanto con Inditex como con su propia carrera profesional».

(…) de las huellas dejadas por Castellano como gestor fue la implantación de una política de austeridad y de reinversión de beneficios año tras año (…)

(…) de Pablo Isla ya decían en Altadis que era un perfecto director de orquesta trasladado al mundo empresarial. Destaca por hacer equipos. Los crea y una vez que están en perfecta conjunción delega en ellos.

(…) para él un jefe de Inditex debe tener «la capacidad de motivar y dinamizar equipos capaces de afrontar los retos de una compañía en continuo crecimiento» (…) «el liderazgo solo se entiende a partir de la concepción del equipo humano como principal activo de la empresa» (…)

(…) su actitud se ajustó como un guante a la cultura de la casa: lealtad, discreción, conocimientos y con el paso del tiempo resultados económicos.

(…) equilibrios que estaba haciendo Ortega entre la profesionalización de la gestión y el peso especifico de la familia (…)

El cometido básico de los directivos y empleados de Pontegadea es buscar en que invertir dinero cada año (…) la premisa es comprar edificios de oficinas, hoteles y locales comerciales en buenas calles de las grandes ciudades del mundo. No vale cualquier cosa: solo se compra lo mejor, en la mejor zona. Y si el precio parece inflado, no hay trato. Los activos deben ser sencillos y seguros, nada de viviendas y tampoco nada que pueda afectar a la imagen pública de la empresa o de Ortega, siempre muy discreto. Ortega solo compra los mejores activos.

El futuro parece estar ya fijado y en muy buenas manos, ya que nadie duda de la preparación de las herederas y de los equipos que la rodean (…)

«Inditex siempre ha sido,

antes que cualquier otra cosa, personas.

Personas que trabajan con mucha dedicación para alcanzar metas.

Personas que jamás se rinden,

personas que no se conforman

y que buscan siempre mejorar en todo lo que hacen»[iii]

De Zara al cielo

Marta Ortega y el futuro de Inditex

Jesús Salgado

La esfera de los libros

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